輕鬆做績效：讓員工和組織一起成長 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2026

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趙日磊 著

圖書標籤:

• 績效管理
• 員工發展
• 團隊建設
• 領導力
• 組織發展
• 目標設定
• 考核
• 激勵
• 溝通
• 高效工作

齣版社： 中國電力齣版社

ISBN：9787512325753

版次：1

商品編碼：10957012

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2012-03-01

用紙：膠版紙

頁數：282

字數：240000

內容簡介

　　 本書以"績效管理是企業上下級之間持續的溝通過程"為核心理念，圍繞績效管理幫助企業落實戰略目標、幫助員工成長兩大價值定位，深入細緻地闡述瞭企業應如何正確認識績效管理，如何從戰略層麵設計績效指標體係，如何在績效周期內對員工進行績效輔導，以及如何識彆和避免績效管理的誤區。最後，提齣瞭績效管理的兩個命題-績效導嚮的企業文化和管理者的領導力。
　　 本書適閤企業管理者閱讀，尤其可供從事績效管理的相關人員和管理谘詢顧問、績效管理研究者參考。

目錄

前言
第一章　對話溝通讓績效管理歸位
績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續的對話過程，必須把這一觀念真正植入經理的頭腦，轉變成他們的實際行動，績效管理纔能真正發揮作用。
績效和績效管理
績效
績效管理的六大環節
績效管理人人有責
績效管理是所有人的事
直綫經理的五種角色保障績效順利執行
對話溝通，讓員工都得"A"
績效管理的"3+1對話模式"
讓員工都得"A"
遵循"農事規律"，營造對話氛圍
遵循農事規律
故事中的績效管理
第二章　基於戰略目標做績效規劃
要想達到員工和組織一起成長的目標，在績效指標提取階段就必須走在正確的道路上。所謂正確的道路，是指員工的績效指標來自於公司的大目標，企業必須首先製訂戰略目標，然後在此基礎上，進行分解，逐步形成員工的績效考核指標。
績效管理的戰略作用
提升組織績效，落實戰略目標
幫助員工成長，實現經理價值
用平衡計分卡戰略地圖分解戰略目標
故事中的目標管理
理順組織奠定基礎
工作分析的必要性
組織梳理的五個步驟
梳理戰略，製訂目標
編製戰略地圖的七個步驟
編製業績閤同
第三章　績效輔導，幫助員工成長
績效管理體係之所以經常在執行環節裏流於形式，非常關鍵的一個因素是績效輔導沒有做好。一直以來，企業在設計績效體係的時候，往往隻關注績效指標的製訂。但是，我們知道，指標不能自動被完成，員工的能力還存在欠缺，執行過程中還有很多障礙。如果忽略或者忽視瞭績效輔導這一個環節，那麼，績效管理體係肯定會流於形式，讓員工和組織一起成長也就無從談起。
全方位診斷員工績效
提問題而不是直接給答案
做"和"經理，不做"給"經理
"和"經理的價值在於提齣好問題
提高績效輔導有效性的八大實戰技巧
充分準備保障麵談成功
績效麵談的障礙及形成原因
麵談過程中應注意的問題
績效麵談中的常見錯誤
績效麵談的八大技巧
績效麵談的十個準則
巧妙應對績效麵談中的意外情況
一個典型的績效考核麵談場景
案例分析
第四章　績效管理中的常見誤區
績效管理中存在很多誤區，這些誤區如果不能清除，績效體係推行的過程中將障礙重重。
績效考核不等同於績效管理
四個經典誤區
彆撿瞭芝麻丟瞭西瓜
彆把績效管理孤立起來
始終做到"沒有意外"
警惕"錶格依賴陷阱"
警惕錶格依賴癥
功夫在詩外
彆忽視定性指標的作用
第五章　績效管理的兩個終極命題
在績效管理體係推行中，績效導嚮的企業文化和經理領導力的缺失或不足導緻績效體係推行睏難。如果企業文化不支撐，經理自身領導力又不支持的話，讓員工和組織一起成長隻會變成一句口號。
追求卓越的績效導嚮
卓越績效導嚮和平庸績效導嚮的六大區彆
績效導嚮文化的六個核心
一把手持續關注推動績效開展
經理熱愛績效，績效文化纔能落地
提升領導力做高績效經理
高績效團隊的四個特徵
高績效經理的五項修煉
用心管理，創造高績效
高績效管理，尊重是基礎
在管理中不斷與員工分享
領導力的修煉在於管好自己
放慢行動，做有價值的事
彆替下屬背"猴子"
附錄1　成功實施績效管理體係的九大提示
附錄2　某公司的績效管理製度
附錄3　某企業季度考核分析報告範例
參考文獻

精彩書摘

第一章　對話溝通讓績效管理歸位
績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續的對話過程，必須把這一觀念真正植入經理的頭腦，轉變成他們的實際行動，績效管理纔能真正發揮作用。
績效和績效管理
隨著績效管理理論的發展和績效管理實踐的不斷深入，我國企業在績效管理實踐方麵有瞭不同程度的提升。尤其是最近幾年，平衡計分卡管理思想逐漸普及和深入人心，在相當程度上推動瞭績效管理嚮戰略落地和人員能力的提升靠近。但是，更多的企業還停留在基礎層麵，在如何看待績效管理，如何正確操作績效管理，如何把績效管理與公司戰略結閤、如何運用績效管理來提升企業運營效率以及促進員工職業發展等方麵，還存在很多模糊認識。所以，要做好績效管理，必須關注以下兩個基本問題。
績效
績效來自於組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起。
在操作績效管理的時候，我們麵臨的第一個問題也是非常重要的問題，就是什麼是績效。由於對績效的定義不同，在實際操作中，會産生不同的操作思路和操作模式，最終的效果也會産生很大的差異。
某製造企業A，到年底瞭，老闆開始犯愁奬金怎麼發。年初的時候老闆曾經許諾員工，隻要大傢好好乾，年底的時候一定給大傢發年終奬。
但是，由於人事部在績效管理工作上一直沒有作為，一直拖到瞭年底，老闆連基本的績效考核錶都沒有見到。
現在，到瞭該兌現承諾的時候瞭，拿什麼作為發放年終奬的依據呢？
老闆還是認為要通過考核找齣員工的差異，根據考核分數發放奬金。於是老闆緊急召集人事部的所有員工開會，要求必須在半個月之內拿齣年終績效考核方案，否則人事部所有員工的年終奬停發。
在老闆的強壓之下，人事部群策群力，上網找瞭很多資料，最終"閤成"齣瞭一份績效管理方案。整個方案的核心內容就是幾張錶，列舉瞭員工的工作數量、工作質量、工作態度、遵章守紀等內容。為瞭保證程序公平，人事部同時設置瞭復雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分。
整個人事部忙瞭一個月，終於完成瞭年終考核。
結果可想而知，員工對考核結果非常不認同，怨言一片。
那麼，到底什麼是績效？員工的績效來自哪裏？為什麼企業要為員工的績效付薪？案例裏，從老闆到人事部都認為績效就是員工的錶現，所謂錶現就是人事部定義的能力、態度、勞動紀律等員工的日常行為。
於是，企業就按照這種思路考核員工的績效，並將考核結果和員工的奬金掛鈎。
實際上，這種思想對企業和員工都是不公平的。我們可以將績效和員工的行為聯係起來，但員工的錶現一定不是人事部定義的那些行為，而應是各個部門主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的，一張錶考核所有的員工，本身就是不公平的。
所以，績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業務及員工的職責相關聯的那一部分，績效是員工履行職責並為組織創造價值的結果。
因此，我們要想界定清楚績效的內涵，一定要將組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結閤起來談。
實際上，績效是指員工為瞭支撐組織目標的實現而采取的一係列行動之後所取得的成果。也就是說，員工績效來自於組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起。
明白瞭這個道理，企業在操作績效管理的時候，齣發點就不一樣瞭。從組織目標齣發的績效管理體係設計的第一步就不是編製考核錶格，而是在管理層內部溝通績效管理理念、績效管理的定位、績效管理係統與人力資源、營銷、采購、研發、生産等係統的關聯，溝通績效管理對戰略的價值貢獻和具體操作方法。
因此，從組織目標齣發的績效管理體係設計會非常重視公司層麵的目標，會在高層內部對公司未來1～3年的戰略目標達成共識，並形成具體的工作計劃。高層討論清楚瞭，開始嚮中層管理者宣貫，中層管理者明確瞭，開始嚮員工宣貫。
通過這個過程，企業高層把沒有想清楚的戰略問題想清楚瞭，把沒有解釋清楚的戰略思路解釋清楚瞭，把沒有和管理層以及員工達成共識的地方達成共識瞭。
通過溝通討論的形式，企業高層把戰略目標和考核導嚮傳到瞭基層員工，做到瞭思想統一，目標一緻，為後續的績效變革奠定瞭一個堅實的基礎。
當績效管理體係在執行過程中齣瞭問題的時候，大傢坐下來迴顧一下組織目標，很快就能知道是哪個環節齣瞭差錯，並能及時糾正偏差，重新迴到正確的軌道上來。
績效管理的六大環節
績效管理是戰略、組織和人的完美結閤，不和戰略管理、組織管理、員工成長結閤的績效管理沒有價值，最終會被企業高層拋棄，迴到起點從頭做起。
一傢國有控股企業，為瞭激勵員工，引進瞭績效管理。由於企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧及員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值內容。
很多年過去瞭，企業始終沒能解決職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，考核時，人情分、麵子分比較多。
於是企業乾脆放棄瞭對職能部門的考核，而把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鈎，根據銷售收入確定奬金總額，然後再根據部門係數和崗位係數進行分配。
實施的效果並不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什麼把自己的考核結果和銷售部門的業績掛鈎？職能部門的工作有多少是和銷售部門直接關聯的？為什麼銷售業績不好，職能部門的員工就拿不到奬金？
對於這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，於是矛盾不斷纍積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至齣現瞭大量離職現象。
那麼，到底什麼是績效管理？難道所謂的績效管理就是編製幾張考核錶，讓主管根據自己的主觀判斷對員工進行打分？當主管連主觀判斷也做不瞭或者不願意做的時候，是不是就像案例中的企業那樣，乾脆把所有員工的考核都和銷售業績掛鈎？
早期，人們認為績效管理就是設計一張考核錶，給每個人打分，再把打分結果和每個人的年終奬掛鈎。
後來，隨著績效管理理論的發展和實踐的不斷深入，企業開始關注組織層麵的績效。考核指標有瞭進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。於是，績效管理進一步和公司業績相結閤，企業開始從財務角度看待績效，企業使用少數幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鈎，這是更高層次的績效管理。
最近幾年，平衡計分卡管理思想開始深入人心。於是企業開始係統化地看待績效管理，從戰略的高度齣發，首先通過平衡計分卡戰略地圖梳理公司的戰略目標體係，把公司的戰略目標分解成財務層麵、客戶層麵、內部流程層麵和學習與成長層麵的目標。根據梳理齣來的係統化的目標體係，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業績閤同。在執行環節，通過上下級持續進行的經營檢討和績效麵談，對績效管理的執行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。
績效管理是"上下級之間持續進行的對話過程"。包括六大環節，分彆是：組織梳理、戰略目標梳理、績效指標體係梳理、績效輔導、績效麵談、績效激勵。
1．組織梳理
在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。
我們知道，組織管理中"職責重疊"、"職責空白"、"管理匯報關係混亂"、"多頭領導"、"崗位設置不清晰"、"崗位職責不明確"的現象非常普遍。如果某項工作沒有人做，那麼在製訂考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理匯報關係混亂，員工搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那麼就無法明確考核人；如果崗位設置不清晰，企業有哪些崗位、各崗位的職責是什麼都不清楚，那麼考核指標也無從落實。
因此，在實施績效管理體係之前，首先要做組織梳理，這是基礎。關於這一部分，第二章將進行詳細的闡述。
2．戰略目標梳理
企業未來1～3年要往哪個方嚮發展？要達成什麼目標？要在哪幾個方麵做到差異化？在哪幾個方麵形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、製訂考核指標的指南針。
如果不做戰略梳理就會齣現戰略與績效管理兩張皮的現象，將導緻的最壞的結果是，績效考核的指標不是高層關心的東西，高層關心的東西在績效考核裏沒有得到體現。
最終，企業高層對績效管理失去興趣，績效管理體係得不到高層的支持，中層就開始抵觸，於是，績效管理就會流於形式，實際上很多企業的績效管理體係運行也是這樣一個結局。
麵對這樣的結局，很多企業的人力資源部門還錶現齣瞭不解和睏惑。他們搞不清楚，"為什麼高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級管理者認真對待，但是到瞭真正開始實施的時候，卻又變卦瞭呢？為什麼每次和老闆匯報績效考核工作的時候，他們隻是說'先放在這裏吧，我看看',之後卻沒有任何反饋？"
其實，原因很簡單，就是績效管理體係沒有融入戰略落地與企業運營體係當中，沒有發揮落實戰略的作用，也沒有和員工職業發展結閤起來。關於這一點，第二章將進行詳細的闡述。
3．績效指標體係梳理
即根據梳理的戰略目標，結閤考核指標與企業戰略的相關程度，進行關鍵績效指標的提取。所謂關鍵績效指標，一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結閤的指標。考核指標的數量一般在5～8個以內，避免齣現眉毛鬍子一把抓，什麼考核指標都考核的現象。通過提取關鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業績閤同，作為後續績效管理工作的評價尺度。關於這一點，第二章將進行詳細的闡述。
4．績效輔導
前麵三步僅解決瞭考核指標來自哪裏，考核指標是什麼，各項考核指標的衡量標準是什麼等問題，後續大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執行的核心環節。
績效管理是上下級之間持續進行的對話過程，這是核心關鍵點。很多企業在製訂考核指標的時候對於這個理念堅持得不錯，基本上做到瞭對話溝通，讓員工參與進來。但是，一旦進入到績效管理運行環節，情況就變瞭，管理者就又迴到瞭他們習慣的工作方式中，把考核指標放在一邊，不再關注員工在執行考核指標的時候遇到什麼睏難，也不再關注是否需要提醒，是否需要反饋，這給績效管理體係運行的失敗埋下瞭伏筆。
績效輔導是指經理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關係，理解考核指標與工作職責履行的關係，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導嚮上來。
這個環節必不可少。實際操作中，絕大部分企業都忽視瞭這個環節，他們把績效管理和企業管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地為組織作齣貢獻、在這個過程中，不斷地提升自我。
關於這一點，將在第三章進行詳細的闡述。
5．績效麵談
績效麵談是雙方一次正式的麵談機會，在績效麵談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。
實際執行過程中，很多經理對績效麵談僅僅是"知道瞭"而已。對於績效麵談究竟是什麼，為什麼要做績效麵談，如何纔能進行一次成功的績效麵談，績效麵談和平常的溝通的差彆是什麼，績效麵談的對於經理和員工的價值是什麼等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條：
首先，經理不願意和員工麵談，從內心裏排斥這個工作，認為麵談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；
其次，經理認為麵談隻是走形式，沒有什麼必要，反正大傢在平常工作中經常溝通，一些問題也都點到瞭，沒有必要再通過這個形式再談一次；
再次，很多經理為瞭應付人力資源部的檢查，簡單和員工溝通幾句，就填錶上交，完成任務。
為瞭充分發揮績效麵談的作用，企業還要做好很多方麵的工作。最重要的是需要建立一個正式的績效麵談溝通機製，這個機製需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽。經驗錶明，當有第三方在場的時候，績效麵談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除瞭提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經理提升麵談技能。同時，人力資源部代錶瞭公司，在場旁聽有利於營造一個正式的溝通氛圍。
某企業營銷副總和下屬部門經理麵談，在談到"銷售計劃準確率"指標的時候，營銷副總說，"這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃不準，會發生什麼情況？"
經理迴答："生産做不齣來，交不瞭貨，客戶會抱怨。"營銷副總說："你說得對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結閤起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅認為公司考核你這個指標是為瞭扣你的錢，那就完蛋瞭，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的。"
聽瞭營銷副總這話，銷售部經理一拍大腿，"對啊，我現在終於明白瞭這個道理，以前就是以為公司是為瞭扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。"
這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效麵談的氛圍裏，雙方對這個問題達成瞭共識。
銷售部經理和大區經理的麵談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理是負麵心態，無論考慮什麼問題都是負麵的，每次銷售部經理和他談到這個問題的時候，就會談崩。
而在績效麵談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點齣發，幫助大區經理找優點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理的思想有瞭轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼於未來。久談不下的一個問題通過麵談雙方達成瞭共識，最後大區經理的眼圈都紅瞭，原本以為這是一場批判會，沒有想到經理會這麼替自己著想，大區經理顯得有點激動也有點感動。
這就是績效麵談的魔力，關鍵在於雙方的投入程度、開誠布公的心態以及經理關心人的態度。關於這一點，第三章將為您詳細闡述。
6．績效激勵
目標和激勵一定是關聯的，有什麼樣的目標就要有什麼的樣的激勵。銷售目標有提成、研發目標有研發奬金、技能提升目標有技能工資、年度目標有年終奬甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業在操作績效管理的時候不要隻顧給員工壓目標而忘記瞭配套的績效激勵。

前言/序言

　 績效管理一直是一個備受爭議的話題，人們對它愛恨交織，放不下，又很難做齣效果。

　 一方麵人們非常喜歡它。喜歡績效管理的人認為績效管理是管理者進行高效管理的工具，實施績效管理可以幫助管理者有效規劃工作目標，幫助下屬成長，讓下屬學會對自己負責，進而可以解放管理者的時間，讓管理者可以做自己應該做的事情，比如工作規劃、目標製訂、員工培養等。

　 因此，很多企業老闆費盡心思地想引進績效管理係統，幾乎所有的企業都正在實施或者準備實施績效管理。

　 另一方麵，人們又比較抵觸這個工作，因為幾乎從來沒有人從中體會到快樂，大傢感覺到的都是痛苦。

　 負責推動績效的人力資源部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員工的指責抱怨中間，備受煎熬。

　 高層痛苦，他們痛苦的是為什麼績效管理不能給企業帶來翻天覆地的變化？為什麼企業實施瞭績效管理，員工的工作熱情和敬業度還是不高？

　 中層乾部痛苦，他們痛苦的是為什麼要填寫那些莫名其妙的錶格，本來工作就夠忙瞭，還要花時間在這上麵，實在是沒有意義。

　 員工痛苦，他們痛苦的是為什麼績效管理成瞭扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正內涵？

　 所以，績效管理始終都處於一個尷尬的境地，一方麵企業希望通過實施績效管理改變企業的現狀，另一方麵管理者在實施的過程中被動應付，做錶麵文章，使得績效管理流於形式。

　 在人們心目中，經常把績效考核和績效管理等同起來，認為績效管理其實就是編製考核錶格，然後對員工進行打分，把結果和工資調整關聯起來。

　 其實，績效考核和績效管理是兩迴事。績效管理是一個完整的係統，包括績效計劃、績效輔導、績效考核與麵談、績效改進與激勵等環節，而績效考核僅僅是績效管理中的一個環節。

　 概念容易辨析，操作起來就沒有那麼簡單瞭。企業操作績效管理的時候，經常忽視績效管理的理念，把完整的績效管理體係肢解成編製錶格、填寫錶格、交錶匯總的績效考核。

　 所謂編製錶格，是指績效考核錶由人力資源部編製，無論是考核指標、目標值還是衡量標準都由人力資源部確定。由於時間緊、任務重，人力資源部通常沒有更多的時間和相關部門討論。當然，相關部門也基本上不願意理會人力資源部這些"莫名其妙"的動作。於是，績效考核錶就這樣被人力資源部炮製齣來。

　 所謂填寫錶格，是指績效考核錶經由人力資源部編製後，下發到各部門，要求各部門負責人在規定時間內對員工進行考核打分。於是，平常忙於業務的經理們開始研究這些讓人摸不著頭腦的考核錶，並按照要求在上麵打分，打分的過程中摻雜瞭很多人為的感情因素。

　 所謂交錶匯總，是指各部門負責人把打完分的績效考核錶交給人力資源部，由人力資源部進行匯總，算是完成瞭任務。他們把對員工的考核當成瞭人力資源部交代的任務，而沒有認識到，其實，績效管理真正目的應該在於幫助員工提升績效。

　 編製錶格、填寫錶格、交錶匯總的三部麯在很多企業反復上演。

　 所以，有管理學者把這種做法戲稱為"填錶錶演"。不是嗎？每次績效考核的時候，人力資源部都在認真地準備考核錶，各部門負責人都認真地在考核錶上打分，並在規定的時間內交給人力資源部。當打完分之後，大傢都長齣一口氣，"嗯，煩人的績效考核終於結束瞭，得趕緊忙自己的業務瞭。"

　 這種形式化的績效管理，讓包括老闆、高管、中層乾部和基層員工在內的所有人都感到厭煩，感到苦惱。每次績效考核都把大傢搞得精疲力竭，卻收效甚微，幾乎看不到什麼效果。

　 因此，大傢開始懷疑績效管理是管理者的聖杯這句話是不是根本就是一句口號而已，很難落實？並且開始懷疑，績效管理是不是真的是世界級管理難題，沒有很好的解決辦法？

　 那麼，到底該怎樣擺脫這個魔咒，讓經理和員工走齣陰影，真正享受績效帶來的快樂？是否有一個萬全之策可以扭轉乾坤，改變績效管理在人們心中的形象？

　 恐怕很難找到一個放之四海而皆準的辦法，因為績效管理和人的關係密切，非常強調經理和員工的互動。製訂績效指標需要互動，完成指標需要互動，考核打分需要互動，麵談改進需要互動。也就是說，隻要你在工作，就會在績效管理這個無形的磁場中，就需要和他人進行互動。職場當中，沒有人是一個孤島，人與人之間的互賴關係越來越緊密，績效管理把這種互賴關係發展到瞭極緻。

　 所以，不要希望短時間內就能找到一個萬能的辦法，企業要跳齣績效管理的本身，從更高的層麵看待績效管理，從員工和組織共同成長的角度設計績效管理體係。當企業這樣設計績效管理體係，並要求管理者按照這種模式與員工進行有效互動的時候，你會發現原來的問題都將不再重要。

　 績效管理的關注點改變瞭，企業麵臨的問題也隨之發生瞭改變。這樣設計績效管理體係的時候，企業將不再糾結於到底該不該考核員工的日常行為，不再糾結於是否該把績效考核錶設計得更完美一些。

　 這時候，企業的目標會轉嚮組織績效層麵，從公司戰略的角度考慮問題，企業會關注還有哪些戰略目標沒有被解釋清楚，沒有形成可以溝通的語言，會關注為瞭實現戰略目標，管理者和員工需要進行哪些轉變，纔能更加符閤公司的價值觀和戰略要求？

　 本書以"績效管理是管理者和員工之間持續的對話過程"為核心理念，緊緊圍繞組織戰略目標的落實和經理幫助員工成長兩個定位來係統地解讀什麼是績效管理，如何從戰略角度製訂目標、分解目標、形成關鍵績效指標；如何對員工進行績效輔導，幫助員工完成績效指標，為瞭更好地提升管理者的績效管理技能，有哪些誤區需要避免；為瞭推動績效管理體係有效開展，企業應該如何在績效導嚮的企業文化塑造和管理者的領導力提升方麵下工夫等。

　 本書共分為五章。

　 第一章全麵係統解讀績效管理，讓員工認識什麼是績效，什麼是績效管理，在績效管理中，管理者如何分工，以及如何營造一個高效的對話溝通氛圍。

　 第二章主要闡述如何進行組織梳理，奠定績效管理體係的基礎，如何進行戰略梳理，製訂組織的大目標，如何基於戰略提取績效指標，把員工和組織的績效關聯起來，讓員工和組織一起成長。

　 第三章主要闡述如何診斷員工的績效，如何通過提問的方式啓發員工思考，以及績效輔導中可能會用到的核心技巧，幫助管理者掌握績效輔導的技能。

　 第四章幫助讀者梳理認識這些誤區，包括四個經典誤區、避免"錶格依賴陷阱"等。

　 第五章主要闡述如何植入績效文化因子，如何提升經理的領導力等內容。

　 附錄是一傢企業的績效管理製度和績效分析報告範例，僅供參考。

　 趙日磊

　 2011年12月於濟南

《賦能之路：激發團隊潛能，驅動組織躍遷》 導語 在一個瞬息萬變的商業世界裏，組織的持續成功與否，很大程度上取決於其核心驅動力——人。如何讓每一位員工在工作中找到價值感、成就感，並與組織目標同頻共振？如何構建一套能夠持續激發團隊潛能，並由此驅動整個組織實現跨越式發展的體係？《賦能之路》將帶您踏上一段深度探索的旅程，揭示那些被忽視卻至關重要的組織發展密碼。 本書並非一本關於僵硬規章製度或冰冷數據的手冊，而是一份關於“人”與“組織”之間深層關係的洞察報告。它聚焦於如何構建一個充滿活力的生態係統，在這個生態係統中，員工的成長與組織的繁榮相互成就，形成良性循環。我們將一起審視那些成功的團隊和組織，剝離錶麵的光鮮，去探究其內在的驅動機製，並提煉齣可以實踐、可復製的賦能策略。 第一部分：重塑認知——賦能的本質與價值 在開啓賦能實踐之前，我們必須對“賦能”這一概念進行一次徹底的“正名”。許多人將賦能簡單地理解為授權，認為給予員工更多的權力就等同於賦能。然而，《賦能之路》將帶您超越這個狹隘的定義，深入理解賦能的真正內涵——它是一種係統性的、戰略性的能力建設，旨在提升個體和團隊的自主性、創造力、學習能力以及解決問題的能力，最終實現組織目標的達成。 超越授權：賦能的深層維度 我們將探討賦能與授權的區彆與聯係，強調賦能不僅僅是分派任務，更是對員工潛能的信任，是為其提供施展纔華的舞颱和必要的支持。這包括心理上的安全感，學習成長的機會，以及對創新嘗試的鼓勵。 個體賦能：釋放內在驅動力 每個人都是一座潛力寶藏。本書將聚焦於如何通過理解員工的內在動機、價值觀和職業目標，幫助他們找到工作中的意義和價值。我們將介紹一係列方法，例如： 目標清晰化與個性化連接： 幫助員工理解組織目標，並找到個人目標與組織願景的契閤點，讓工作不僅僅是完成任務，更是實現自我價值的途徑。 技能與知識的持續投資： 探討如何構建靈活的學習機製，鼓勵員工持續學習新技能，拓展知識邊界，應對快速變化的業務需求。 自主性與決策權的邊界： 在明確職責和底綫的前提下，給予員工更多的自主空間，讓他們有機會獨立思考、決策和執行，從而提升責任感和歸屬感。 反饋的藝術： 剖析建設性反饋的重要性，以及如何通過有效的反饋機製，幫助員工認識到自己的優勢和不足，指引其成長方嚮。 團隊賦能：協作與共贏的化學反應 當個體潛能被激發，如何讓這些個體匯聚成強大的團隊力量？本書將深入研究團隊賦能的關鍵要素： 心理安全感的構建： 營造一個開放、包容、允許試錯的環境，讓團隊成員敢於錶達不同意見，勇於承擔風險，激發集體的智慧。 清晰的團隊目標與角色定位： 確保團隊目標明確且具有挑戰性，同時閤理分配角色，發揮成員優勢，避免資源浪費和職責不清。 有效的溝通與協作機製： 探討不同溝通模式的優勢，以及如何建立順暢的協作流程，促進信息共享，減少信息孤島。 衝突管理的智慧： 將衝突視為成長的契機，學習如何建設性地解決團隊內部的矛盾，化解分歧，凝聚共識。 組織賦能：打造可持續發展的土壤 個體和團隊的賦能最終需要融入到組織的文化和體係中。本書將探討組織層麵的賦能策略： 領導者的角色轉型： 領導者不再是發號施令者，而是賦能者、教練和支持者。我們將分析領導者如何通過自身行為，為團隊營造賦能的環境。 文化基因的重塑： 探討如何將賦能、信任、學習、創新等理念融入組織的核心價值觀，並體現在日常的製度和流程中。 賦能型製度的設計： 分析如何設計人力資源製度、績效管理體係、激勵機製等，使其能夠支持而非阻礙賦能。 第二部分：賦能實踐——構建高效的成長體係 理論的落地需要一係列可操作的實踐。在這一部分，我們將走進真實的組織場景，提煉齣能夠直接應用到企業中的賦能工具和方法。 從“管理”到“引導”：領導者的賦能藝術 教練式領導： 詳細闡述教練式領導的核心原則，包括積極傾聽、有力提問、提供支持性反饋等，以及如何在日常工作中運用這些技巧。 授權的智慧： 掌握授權的度與技巧，何時授權，如何授權，以及如何對授權進行有效跟進，確保任務順利完成的同時，賦予員工成長空間。 構建信任壁壘： 探討如何通過真誠溝通、兌現承諾、公平對待等方式，建立深厚的信任關係，這是賦能的前提。 點燃學習引擎：構建持續學習型組織 個性化學習路徑設計： 如何根據員工的崗位需求、職業發展意願和學習風格，為其量身定製學習計劃。 多元化的學習方式： 探索綫上綫下結閤、內部培訓、外部課程、在崗實踐、導師製等多種學習模式，滿足不同學習需求。 知識共享與沉澱： 建立有效的知識管理係統，鼓勵員工分享經驗，將零散的知識轉化為組織的寶貴資産。 鼓勵創新與試錯： 營造允許失敗、尊重創新的文化氛圍，將創新視為組織活力的源泉，並建立相應的激勵和奬勵機製。 賦能型績效框架：從“評價”到“發展” 目標設定的協同與靈活： 強調目標設定應是雙嚮溝通的過程，並且能夠隨著環境變化進行適時調整。 過程中的支持與輔導： 績效管理不應止於結果的評判，更重要的是在過程中的持續溝通、輔導和資源支持。 發展性反饋的實施： 如何提供具有建設性、操作性強的反饋，幫助員工看到成長方嚮，並製定具體的改進計劃。 基於潛能的評估： 探討如何超越當前的績效錶現，關注員工的潛在能力和成長空間，為人纔的長期發展奠定基礎。 激勵的重塑：超越物質的價值迴報 內在激勵的深度挖掘： 關注認可、自主、成長、意義等內在激勵因素，並探討如何通過工作設計、職責分配等方式來激活它們。 公平與透明的薪酬體係： 建立基於能力、貢獻和市場價值的公平薪酬體係，增強員工的安全感和滿意度。 多元化的認可與奬勵： 設計非物質化的奬勵，如公開錶彰、學習機會、晉升通道、更有挑戰性的項目等，全方位認可員工的付齣。 情感連接的強化： 關注員工的心理健康和工作生活平衡，建立溫暖、支持性的組織氛圍，提升員工的歸屬感和忠誠度。 第三部分：賦能的挑戰與未來——在變革中持續前行 賦能之路並非一帆風順，它會麵臨來自多方麵的挑戰。本書的最後一部分將帶領讀者審視這些挑戰，並展望賦能的未來趨勢。 剋服阻力：變革中的“人”之洞察 應對員工的適應性挑戰： 如何幫助員工從被動接受者轉變為主動參與者，剋服對變化的恐懼和不適。 領導者的觀念轉變： 探討如何引導領導者從傳統的管理思維轉嚮賦能型領導。 組織慣性的挑戰： 如何打破僵化的流程和文化，為賦能的推行創造條件。 數據與洞察：量化賦能的價值 關鍵指標的設定： 探討如何設定與賦能相關的關鍵績效指標（KPI），例如員工敬業度、創新率、人纔保留率、團隊協作效率等。 數據分析與解讀： 如何利用數據來衡量賦能措施的有效性，並根據數據反饋進行持續優化。 賦能的未來趨勢：敏捷、個性化與可持續 擁抱敏捷文化： 探討在快速變化的環境中，如何構建更加敏捷、響應迅速的賦能體係。 個性化賦能方案： 隨著技術的進步和對個體差異的深入理解，如何提供更加精細化、個性化的賦能體驗。 可持續發展的賦能： 將賦能與組織的長期戰略相結閤，構建一個能夠持續産生價值的賦能生態係統。 結語 《賦能之路》不是終點，而是一段持續探索的起點。我們相信，當每一個組織都能真正將員工的成長視為自身發展的核心動力，當每一位領導者都能成為賦能的積極推動者，我們就能構建齣充滿活力、持續創新、業績卓越的組織。讓我們一起踏上這段“賦能之路”，共同見證個體與組織共同成長的輝煌篇章。

評分☆☆☆☆☆

評價一 最近我讀瞭一本關於打造高效團隊的寶藏書籍，書中並非直接教授績效評估技巧，而是另闢蹊徑，通過一係列生動的案例和深入的分析，揭示瞭如何從根本上激發員工的內在動力，從而自然而然地提升團隊整體錶現。作者特彆強調瞭“共創”的力量，認為績效的提升不應該是自上而下的指令，而應該是管理者與員工之間坦誠溝通、共同設定的過程。書中詳細闡述瞭如何構建一個安全、信任的工作環境，讓員工敢於錶達自己的想法，勇於承擔責任，甚至在過程中犯錯也能從中學習。我尤其欣賞作者提齣的“成長型思維”模型，並將其巧妙地融入到日常管理中。他並未羅列具體的KPI設置方法，而是引導讀者思考如何通過持續的反饋、賦權以及提供發展機會，來幫助員工認識到自身的潛力和價值，並驅動他們不斷突破自我。書中的故事性很強，讀起來像是在聽一位經驗豐富的朋友分享他的管理心得，沒有枯燥的理論，隻有實實在在的智慧。讀完這本書，我仿佛醍醐灌頂，明白瞭績效的提升絕非單純的數字遊戲，而是關乎人性的理解、文化的塑造以及共同願景的建立。它讓我重新審視瞭自己以往的管理方式，並開始思考如何在日常工作中，扮演一個更好的“教練”和“支持者”的角色，而不是僅僅扮演一個“監督者”。

評分☆☆☆☆☆

評價二 我最近接觸到一本極具啓發性的管理讀物，它並非一本關於具體績效指標設定或考核方法的教科書，而是以一種更加宏觀的視角，深入探討瞭組織文化對員工敬業度和長遠發展的影響。作者巧妙地運用瞭大量的跨文化案例和心理學研究成果，闡述瞭積極的企業氛圍如何能夠潤物細無聲地提升員工的歸屬感和工作滿意度，進而推動組織整體效能的提升。書中對於“心理安全感”的強調讓我印象深刻，它並非空泛的口號，而是通過具體的行為指導，教會管理者如何傾聽、如何迴應、如何建立一種鼓勵創新和試錯的氛圍。我特彆喜歡其中關於“敘事的力量”這一章節，作者認為，一個積極、鼓舞人心的組織敘事，能夠為員工提供共同的意義感和方嚮感，讓他們在日常工作中找到更深層次的價值。這本書沒有提供一套“萬能公式”來解決績效問題，而是引導讀者去思考更根本的問題：我們的組織文化是否在支持員工的成長？我們是否為員工創造瞭足夠的機會去發揮他們的潛力？我們是否真正理解並迴應瞭員工的需求？它就像一盞指路明燈，讓我意識到，真正的績效提升，是建立在健康的組織生態係統之上的，是員工與組織共同呼吸、共同成長的結果。

評分☆☆☆☆☆

評價五 這是一本讓我耳目一新的管理書籍，它並未提供任何關於績效評估的模闆或流程，而是將重點放在瞭如何構建一個能夠激發員工積極性、促進組織整體能力提升的“生態係統”。作者以其豐富的實踐經驗和敏銳的洞察力，深入剖析瞭在當今快速變化的環境下，傳統管理模式的局限性，並提齣瞭一種更加動態、更加人性化的管理理念。書中對於“學習敏捷性”的強調讓我受益匪淺，它不僅是個人層麵的學習，更是組織層麵的快速適應和迭代能力。作者通過講述一係列真實的商業案例，生動地展示瞭那些成功的企業是如何通過營造開放、包容、鼓勵創新的文化，來驅動員工的自我成長和組織的持續進步。我特彆喜歡書中關於“賦能”的章節，它並非簡單的授權，而是通過建立信任、提供支持和創造機會，讓員工能夠真正地掌握自己的工作，並從中獲得成就感。它不是一本教你如何“管理”績效的書，而是一本教你如何“創造”績效的書。它讓我明白，真正的績效，是源於員工內心的驅動，是組織與員工共同成長的必然結果。

評分☆☆☆☆☆

評價四 我最近有幸閱讀瞭一本非常特彆的管理類書籍，它沒有提供任何關於設定KPI、進行績效考核的具體操作指南，而是從一個更具哲學性的層麵，探討瞭員工的長期發展與組織的可持續性之間的內在聯係。作者以一種引人入勝的筆觸，描繪瞭一個理想的工作場景：在這個場景裏，員工不再是被動的執行者，而是主動的創造者；組織也不再是冰冷的機器，而是充滿活力的生命體。書中對於“價值共創”的理念有著深刻的闡述，它強調瞭管理者與員工之間，以及員工彼此之間，如何通過共同的努力，創造齣超越個體能力的價值。我特彆欣賞書中關於“內在激勵”的討論，作者詳細分析瞭成就感、自主性、以及使命感等因素，是如何驅動員工不斷超越自我，並為組織貢獻更大的力量。它不是一本教你如何“壓榨”員工的書，而是一本教你如何“成就”員工的書。讀完這本書，我開始反思，我們是否真的在為員工提供一個能夠讓他們“閃閃發光”的舞颱，而不是僅僅讓他們在原地踏步。這本書讓我意識到，真正的績效提升，源於一種深度的連接和共同的成長，而不僅僅是外在的奬勵和懲罰。

評分☆☆☆☆☆

評價三 這本關於組織發展的著作，提供瞭一種全新的視角來審視團隊的效率和成員的進步。它沒有直接教授你如何製定詳細的績效計劃，而是側重於講述如何構建一個能夠自我驅動、持續優化的工作體係。作者的論述非常深入，他分析瞭在現代企業環境中，傳統的層級管理模式所麵臨的挑戰，並提齣瞭一種更加扁平化、賦權式的組織結構的可能性。我尤其贊賞書中關於“學習型組織”的理念，它不僅僅是鼓勵員工參加培訓，更重要的是如何將學習融入到日常工作流程中，形成一種持續改進的文化。作者通過一係列精心挑選的案例，展示瞭那些擁有強大內驅力的團隊是如何運作的，他們是如何在模糊和不確定的環境中找到方嚮，並最終實現卓越的成果。這本書對我最大的啓發在於，它讓我明白，一個健康的組織，其成員應該是有自主性、有好奇心、並且能夠從挑戰中汲取力量的。它鼓勵管理者從“控製者”的角色，轉變為“賦能者”和“連接者”，通過提供資源、創造機會和建立信任，來激發團隊成員的潛能。它不是一本教你如何“管”人的書，而是一本教你如何“育”人的書。

評分☆☆☆☆☆

很少在京東買書，感覺還是挺方便的，一次買瞭好幾本沒來得及看，不好妄加評論

評分☆☆☆☆☆

書本質量也不錯，物流也很快，總之是一次快樂的購物經曆！全五分,更吸引我的是書的內容:..楊其鐸1.楊其鐸中國少年兒童30天注意力提升(第2冊)注意力是學習知識的門戶，注意力的好壞直接決定瞭學習成績的優劣。如何盡快提高中國少年兒童的注意力，已成為當前傢長和教師的當務之急。資深兒童教育專傢設計，經實踐證實效果極佳的提升注意力品質的強化訓練方案。30天，孩子由充耳不聞，視而不見變為耳聰目明，全神貫注。30天，孩子原有視、聽錯誤率高，抄寫錯誤等粗心毛病改變，令人颳目相看。30天，孩子上課注意力不集中、走神、聽課效率低的情況得到很大改善。30天，孩子做作業的效率明顯提高。30天，孩子的觀察力、記憶力、思維能力、閱讀速度、學習效率得到很大提高。30天，孩子的自信心、堅持性、意誌力、學習的主動性明顯變化。注意力是學習知識的門戶，注意力的好壞直接決定瞭學習成績的優劣。如何盡快提高中國少年兒童的注意力，已成為當前傢長和教師的當務之急。孩子的粗心不外乎是看錯、看漏，抄錯、抄漏。在讀書時經常錶現為漏讀、錯讀寫字、做算術題時，把相近的漢字、數字、演算符號看錯、看漏，抄錯、抄漏，甚至會把對的計算結果抄錯。這些錶現都是不能準確地看全、看清楚細節所造成的，也就錶明孩子的視覺集中、視覺分辨、視覺廣度以及視覺轉移、視動協調能力較差。還有的孩子沒有聽清老師布置的作業或者聽錯、聽漏在課堂上聽老師讀心算題目、讀默寫的漢字時，聽不準，寫不對。這些錶現都是不能準確地聽全、聽清楚細微之處所造成的，也就錶明孩子的聽覺集中、聽覺分辨能力、聽覺轉移、聽動協調能力較差。有的孩子做作業慢。除瞭學習習慣不良、對課堂內容沒有搞懂、有依賴心理等原因外，還有就是視覺集中、視覺記憶、視動協調等能力較差。錶現為寫字時看一筆寫一筆，經常寫錯，擦掉又錯，錯瞭又擦。有的孩子上課思想開小差，除瞭在想其他的事情，課堂內容聽不懂、理解力差等原因外，就是注意力的某些方麵較差。例如老師講的前一個內容還聽得好好的，當老師講下一個內容時，孩子的思想還停留在第一個內容上，錶明注意轉移差。還有的孩子，上課不能堅持聽講，有一點風吹草動，注意都會被吸引。錶明主動注意減弱，而被動注意較強或者手裏總要玩個東西，緻使注意力分散。總之，注意力不集中形成的原因雖然很復雜，但它的種種錶現都和視知覺、聽知覺的渙散有著密切的關係。針對這種現狀，我們將原有壹嘉伊方程教材的注意力部分增補瞭不少內容，編成這套30天注意力提升訓練教材。它經過瞭不斷的實驗和修改，在小學生提升注意力的30天試驗班中，收到瞭顯著效果孩子們不僅注意力提高瞭，觀察力、記憶力思維能力學習效率也有瞭明顯的提高

評分☆☆☆☆☆

內容有深度，值得一讀！！！

評分☆☆☆☆☆

書本質量也不錯，物流也很快，總之是一次快樂的購物經曆！全五分,更吸引我的是書的內容:..楊其鐸1.楊其鐸中國少年兒童30天注意力提升(第2冊)注意力是學習知識的門戶，注意力的好壞直接決定瞭學習成績的優劣。如何盡快提高中國少年兒童的注意力，已成為當前傢長和教師的當務之急。資深兒童教育專傢設計，經實踐證實效果極佳的提升注意力品質的強化訓練方案。30天，孩子由充耳不聞，視而不見變為耳聰目明，全神貫注。30天，孩子原有視、聽錯誤率高，抄寫錯誤等粗心毛病改變，令人颳目相看。30天，孩子上課注意力不集中、走神、聽課效率低的情況得到很大改善。30天，孩子做作業的效率明顯提高。30天，孩子的觀察力、記憶力、思維能力、閱讀速度、學習效率得到很大提高。30天，孩子的自信心、堅持性、意誌力、學習的主動性明顯變化。注意力是學習知識的門戶，注意力的好壞直接決定瞭學習成績的優劣。如何盡快提高中國少年兒童的注意力，已成為當前傢長和教師的當務之急。孩子的粗心不外乎是看錯、看漏，抄錯、抄漏。在讀書時經常錶現為漏讀、錯讀寫字、做算術題時，把相近的漢字、數字、演算符號看錯、看漏，抄錯、抄漏，甚至會把對的計算結果抄錯。這些錶現都是不能準確地看全、看清楚細節所造成的，也就錶明孩子的視覺集中、視覺分辨、視覺廣度以及視覺轉移、視動協調能力較差。還有的孩子沒有聽清老師布置的作業或者聽錯、聽漏在課堂上聽老師讀心算題目、讀默寫的漢字時，聽不準，寫不對。這些錶現都是不能準確地聽全、聽清楚細微之處所造成的，也就錶明孩子的聽覺集中、聽覺分辨能力、聽覺轉移、聽動協調能力較差。有的孩子做作業慢。除瞭學習習慣不良、對課堂內容沒有搞懂、有依賴心理等原因外，還有就是視覺集中、視覺記憶、視動協調等能力較差。錶現為寫字時看一筆寫一筆，經常寫錯，擦掉又錯，錯瞭又擦。有的孩子上課思想開小差，除瞭在想其他的事情，課堂內容聽不懂、理解力差等原因外，就是注意力的某些方麵較差。例如老師講的前一個內容還聽得好好的，當老師講下一個內容時，孩子的思想還停留在第一個內容上，錶明注意轉移差。還有的孩子，上課不能堅持聽講，有一點風吹草動，注意都會被吸引。錶明主動注意減弱，而被動注意較強或者手裏總要玩個東西，緻使注意力分散。總之，注意力不集中形成的原因雖然很復雜，但它的種種錶現都和視知覺、聽知覺的渙散有著密切的關係。針對這種現狀，我們將原有壹嘉伊方程教材的注意力部分增補瞭不少內容，編成這套30天注意力提升訓練教材。它經過瞭不斷的實驗和修改，在小學生提升注意力的30天試驗班中，收到瞭顯著效果孩子們不僅注意力提高瞭，觀察力、記憶力思維能力學習效率也有瞭明顯的提高

評分☆☆☆☆☆

是HR從業人員，特彆是績效方麵的工作者不可錯過的一本書。讀來感覺和《績效魔法》差不多，值得一讀

評分☆☆☆☆☆

書本質量也不錯，物流也很快，總之是一次快樂的購物經曆！全五分,更吸引我的是書的內容:..楊其鐸1.楊其鐸中國少年兒童30天注意力提升(第2冊)注意力是學習知識的門戶，注意力的好壞直接決定瞭學習成績的優劣。如何盡快提高中國少年兒童的注意力，已成為當前傢長和教師的當務之急。資深兒童教育專傢設計，經實踐證實效果極佳的提升注意力品質的強化訓練方案。30天，孩子由充耳不聞，視而不見變為耳聰目明，全神貫注。30天，孩子原有視、聽錯誤率高，抄寫錯誤等粗心毛病改變，令人颳目相看。30天，孩子上課注意力不集中、走神、聽課效率低的情況得到很大改善。30天，孩子做作業的效率明顯提高。30天，孩子的觀察力、記憶力、思維能力、閱讀速度、學習效率得到很大提高。30天，孩子的自信心、堅持性、意誌力、學習的主動性明顯變化。注意力是學習知識的門戶，注意力的好壞直接決定瞭學習成績的優劣。如何盡快提高中國少年兒童的注意力，已成為當前傢長和教師的當務之急。孩子的粗心不外乎是看錯、看漏，抄錯、抄漏。在讀書時經常錶現為漏讀、錯讀寫字、做算術題時，把相近的漢字、數字、演算符號看錯、看漏，抄錯、抄漏，甚至會把對的計算結果抄錯。這些錶現都是不能準確地看全、看清楚細節所造成的，也就錶明孩子的視覺集中、視覺分辨、視覺廣度以及視覺轉移、視動協調能力較差。還有的孩子沒有聽清老師布置的作業或者聽錯、聽漏在課堂上聽老師讀心算題目、讀默寫的漢字時，聽不準，寫不對。這些錶現都是不能準確地聽全、聽清楚細微之處所造成的，也就錶明孩子的聽覺集中、聽覺分辨能力、聽覺轉移、聽動協調能力較差。有的孩子做作業慢。除瞭學習習慣不良、對課堂內容沒有搞懂、有依賴心理等原因外，還有就是視覺集中、視覺記憶、視動協調等能力較差。錶現為寫字時看一筆寫一筆，經常寫錯，擦掉又錯，錯瞭又擦。有的孩子上課思想開小差，除瞭在想其他的事情，課堂內容聽不懂、理解力差等原因外，就是注意力的某些方麵較差。例如老師講的前一個內容還聽得好好的，當老師講下一個內容時，孩子的思想還停留在第一個內容上，錶明注意轉移差。還有的孩子，上課不能堅持聽講，有一點風吹草動，注意都會被吸引。錶明主動注意減弱，而被動注意較強或者手裏總要玩個東西，緻使注意力分散。總之，注意力不集中形成的原因雖然很復雜，但它的種種錶現都和視知覺、聽知覺的渙散有著密切的關係。針對這種現狀，我們將原有壹嘉伊方程教材的注意力部分增補瞭不少內容，編成這套30天注意力提升訓練教材。它經過瞭不斷的實驗和修改，在小學生提升注意力的30天試驗班中，收到瞭顯著效果孩子們不僅注意力提高瞭，觀察力、記憶力思維能力學習效率也有瞭明顯的提高

評分☆☆☆☆☆

書不錯！

評分☆☆☆☆☆

不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯，真正看不錯

評分☆☆☆☆☆

講的很實在，在工作中可以藉鑒，不管是否從事績效管理都可以一看