北大管理课 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

张卉妍 著

图书标签:

• 管理学
• 北大
• 商业
• 经济
• 领导力
• 案例分析
• 职场
• 个人成长
• 思维方式
• 经典教材

出版社： 天津科学技术出版社

ISBN：9787530895092

版次：1

商品编码：11687650

包装：精装

开本：16开

出版时间：2015-01-01

用纸：胶版纸

页数：448

正文语种：中文

内容简介

　　《北大管理课》从管理者在内素质的培养到外在的形象树立，从管理者识人、用人、授权到激励员工、协调团队，从管理决策、战略到应对危机、创新发展，详尽细致地讲述了一位管理者如何从平凡到优秀、从优秀到卓越的蜕变。

目录

第一篇 开放式战略规划，企业成功的通行证
第一章 如何选择战略规划中的关键点
一、为什么战略规划不再只是高级经理的事
二、认知偏差很像野葛这种植物
三、盛宴上的乞丐
四、寻找急流和水坝
第二章 巩固战略技巧——要精心策划，不要轮盘赌局
一、如何将高层战略转化为团队行动
二、向短期思维宣战
三、聪明的错误不会招致惩罚
四、找人来扮演“魔鬼代言人”——繁荣于不确定时代的五个步骤
五、网络服务——技术本身不是答案，只是战略思维的催化剂
第三章 打好企业增长战略牌
一、销售员不做水虎鱼——你的销售战略是否具有战略性
二、是创造性破坏还是集中力量发展核心业务——哪一条才是正确的增长之路
三、企业如何实现顶线和底线增长
四、如何让战略落地
第四章 战胜特殊困难的战略
一、经济衰退期会比繁荣期出现更多“洗牌现象”
二、不要像鸵鸟一样把头埋进沙子里，逃避现实
三、外包是否能改善行业竞争态势

第二篇 领导能力：一个不断向前推进的实践
第一章 领导们该做什么不该做什么
一、好的领导不会让企业躺在桂冠上休息
二、作为独行武士的领导虽然很英勇，却无疑是一种自杀
三、在崇尚授权和舆论建设的年代，权威是否失去了原来的地位
四、就像教会和皇室各司其职一样，领导的作用也各不相同
五、老将与新秀
六、为何要做一个讲诚信的领导
第二章 对个人英雄主义领导的崇拜过时了
一、没时间闲聊，员工希望从组织领导那里得到更多、更多、更多
二、权力——在公司变革时期意味着“针尖对麦芒”
三、超凡魅力的CEO应该是什么样
四、值得信赖的领导：重新发觉创造恒久价值的秘密
五、领导能力其实是一种制度能力
六、亲近后英雄主义偶像
第三章 新晋领导摸石头过河走好第一步
一、述职——提升新领导的起点
二、记住公司是动态的——而领导公司所需的技能也是
三、快速进入角色
四、给新任领导的建议——搭建起自己的支持系统
五、新任CEO如何诊断企业
六、新经理：初为领导
七、新任CEO面临的七个意外
第四章 卓越领导的技能
一、用“受控的燃烧”来管理
二、如果你是房间里最聪明的人，那么你有麻烦了
三、权力更受关注吗

第三篇 决策管理——控制好你的思维力
第一章 不正确的决策过程让你的行动出轨了吗
一、决策者解决问题的奇思妙想
二、一个问题的“真正的指关节球”——决策分析提升项目规划
三、涉及棘手的伦理问题时，如何做决策
四、避免权力过于集中——同时避免过于民主
五、快速决策
第二章 寻找能够在利益群体之间取得双赢的决策策略
一、创造一个正确决策概率大的“安全空间”
二、双管齐下，降低决策失误风险
三、不要和恺撒大帝一样对警告视而不见
四、你可以通过“无偏见同事”的考验吗
五、致命的漏洞——“请相信我——我理解这个地方的行事规则”
六、假设你正在运营一间急救室
第三章 克服认知偏见，避免日常的决策陷阱
一、认知偏见——决策过程中的系统性错误
二、尽力避免可以预见的意外
三、绝不仅仅依赖先例，历史不会精准重复自己
第四章 直觉管理——应该在多大程度上相信它
一、可靠的直觉火花来自于对某个领域的精通
二、毫不犹豫地决策，带领公司冲破“死亡之谷”
三、做决策，慢即是快

第四篇 绩效考核已死，绩效管理长存
第一章 挖掘绩效管理体系的最大价值
一、放下老板架子，想着自己是个教练
二、采用多层次、个性化的考核体系
三、就像跳水或花样滑冰的评委一样，考核人的打分直接判定
员工业绩的好坏
第二章 美好的期望——良好结果的关键所在
一、管理学上的皮革马利翁效应
二、反馈能开启持之以恒提高业务之锁
第三章 高效的绩效评估是工作锦囊中最有价值的道具
一、指导业绩的仪表盘闪起了红色指示灯
二、不要让你设定的目标如空气般空洞
三、为高绩效做预算
四、为创意加上价值——评估知识型员工的五个关键
第四章 细微改变把可憎的评估苦差变美事
一、360度评估：到了重焕青春的时候
二、打分游戏，改进360度反馈评价法

第五篇 中层主管做教练，不做警察
第一章 中层经理职业特质解密
一、高效经理人为何高效
二、是什么造就了领导者
第二章 中层经理：挑战与机遇如影随形
一、选拔中层管理者：外聘VS内部培养
二、决战在中层
第三章 中层经理修正自己，稳步迈上进步的阶梯
一、中层管理者欠缺执行力，我该如何拯救
二、中层管理四大要务
三、为中层经理喝彩

第六篇 奋力推倒禁锢创造力的围墙
第一章 认清创新的误区，寻找突破之路
一、创新不是天才的灵光乍现
二、扫平错误认识，建设创新平台
三、创新局限：通往成功的路障
四、你要粉碎的想法是——当然，创新的人要毫发无损
五、双脑组合的创新威力
六、创新的圣杯
七、停止创新内战
第二章 实施令人惊奇的创新洞见
一、开放式创新，超越“非此地发明”的想法
二、突破型创新透镜下看品牌创造：你的品牌优势在哪里
三、不断重复的小实验是创新的生命之血
四、风险是创新的代价吗
五、“跳出盒子”——不拘一格思考，左右开弓创新
六、创新者的DNA有何不同
七、微创新——Google+潜能何在
第三章 检测一个创新想法的实际效用
一、你能确定十拿九稳吗
二、如何下大注——创新的三种诊断法
三、怎样使想法变为产品成功
四、“花生”的进化——你的产品开发流程是否有助于创新
五、快乐的突破型结局
六、你看到突破继续开花的信号了吗
七、模仿有理
第四章 让创新破“茧”而出
一、创造力不是“管”出来的
二、创新项目要少而精
三、可持续发展为何是创新之源
四、如何借力国家创新
五、创新大挪移
六、让创新成为每个人的工作
七、创新催化师
八、如何当好首席创新官

第七篇 了解时间管理，远离时间陷阱
第一章 创造性管理时间的基本策略
一、像每天照镜子似的频繁对照，确信你把时间用在正确的地方
二、不要把时间资源短缺这个烫手的山芋传给别人
三、把“与自己的约会”安排在生物钟的黄金时间
四、“计划家”和“组织家”
五、时间管理的五条法则
第二章 在特定的情况下进行时间管理
一、治好你的“会议症”
二、处理管理信息过载——消息控制N部曲
三、数据的迷雾
四、多任务真的好吗
五、摆脱耗费时间的无底洞
六、孔雀站在企鹅的领地上——创造和勇气的神话
第三章 管理能量，而非时间
一、陷入一种“嗜忙”的状态
二、提高你的专注力
三、谁背上了猴子

第八篇 走进明星人才的心，留住他们
第一章 将保留人才作为核心战略
一、爱他们还是失去他们——留住优秀员工
二、作为一个优秀的人力资源人员，应该如何面对挑战
三、留住员工——经理人该做什么
四、如何留住核心员工——报酬：不是最重要的因素
五、员工乐意为你工作吗
第二章 了解员工的需求——为员工也为公司
一、指导员工之道——使员工狂野，但不要使他们发疯
二、把授权范围看成橡皮筋
三、做一个有情商的领导者
四、清除阻碍女员工取得成功的无形障碍
五、管理劳动力短缺
六、提高员工忠诚度：用事业留人
七、走进明星人才的内心
第三章 从员工那里获取你想要的最大的价值
一、为什么要强调小小的建议
二、发挥优点还是弥补缺点——哪个更有效
三、当优秀的员工离开时，他们是否也把知识带走了

第九篇 团队管理新模式——赢在“我们”的力量
第一章 提高团队效率，保障事业成功
一、对于具体任务而言，团队是否是最佳的组织形式
二、你们是否尝试过拼图游戏——创建有效团队的三个基本要素
三、先培训，后团队
四、有效团队必须了解如何运用与下国际象棋类似的情商
五、不要再让孤独的天才在那里苦苦寻找良策——团队具备创新
能力的六个步骤
第二章 解决团队冲突，抑制分歧带来的恶性循环
一、站在他人角度看问题
二、让团队成员围绕着白板坐成半圆形
三、请坐下，不要再拍桌子，要冷静——处理团队冲突有技巧
四、解决团队第二年滑坡问题
第三章 多样化和虚拟团队的沟通管理之路
一、激发团队中各年龄段成员的积极性
二、虚拟团队的高效管理艺术
三、先走后跑——虚拟团队管理艺术的重要经验
第四章 奖励卓越团队
一、前进，团队，前进
二、奖励项目团队“非现金”并不意味着“非金钱”

第十篇 高品质服务，敲开客户心底那扇门
第一章 服务决胜千里
一、零客户流失：服务业的质量革命
二、决胜售后服务市场
三、你的服务创新给了客户什么体验
第二章 精益服务不逊产品
一、从精益生产到精益服务
二、提高开发新服务的成功概率
三、提高“眼神竞争力”
第三章 服务创造惊人利润
一、让“服务－利润链”高速运转
二、捕捉产品和服务配套的价值
三、盈利并不难，做好服务营销就能行

第十一篇 上好财务自修课，降低资金断裂的风险
第一章 精打细算，效益跑出来
一、算一算，你的公司能跑多快
二、收入来源表：算清公司成长账
三、破解集团财务信息化难题
第二章 降低成本“挤”出盈余
一、削减成本不裁员
二、时间驱动作业成本法
三、“盈”在存货驱动成本法
第三章 严控现金流，保证你手中“活钱”不断
一、知识型公司需要多少现金
二、CEO的现金流管理自修课
第四章 装备财务队伍，成就卓越绩效
一、埃森哲的卓越绩效财务研究
二、多极世界中财务部门的角色转换
三、财务尽职调查中的风险控制

第十二篇 知识管理——最大限度地开启企业成长的加油站
第一章 了解知识管理所以然
一、技术不是包治所有知识管理顽疾的良药
二、通向知识管理成功之路上的四处障碍
三、能否提升知识型工作对知识型员工的影响力
四、智力资本是靠兴趣引发的知识提升，而不是单纯的信息填鸭
五、不要失去你的员工，他们是强大知识体系的载体
第二章 落实团队知识管理建设刻不容缓
一、做好知识管理——四个实用步骤
二、知识管理系统
三、黏滞的知识：公司中的知识壁垒
四、竞争情报的力量无穷
五、你最大限度地发挥知识型员工的作用了吗
第三章 充电——从老板转向“运动员/教练”型管理者
一、首席学习官的工作就是“剥洋葱”
二、执行官的领导艺术不能在温室里培养
三、知识管理时代，有关领导能力开发的若干问题

精彩书摘

　　《北大管理课》：
　　第一篇 开放式战略规划，
　　企业成功的通行证
　　第一章
　　如何选择战略规划中的关键点
　　一、为什么战略规划不再只是高级经理的事
　　战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，对于企业的发展而言，良好的战略规划能够帮助企业及时找到自己的市场定位和内部管理方式。一些大企业都会有意识的对大约50年内的事情做出规划。
　　这样的规划对于企业来说意义重大，所以一直以来，企业高管和相关管理学研究人士都认为，战略规划应该是高层例如高级经理的工作内容，但是随着市场经济和全球经济多元化的发展，人们渐渐发现，事实并非如此。
　　尤其是进入网络时代之后，互联网资源为企业的发展带来很好的契机和资源结构调整，以美国电子数据系统公司在互联网时代之初为例，当年它的总收入是163亿美元，这几乎是前一年总收入额的两倍，创造了公司业绩的历史纪录。
　　对此成绩，电子数据系统公司营销副总裁、战略规划行动的负责人之一约翰·哈里斯分析道：“我认为这很大程度上归功于有明确的工作重心，而这正是战略规划所带来的，我们正努力强化的理念就是——制订战略计划是公司每一个人的责任。”
　　将制订战略计划纳入公司每个员工的日常工作中去，这一点听起来似乎很新鲜。实际上，电子数据系统公司并不是唯一一家在董事会之外实现战略决策的企业，在北美和欧洲，越来越多的大中型企业都已经意识到：成功需要最准确的市场信息和依据这些信息迅速采取行动的能力。而直面市场的员工对于这些信息拥有最直接也最敏锐、最直观的触觉，他们对于市场数据和客户体验的分析，往往直接揭晓容易被非一线人员所忽视的细节，而这些，是每日面对着数据报表的高级经理们所达不到的。
　　除了从市场的角度来考虑之外，每一位员工如果能够从战略角度思考，如何让自己的工作符合企业目标，对于企业而言绝对是一种宝贵的财富。
　　全球咨询公司摩立特公司董事长罗杰·马丁认为，在目前的市场环境下，企业管理者们再也无法设想基层的员工是只会执行上级下达的任务的机器人。而与以往的这些思路恰恰相反的是，每天，所有员工对如何完成自己的工作做出的关键决定都可能给公司战略带来或好或坏的影响。这样的企业氛围，不仅给企业的发展带来更好的契机，也从最大程度上激发了员工对于公司的归属感和凝聚力。
　　但是这样的契机或者说是资源企业应该如何加以利用呢？
　　“在各行各业，以了解客户需求为中心的趋势正日益加强，”马努斯战略咨询公司的香农·赖伊沃尔指出，“如今，赢得客户的真正秘诀在于能够给人们他们正在寻找的东西。在管理层餐厅就餐的企业高管们可能会变得相当封闭。如果能吸纳其他人加入（战略规划流程），就有更大的可能制定出符合市场状况的战略。”
　　在各行各业当中，直面客户的往往是基层员工，所有的调查数据都是从他们的体验中提炼而出，所以制定规划，他们的感受和专业意见都是公司宏观战略的法宝。
　　“突破常规思维框架的唯一方法就是把企业想成是一家‘选择工厂’，”马丁继续说道，“每个人其实都是一个选择实体。战略制定者和战略执行者之间没法划出明确的界限。”
　　“选择工厂”的实际意义，其实就是指在进行战略规划的时候，将每个员工纳入这个“工厂体系”中来，这样的“工厂体系”对于整个规划而言，这正是以客户为服务主体的导向所导致的。
　　这一点在纽科钢铁公司、约翰·迪尔播种机厂以及天合汽车集团远程无钥进入系统生产厂的例子中得到证明。这三家企业都不约而同地成功实施了将一定比例的员工收入与企业业绩挂钩的方案。而且这三家企业都将绩效薪酬制度向前推进了一步——让基层员工分享数量空前的企业信息，每个员工在企业内部都能享受到一定的主人公权益，其中包括企业为每位员工提供研读损益表的短期课程，就企业生产和劳务成本以及销售、市场和分销运营状况发布及时、详细和准确的报告，并且让员工了解本企业与竞争对手的成本与销售数字对比情况。在此基础上，所有员工的工作效率都提高了一倍不止，并且让员工参与到规划中来，保证了公司信息和战略方针的上通下达。
　　全员战略规划对于传统管理学来讲确实是一个新鲜事物，但是高效迅捷和极大的便利性为很多先行一步的企业带来了丰厚的回报。让员工变成企业反战的主导者，正是新兴企业所需的模式。
　　将战略规划从高级经理的报表中解放出来吧，让直面市场的主导者们说话，这样才能把市场攥得更紧、更贴近。
　　二、认知偏差很像野葛这种植物
　　认识偏差，每当在做一个商业决定时，这种误差似乎都很难避免。但是判断失误，很容易在整个商业流程中造成巨大的损失，而且对于职业经理人个人而言会是职业生涯中的一笔污点。尤其是在商业收购案中，制订收购方案时似乎尤其容易产生这些无意识的判断失误。这些认知偏差在不知不觉中暗暗作祟影响决策人当下的思维，可是很多人，只有在事后反思某些灾难性后果时它们才变得一目了然。
　　1�痹谛虏�品开发当中的确认偏差问题
　　确认偏差为什么会产生？归根结底是由于管理者为自己的信念或自己想要获得的结果寻找市场相关数据做佐证和支撑时，忽略了搜寻不符合自己产品利益的证据而导致的。美国战略优势公司总裁理查德·古丁说，这种认知偏差在新产品开发阶段就开始起作用了，当一个新产品开始进入策划阶段，处于兴头上的企业很容易会忘记“考虑产品会不会以及为什么不被市场接受”。
　　以美国亚利桑那仪器公司为例吧，该公司上市后不久，其董事会就开始迫切要求推出一套新的系列产品来进一步打开市场销路。他们研制出一套全新的比任何现有技术都精确一百倍的地下汽油测漏方法。当时，他们得知美国环境保护署正通过国会立法强制对所有汽油储罐进行持续不断的检查，所以亚利桑那仪器公司当时的思路是，就在市场对这项卓越技术产生巨大需求的时候推出它。
　　可是，这项产品在面世后，遭到巨大的打击，因为该项产品只卖出了一台。对于在兴头上的公司而言，这实在是意想不到的挫折。实际上，这个挫折真的意想不到吗？公司的首席执行官后来承认，亚利桑那仪器公司在策划该项产品时从来没有站在目标客户——比如大型的石油公司如在北美市场拥有众多连锁店的德士古或康菲的立场来看待这项技术，没有从他们的角度问过：“我们对于检测出地下汽油储罐泄漏的需求有多强烈？”倘若他们真的从这个角度进行过调查，他们会发现回答是——他们根本不是非常迫切地想知道储油罐是否泄漏，他们认为只要不违反组织条例而招来麻烦就行了。
　　从亚利桑那仪器公司的角度来说，这个产品无疑是巨大的失败，从经济收益角度或者从打开新的市场而言，都是一场滑铁卢。其实这个失败案例，并不罕见。归根结底，产生这样的认识偏差就在于，产品策划时，公司有意或无意中屏蔽了反面的声音，而这些反面的声音恰恰是该项产品失败的原因。
　　所以，这个事例提醒我们，在做任何策划时，都应该最大程度地考虑到负面性，以及该负面影响带来的危机是否能承担。这样才能确保认识偏差的干预降低到最小。
　　2�闭铰粤�盟与可得性经验法则导致的认识偏差
　　在进行一项全新的策划或者产品设计的时候，在负责人的设想中最容易得到的信息往往就被认为是最恰当的信息，这也是可得性经验法的实例之一。源于这种经验法则的偏差，常常会在企业考虑战略联盟挑选生意搭档的时候发生意想不到的意外。
　　著名的职场经理人奎因·斯皮策是凯普纳－特里戈管理咨询公司的董事长兼首席执行官。他对上述问题解释道：“没有人肯定战略联盟是什么——从一项普通的列有约束条款的合作开放市场协议一直到员工共享行为，都属于战略联盟的范畴。结果常常导致一种‘集聚现象’，如果一种联盟获得了成功，那么管理者就会说，‘让我们再开展20次和这次一模一样的联盟吧。’”斯皮策继续说，“错就错在推断最近一次联盟的结构模式应该能够指导以后的所有战略联盟——即使相关的企业需求已经发生了很大变化。”
　　3�逼笠挡⒐河敕抢硇猿信瞪�级带来的认识偏差
　　在几年以前，美国管理协会针对商业市场常年出现的企业并购问题展开了一项市场调研。被访者说，在企业并购案例中最让人惊讶的是，合并两家公司财务系统的过程所用的时间比预料中长得多。大部分人都认为企业并购只需6个月就能完成，但很多都延长至两年半。造成这样认知偏差的原因是什么呢？一次兼并或收购需要做的全面尽职调查，造成许多企业不愿做出不应继续某笔交易的结论，所以在一开始，他们就对待并购案兴致勃勃，产生“成交热”，在此势头下，很可能做出不怎么明智的决定，而且在此氛围下企业会陷入一种拍卖叫牌似的气氛之中，结果为一次收购付出了过高的代价。
　　三、盛宴上的乞丐
　　情景规划是战略专家在制定战略（尤其企业规划和项目策划时）的利器，它能够为我们在局势不明朗的情况下指引航向。情景规划如果正确应用，会对企业的发展和项目的进行产生很多的良性影响，但是它们也可能会为警惕性不高的使用者设置陷阱。因为再好的情景规划都不是专门用来准确预测未来的，它帮你想象出表面看来同样可信的一些未来图景，并帮你规划出针对每种情景的适当回应，是为了一些特殊极端状况的出现而做的准备。
　　情景规划的盛行是在20世纪70年代的美国，据说当时，老牌集团英荷壳牌集团通过情景规划预见到石油生产国将在石油行业占支配地位的前景，于是他们制订出相关的战略规划，所以早早地该公司在应对石油输出国组织的禁运政策时就比竞争者们占有更多优势。这是情景规划运用在企业规划上一个著名的案例。还有很多欧美大集团中像壳牌这样大型的运营稳定的企业，倾向于利用情景规划来确定潜在的危险。但是渐渐地，情景规划运用的领域逐渐发生了变化，据全球商业网络咨询公司联席主管克里斯·厄特尔指出，如今，“情景规划被企业家们所使用的现象大大地增多了。近年来发生了一种不容置疑的转变：人们已很少把情景规划用作一种应急规划方法，更多地把它用作一种激发创意和革新的手段。对某些快速增长的公司来说，问题就是可做的选择太多了，所以它们就把情景规划当作一种机会管理工具来使用。”
　　这个趋势其实反向说明了，情景规划对于企业的意义越来越重大。
　　情景规划这种工具更多地依赖于叙述，而不是一般人们想象的图表。虽然借由图表来的形式进行的趋势分析，在情景规划中能直观明了地起到表述的作用。但是情景分析本身就是建立在故事的基础上的。这些故事不仅赋予趋势一定的背景，还具有分析工具所没有的一种心理冲击，而且能够使得管理者用一种纯理性操作不可能实现的方式运用他们的直觉和想象，将他们灌注在对项目和企业的规划中。
　　位于加利福尼亚州北部的马林学院，特意为情景规划这个高级工具所规划出来的几种情景配上了生动的描述词，分别是“盛宴上的乞丐”（特征是低级别的州政府资助和高等教育的买方市场）和“哈里叔叔的遗嘱”（特征是高级别的州政府资助和教育的买方市场）。通过这样的比喻和通感，除了分析具体情境的生动性之外，还能够唤起人们的情感，使其进入人们的心理模式当中去，将经验丰富的企业家们的直觉和经验开发得更完全。
　　情景规划应该如何做呢？首先，我们要做的是询问企业最高决策者对未来发展的看法，因为企业的整体走向实际上是由这些大佬们决定的。
　　你可以问他们一些专业的问题，例如：你认为哪些决策会在未来几年决定企业的成败？当你试图想象从现在起未来几年这个世界的样子时，你最想了解的是哪些发展趋势？哪些潜在的发展趋势最令你感到激动？这样的问题不仅可以帮助你借由他的思维看到行业内的发展情况，也能激发他的经验累积的直觉和深刻体悟，他的意见将对你的规划起到非常重要的作用。
　　然后你需要做的，就是收集并分析你所能弄到的所有趋势资料。
　　在此之前建立一个信息收集网络，把似乎最有可能产生重要影响的各种外在力量罗列出来。你需要学会在各种途径，无论是网络还是现实人脉资源中找到你需要的准确的信息。
　　等这些资料分析完成后，你所要做的就是拟订情景了。
　　之前我们已经说过，情景规划本身就是站在对故事合理推测的基础上的，所以你需要把你认为最具影响力的一些外在力量编织成一个连贯的故事，不但专业还要有说服力。对此全球商业网络咨询公司共同创始人兼董事长彼得·施瓦茨建议道，规划者可以将情景数目限制为三个：最可怕的噩梦；一个根本上不同但更为美好的世界；一个基本上延续现状只是更为美好的世界。这三种情况其实就囊括了所有你可以预测到的情形。
　　例如德士古石油公司就曾经设计了一个情景，配备了先进电池和燃料电池的混合动力汽车实现了量产，当时的设计人员在专业规划师的帮助下还为此情景编造了一个背景故事，通过故事的方式充分描述了也许会使这种批量生产成为可能的各种经济和技术条件。他们用这样生动的形式使得顽固的董事会欣然接受这项提议，最终导致了产品的成功。
　　最后你需要做的是评估每种情景的影响和设定每种情景出现的标志。
　　在这个步骤里，你需要记住的是即使你设计的情景涉及全球性的发展趋势，也要明确表达出其隐含的区域性影响，即本企业决策的直接结果。因为大多数人关心回报率的同时也会关心回报期的长短。
　　当管理者依照步骤做完情景规划之后，对于未来的各种可能性他都了如指掌了，这就等于他掌握了战略决策的基础。在其基础上，他得到提高的是经营组织的决策能力——能够敏锐地发现在其他情况下可能被错失或遭到否定的决策，而这个能力是所有管理者必备的优良品质。
　　……

前言/序言

运筹帷幄：现代组织管理的艺术与实践 一、 洞悉组织生命周期，把握发展脉搏 任何一个成功的组织，都如同生命体一般，经历着孕育、成长、成熟直至转型的周期。理解并准确把握组织所处的生命阶段，是管理者制定战略、分配资源、激发活力的关键。《运筹帷幄》深入剖析了组织生命周期的不同阶段，从初创的活力四射，到扩张期的野心勃勃，再到成熟期的稳健运行，乃至面临衰退时的挑战与机遇。本书不仅提供了一套诊断工具，帮助管理者精确识别当前组织的生命特征，更重要的是，它提供了针对每个阶段的定制化管理策略。 在初创阶段，组织往往面临资源匮乏、模式未定、团队凝聚力强但缺乏专业化分工的挑战。《运筹帷幄》将指导你如何聚焦核心业务，打造高执行力团队，并建立初步的品牌认知。对于处于扩张期的组织，规模的急剧增长带来了新的管理难题：如何维持创新活力？如何应对日益复杂的内部沟通？如何建立起高效的流程和体系？本书将探讨如何通过优化组织结构、加强人才培养、构建企业文化来应对这些挑战。 当组织进入成熟期，稳定性的增加可能伴随着僵化和创新的停滞。《运筹帷幄》将教会你如何在这种环境下保持敏锐的市场洞察力，如何通过内部创新机制和适度的外部并购来注入新的活力，以及如何实现组织的可持续发展。而对于那些不幸陷入衰退期的组织，本书则提供了一系列“重生”的方案，包括战略重塑、成本优化、业务剥离与整合等，帮助管理者在绝境中寻找突破口。 本书的核心在于“动态管理”的理念。它强调，管理者不能僵化地套用一套管理模式，而必须根据组织所处的生命阶段、行业特性以及宏观环境的变化，灵活调整管理思路和方法。通过大量的案例分析和理论支撑，《运筹帷幄》将帮助管理者建立起一种“全局观”和“前瞻性”，让管理决策更加精准、有效。 二、 战略先行，目标导向：为组织指明前进方向 战略是组织的灵魂，目标则是战略实现的灯塔。《运筹帷幄》将引领管理者深入理解战略制定的核心逻辑，从宏观环境分析到微观资源评估，再到核心竞争力的构建。本书不仅介绍了几种主流的战略框架，如波特五力模型、SWOT分析、价值链分析等，更重要的是，它强调战略制定的“落地性”。再完美的战略，如果无法转化为可执行的行动计划，终将是纸上谈兵。 本书将详细阐述如何将战略愿景转化为清晰、可衡量的战略目标，并进一步分解为具体的业务目标、部门目标以及个人目标。这种层层传递、上下贯通的目标体系，能够确保组织内所有成员朝着同一个方向努力。我们将探讨目标设定的SMART原则，以及如何通过KPI（关键绩效指标）和OKR（目标与关键成果）等工具，将抽象的战略目标转化为量化的管理抓手。 《运筹帷幄》还将深入探讨战略执行的关键环节。这包括资源的有效配置，如何确保关键战略项目获得充足的支持；风险的管理与控制，如何预见并应对潜在的战略风险；以及绩效的持续追踪与评估，如何及时发现偏差并进行校正。本书坚信，战略与执行是同一枚硬币的两面，缺一不可。 更重要的是，本书将引导管理者思考“战略性思维”的培养。它并非一蹴而就，而是需要管理者具备长远的眼光、深刻的洞察力和灵活的应变能力。通过分析那些伟大的战略案例，《运筹帷幄》将帮助读者理解，成功的战略往往源于对未来趋势的敏锐捕捉，以及敢于挑战现状的勇气。 三、 组织设计与变革：构建高效协作的平台 组织的运行效率，很大程度上取决于其结构的设计。《运筹帷幄》将为你揭示不同组织结构模式的优劣，以及如何根据组织的规模、业务特点和发展阶段，选择最适合的组织架构。从传统的直线职能制、矩阵制，到更具灵活性的扁平化组织、网络化组织，本书都将进行深入的剖析，并提供实操性的建议，帮助管理者优化部门划分、权力分配和沟通渠道。 在快速变化的商业环境中，组织变革已成为常态。《运筹帷幄》将系统性地讲解组织变革的原理、方法和过程。从变革的阻力分析，到变革的驱动因素识别，再到变革的实施步骤和效果评估，本书将提供一套完整的变革管理框架。它强调，成功的组织变革需要自上而下的决心和自下而上的参与，并需要有效的沟通和持续的激励。 本书还将聚焦于“组织能力”的建设。一个组织的核心竞争力，往往体现在其独特的能力体系上，例如创新能力、学习能力、执行能力、服务能力等。《运筹帷幄》将引导管理者识别组织的关键能力，并探讨如何通过人才培养、流程优化、技术升级等方式，系统性地提升这些能力。 此外，书中还会涉及“流程再造”和“精益管理”等理念。这些工具和方法能够帮助组织识别和消除非增值环节，提高运营效率，降低成本，最终实现卓越的运营绩效。通过对精益生产、敏捷开发等成功实践的解读，《运筹帷幄》将为管理者提供优化内部运作的宝贵经验。 四、 人力资源管理：激发个体潜能，构建协同力量 人是组织最宝贵的财富。《运筹帷幄》将深入探讨现代人力资源管理的精髓，从人才的吸引、招聘、培养、激励到保留，全方位地提升组织的人才竞争力。本书强调，人力资源管理不再仅仅是事务性的工作，而是战略性的合作伙伴，它与组织的战略目标紧密相连。 在人才吸引方面，本书将指导管理者如何构建有吸引力的雇主品牌，如何设计科学的招聘流程，以及如何精准识别和筛选出最适合组织的优秀人才。在人才培养方面，将探讨多样化的培训模式，如技能培训、领导力发展、跨部门轮岗等，并强调学习型组织的构建，鼓励员工持续学习和知识共享。 激励机制的设计是人力资源管理的核心。《运筹帷幄》将深入分析不同类型的激励措施，包括薪酬激励、股权激励、非物质激励（如认可、发展机会、工作成就感）等，并探讨如何根据不同的员工群体和岗位特点，设计一套公平、有效且具有竞争力的激励体系。本书还将重点关注绩效管理，如何建立清晰的绩效评估标准，如何提供建设性的反馈，以及如何将绩效与激励挂钩，从而驱动员工的高效表现。 此外，书中还会探讨“企业文化”的塑造和维护。一个积极向上、富有凝聚力的企业文化，是激发员工潜能、提升组织活力的重要土壤。《运筹帷幄》将分析优秀企业文化的特征，并提供在实践中如何构建、传播和巩固企业文化的具体方法。从领导者的言传身教，到制度的规范，再到日常的互动，《运筹帷幄》将勾勒出建设强大企业文化的可行路径。 五、 领导力与决策：在不确定性中引领前行 真正的领导力，是在复杂和不确定性中指引方向、凝聚人心、驱动变革的能力。《运筹帷幄》将深入探讨领导力的本质，从不同领导力理论的演变，到现代领导者应具备的关键特质和技能。本书认为，领导力并非与生俱来，而是可以通过学习和实践不断提升的。 书中将详细阐述如何培养战略性领导力，即能够洞察未来趋势、制定长远规划的能力；如何培养变革性领导力，即能够引领组织克服困难、实现转型的能力；以及如何培养服务性领导力，即能够以人为本、激发团队潜能的能力。本书还将分析不同情境下的领导风格，例如危机时刻的果断决策，发展阶段的激励鼓舞，以及成熟期的稳健管理。 决策是领导力的核心体现。《运筹帷幄》将提供一套系统性的决策框架，帮助管理者在信息不完整、环境变化快速的情况下，做出更明智、更有效的决策。本书将剖析常见的决策误区，如群体思维、过度自信、锚定效应等，并提供规避这些误区的策略。同时，书中还会介绍如“关键路径法”、“决策树”等工具，以及如何利用数据分析来支持决策。 《运筹帷幄》还将聚焦于“沟通与影响力”的建设。卓越的领导者需要能够清晰地传达愿景，有效地倾听意见，并能够说服和激励他人。本书将提供关于公众演讲、团队沟通、冲突管理以及跨部门协作的实用技巧，帮助管理者提升自身的沟通能力和影响力。 六、 创新与风险管理：拥抱变化，驾驭挑战 在瞬息万变的商业世界中，创新是组织保持生命力的源泉。《运筹帷幄》将探讨不同类型的创新，从渐进式创新到颠覆式创新，从产品创新到商业模式创新。本书将揭示如何构建鼓励创新的组织氛围，如何建立有效的创新流程，以及如何将创新成果转化为市场价值。 书中会深入分析“蓝海战略”和“精益创业”等创新理念，并提供在实践中如何应用这些理念的指导。例如，如何通过“用户共创”来发现新的市场机会，如何通过“最小可行产品”（MVP）来快速验证商业模式，以及如何通过“迭代开发”来不断优化产品和服务。 同时，本书也承认创新往往伴随着风险。《运筹帷幄》将系统性地讲解风险管理的框架和方法。它不仅仅是风险的规避，更重要的是对风险的识别、评估、应对和监控。本书将探讨如何建立一套有效的风险管理体系，如何在追求创新的同时，将潜在的风险控制在可接受的范围内。 从技术风险、市场风险到运营风险、财务风险，本书将帮助管理者识别不同类型的风险，并提供相应的管理策略。通过分析那些因风险管理失当而遭受重创的案例，《运筹帷幄》将警示管理者对风险保持高度警惕，并具备 proactive（主动）而非 reactive（被动）的风险管理意识。 七、 财务管理基础与战略价值创造：驱动组织的健康成长 虽然本书侧重于管理艺术与实践，但任何管理决策都离不开对财务状况的考量。《运筹帷幄》将为非财务背景的管理者提供必要的财务管理基础知识。本书将介绍财务报表的解读，如资产负债表、利润表和现金流量表，帮助管理者理解组织的财务健康状况。 此外，本书还将探讨“价值创造”的财务视角。它将引导管理者理解，利润只是衡量价值创造的其中一个指标，更重要的是如何通过有效的管理，提升股东价值和企业长期竞争力。书中会介绍如“经济附加值”（EVA）等概念，帮助管理者从更深层次理解财务绩效与战略目标的关联。 《运筹帷幄》还将探讨投资决策、成本控制以及现金流管理等关键财务议题。它强调，管理者需要具备基本的财务敏感性，能够理解财务数据背后的业务逻辑，并能够将财务分析作为决策的重要依据。通过掌握这些财务基础，《运筹帷幄》将帮助管理者做出更具财务效益的管理决策，为组织的健康可持续成长奠定坚实的基础。 总结 《运筹帷幄：现代组织管理的艺术与实践》是一本集理论深度、实践指导和前瞻视野于一体的管理专著。它不仅为管理者提供了解决当前组织管理难题的工具和方法，更重要的是，它将引导管理者提升自身的战略思维、领导力以及全局观。本书涵盖了组织生命周期、战略制定、组织设计与变革、人力资源管理、领导力与决策、创新与风险管理、以及财务管理基础等现代组织管理的核心要素。通过对本书的学习，管理者将能够更清晰地认识组织的运作规律，更有效地驾驭复杂多变的商业环境，最终实现组织的卓越运营和持续成功。

评分☆☆☆☆☆

当我合上《北大管理课》的时候，内心涌现的是一种豁然开朗的感觉。这本书没有给我提供现成的答案，但它教会了我如何提问，如何思考，如何去发现问题背后的深层原因。我尤其被书中关于“决策的艺术”这一部分的论述所吸引，它让我意识到，每一次决策，都蕴含着巨大的风险与机遇，而能够做出明智决策，恰恰是优秀管理者最核心的能力之一。书中对“信息不对称”和“认知偏差”的剖析，也让我对很多现实中的管理现象有了更深刻的理解。我发觉，很多时候，我们之所以会犯错，并非因为能力不足，而是因为认知上的局限。这本书就像一把钥匙，为我打开了一扇新的大门，让我能够以更广阔的视野去审视管理，去理解组织，去认识自己。我想，这本书的价值，不在于它能带给我多少“知识”，而在于它能激发我多少“智慧”，让我能够不断地学习、成长，并在未来的管理实践中，不断地探索和创新。

评分☆☆☆☆☆

初读《北大管理课》，并非抱着一种“学习秘籍”的心态，更多的是一种好奇与探索。我一直认为，真正的智慧往往隐藏在最朴实无华的道理之中，而北大，这个承载着无数知识与思想殿堂的名字，总能让人心生敬畏，也让我对这本书的内容充满了期待。我尤其关注那些能够触及管理本质，而非流于表面的理论。比如，在阅读这本书的过程中，我希望能看到关于组织文化如何潜移默化地影响员工行为的深度分析，亦或是如何通过有效的激励机制，将个体追求与组织目标巧妙地结合起来，形成一种强大的内在驱动力。我不期望它能提供一套放之四海而皆准的“万能药”，而是希望它能揭示一些普遍适用的管理原则，并在实际案例中得到印证。我想了解，那些在瞬息万变的商业环境中脱颖而出的企业，它们在管理上究竟有哪些独到之处，又是在哪些关键时刻做出了正确的决策。这本书能否让我看到，那些看似遥不可及的管理大师们，他们的思想是如何落地，如何转化为实际行动，并最终推动组织走向成功的？这些问题，都是我在翻开书页前，内心深处最渴望得到解答的。

评分☆☆☆☆☆

说实话，拿到《北大管理课》的时候，我内心是有些忐忑的。毕竟“北大”二字自带光环，让人不免联想到深奥晦涩的理论和高高在上的姿态。我更倾向于那些能够用通俗易懂的语言，将复杂的管理学概念娓娓道来的作品。因此，我在阅读过程中，特别留意书中是否有那些能够引起我共鸣的，贴近我们日常工作和生活的管理场景。比如，书中是否能够深入剖析团队协作中的常见痛点，并提出切实可行的解决方案？它是否能够帮助我们理解，在信息爆炸的时代，如何才能更有效地进行信息筛选和决策，避免被海量数据所淹没？我期待的是，它能够像一位经验丰富的导师，循循善诱地引导我思考，而不是简单地罗列知识点。我希望通过这本书，能够提升我解决实际管理问题的能力，比如如何处理棘手的团队冲突，如何激发员工的创造力，或者如何在资源有限的情况下，做出最优的资源配置。如果书中能够提供一些可以借鉴的工具和方法，那就更好了，毕竟理论最终还是要落脚于实践，才能发挥其真正的价值。

评分☆☆☆☆☆

《北大管理课》带给我的，更多的是一种思维上的启迪，而非具体的操作指南。我发现，书中并没有直接告诉你“该怎么做”，而是引导你“为什么这样做”。这种由“是什么”到“为什么”的转变，让我受益匪浅。我开始反思自己过往的一些管理行为，是不是过于依赖直觉，而忽略了背后的逻辑和原理？例如，书中对于领导力与管理学的关系，有着独到的见解，它让我明白，有效的领导力并非一蹴而就，而是需要持续的学习和实践。我特别欣赏书中对“战略思维”的阐述，它不仅仅是制定长远规划，更重要的是一种对事物本质的洞察力，以及在不确定性中寻找机会的能力。在阅读过程中，我常常会停下来，对照自己的工作经验，思考书中提到的观点在现实中是如何体现的。我想，这本书的价值就在于，它能够帮助我们建立起一套更加系统和科学的管理认知框架，让我们在面对复杂挑战时，能够更加从容和自信，找到属于自己的解决之道。

评分☆☆☆☆☆

这本书的结构设计，给我留下了深刻的印象。它似乎并不遵循传统的“理论-案例-总结”的线性模式，而是更加注重将思想的火花在不同章节之间流淌。我喜欢那种在不经意间被某个观点触动，然后引发更深层次思考的感觉。比如，书中关于“创新与变革”的论述，并非孤立地探讨技术革新，而是将其融入到整个组织的生命周期之中，分析了不同发展阶段的企业，应该如何应对创新带来的挑战和机遇。我还在书中看到了对于“人才培养”的独特视角，它不再是简单的技能培训，而是将个人成长与组织战略紧密相连，强调的是一种“共赢”的模式。这本书的语言风格也很有特色，既有学术的严谨，又不失人文的关怀，读起来并不会感到枯燥乏味。它更像是一场与智慧的对话，让我逐渐拨开迷雾，看清管理本质的光芒，从而在自己的职业道路上，走得更稳，更远。

评分☆☆☆☆☆

啊啊啊啊啊啊啊啊

评分☆☆☆☆☆

啊啊啊啊啊啊啊啊

评分☆☆☆☆☆

很好的书!!!!!!

评分☆☆☆☆☆

还好，买了看看消遣用。

评分☆☆☆☆☆

很好的书!!!!!!

评分☆☆☆☆☆

学习下，还可以，看小说一样，知识点不够系统。

评分☆☆☆☆☆

gangmaiwan,haimeikanne .

评分☆☆☆☆☆

配送很及时，书太脏了，整个封面都脏兮兮的！京东要保持自己的服务质量啊！

评分☆☆☆☆☆

不错啊