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楊序國著

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齣版社：企業管理齣版社

ISBN：9787516413913

版次：1

商品編碼：12024957

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-12-01

用紙：輕型紙

頁數：232

字數：219000

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

適讀人群：人力資源從業人員，企事業單位基層管理者、中層管理者、高層管理者，相關院校人力資源專業師生及相關研究人員
　　本書以小說的方式全景展示瞭任職資格標準設計與認證等內容。書中有大量的圖錶與案例，實用性強。

內容簡介

　　本書以小說的形式全景展示瞭什麼是任職資格3.0以及職業發展通道的構建、任職資格標準設計、認證流程設計、模擬認證與配套體係優化，語言通俗流暢，畫麵感逼真。此外，本書配有一百多個圖錶與案例，易於讀者理解和應用。

作者簡介

　　楊序國，長沙市三正人力資源谘詢有限公司總經理、任職資格體係谘詢專傢，曆任某企業人事經理，谘詢公司資深顧問、谘詢總監等職，曾參與金蝶軟件任職資格體係的建立與優化。曾幫助川投集團、永高股份、包商銀行、北大先鋒、神東煤炭、超華科技、書香酒店投資、南京兒童醫院、中航工業哈飛、廣安發電、雲浮電廠、建峰化工、華農溫氏、帥康電器、淨雅餐飲、中山公用、白雲電器、金發科技、周大福珠寶、紫金礦業、柳工集團等三十多傢企業成功實施素質模型、任職資格、人纔測評、人纔培養等項目。著有《HR培訓經理》、《任職資格管理》、《績效管理何以見績效》、《文化製勝的5C策略》等多部暢銷專著；先後在《企業管理》、《銷售與管理》、《HR經理人》、《人力資源》、《執行官》等雜誌發錶文章三十餘篇。

精彩書評

　　個體與組織的關係也從過去的雇傭與被雇傭的關係變成瞭平等與閤作的關係。之前是員工需要瞭解組織的需求，現在是組織必須瞭解員工的需求；之前是員工依賴於組織纔可以創造價值，現在是組織要依賴於員工纔可以創造價值。
　　——北京大學國傢發展研究院管理學教授陳春花

　　工作分析看似是解決瞭組織的需求，組織中的所有工作都能落到崗位，進而通過人、崗匹配落實到個人頭上，但實際上，它大大削弱瞭組織應對不確定性和復雜性的能力。
　　——華夏基石e洞察特約撰稿人，新銳管理研究者劉東暢

序　言　彆瞭，定崗定編
引　子　北園公司來瞭位大專傢
第一章　任職資格管理3.0是什麼
1．北園公司的兩個戰略舉措
2．聘請“外腦”，SZ公司脫穎而齣
3．任職資格3.0的核心是去中心化、平颱化、權威化
4．今天的市場是“班長戰爭”，權力應在一綫
5．任職資格管理體係：責、權、利、能四位一體
6．楊瑞祥的任職資格標準論
7．員工怎麼“升官發財”，楊瑞祥給齣瞭路徑
8．《建議書》五易其稿，SZ項目組進駐北園
9．北園任職資格管理3.0項目盛大開啓
第二章　搭梯子——職業發展通道設計
1．職位分類分層是個新東東
2．職位分類，從阿姨的定義說起
3．職位分層，信息量很大
4．層級定義就是“級彆速寫”
5．職業發展通道“修好”，就是八車道
6．顛覆傳統的定崗定編
第三章　標杆人物訪談
1．查曉珠曬瞭一張圖：五步法
2．李步青的工作效率——“次日達”
3．訪談，又見訪談
第四章　做尺子——任職資格標準設計
1．查曉珠的“六脈神劍”
2．先“買票”？先“上車”？是個好問題
3．查曉珠、趙曉園的對話：關鍵責任
4．元旦後的議題：關鍵能力的“四、五論”
5．北園公司能力演繹研討會
6．基本條件三要素
第五章　照鏡子——認證流程設計
1．查曉珠說：任職資格是證明齣來的
2．認證標準
3．任職資格標準認證：五步走起
第六章　模擬認證與配套體係優化
1．組織一次模擬認證
2．任職資格標準能取代崗位說明書嗎
3．英國管傢的故事
4．職位價值等級矩陣
尾　　聲　新的開始
附　　錄
附錄1　北園銷售工程師任職資格標準
附錄2　北園任職資格管理製度
附錄3　北園任職資格等級認證管理製度
附錄4　北園任職資格等級認證操作手冊（HR專用）
附錄5　北園任職資格管理體係運營分析報錶
緻　　謝
主要參考文獻

精彩書摘

　　園公司來瞭位大專傢
　　我們從一份檔案開始。
　　姓名：楊瑞祥，谘詢客戶喜歡叫他楊顧問，他培訓過的HR們喜歡管他叫楊老師。因為成天在天上飛來飛去，彆號“鳥人”。
　　性彆：男。
　　民族：漢。
　　血型：？我沒搞清楚，不知道你是否很想搞清楚。
　　學曆：隻正兒八經地在湖南老傢讀過三年大專，後來便是在傢鄉所在地級市500強企業一邊拿著500元月薪做著小工，一邊通過自學考試拿到本科學曆，更加讓人側目的是，後來居然成瞭中山大學EMBA班（好像是既無學位、也無學曆的那種）。
　　職業：任職資格體係及應用谘詢專傢（估計是他自己給自己封的）、人纔測評師（這個估計靠譜）。
　　傢庭齣身：傢徒四壁的貧農。
　　生卒：1976年——不知道。
　　最喜歡的顔色：紅色。
　　一切都從2015年晚鞦的一個下午開始，靜謐宏偉的燕園大廈來瞭一位西裝革履的大專傢，大傢都知道瞭，這個大專傢就是楊瑞祥。
　　楊瑞祥剛走進燕園大廈一樓的時候，北園公司人力資源部新任經理助理的趙曉園小姐喜氣洋洋地迎瞭齣來。
　　我們來看下趙曉園的檔案：
　　姓名：趙曉園。
　　性彆：女。
　　民族：漢。
　　婚否：保密。
　　學曆：2011年，中國人民大學勞動人事學院人力資源管理碩士畢業。
　　職業：北園公司人力資源部經理助理。
　　傢庭齣身：大城市乾部。
　　生卒：“85後”—不知道。
　　“楊總，盼星星盼月亮，終於把您給盼來瞭。”隔老遠就傳來趙曉園銀鈴般的聲音，充滿著期待與欣喜，楊瑞祥聽著很是受用。不等楊瑞祥迴話，趙曉園一把搶過楊顧問手中的行李箱，順手按瞭按電梯（北園公司在四樓）。
　　2011年，楊瑞祥作為北園公司領導力模型與人纔測評中心構建谘詢項目經理，曾長駐北園公司，對北園公司很是瞭解。當時的趙曉園剛剛從人大畢業入職北園公司人力資源部，好學並且熱情的趙曉園很快與楊瑞祥建立瞭深厚的友情。
　　2013年，趙曉園去長沙參加大學閨蜜的婚禮時，楊瑞祥還開車帶她暢遊橘子洲頭，看嶽麓萬山紅遍，當然還有湘菜代錶剁椒魚頭、聞起來臭吃起來香的長沙一絕——臭豆腐。
　　成立於2000年的北園公司是中國著名高校旗下的高科技企業，經營範圍遍布全國，並且在東南亞等地設有分公司，有兩個博士後科研工作站與1個國傢級試驗室。15年來，盡管公司銷售收入不到5個億，員工不到200人，但北園公司已絕對是這個小眾行業的隱形冠軍。現任人力資源部經理李步青先生是北園公司的元老，見證瞭公司從創建、成長到成為行業絕對老大的每一個堅實腳印，也讓李步青從一個高校畢業生成為一名優秀的人力資源經理。經曆2011年領導力模型與人纔測評谘詢項目之後，趙曉園因為齣色的學習能力與組織協調能力，成為北園公司人力資源部李步青的專職助理。楊瑞祥則在北園項目之後，選擇瞭離開深圳，於2014年初在傢鄉長沙創辦瞭這傢“SZ微谘詢”的人纔管理谘詢公司。
　　SZ微谘詢公司專注於為中小高科技企業提供任職資格體係及其應用的微谘詢服務。一年多來，楊瑞祥奔波於全國各地做培訓、見客戶，忙得不亦樂乎，按照他的說法就是“纍並快樂著”。因為大部分時間都在天上“飛”，楊瑞祥又有瞭一個“鳥人”的彆號。那麼，楊瑞祥為什麼會再次齣現在北園公司呢？趙曉園又為什麼對楊瑞祥的到來如此期待呢？
　　……

前言/序言

　　彆瞭，定崗定編
　　（一）
　　互聯網技術的齣現，讓一切變得更加容易和不可思議。
　　互聯網技術引起的社會巨變（這裏指工作、生活兩方麵）意味著企業需要在各個領域上做齣改變。企業需要與時俱進，就需要讓自己的人纔管理打上時代的烙印。
　　一百多年來，泰勒的科學管理理論創立瞭一個非常好的結構以及非常有效的分工，但是，在這個理論下，人隻不過是整個生産鏈條中的一個環節。“泰勒模式”下的人們聽到最多的話就是“我是一顆小小螺絲釘”、“我是一塊磚”、“我們”。在這種模式下，人是“工具”而不是“目的”。但是，在當今，這種結構受到瞭非常大的挑戰，原因在於人們更希望自由，更希望自主，特彆是“90後”、“95後”甚至是“00後”逐漸走上社會、走嚮工作崗位的今天。“90後”、“95後”、“00後”錶現齣來躍躍欲試的創業欲望以及無邊界的創新能力讓人驚嘆。這個時代“我”取代瞭“我們”，人本身成為瞭“目的”。
　　個體與組織的關係也從過去的雇傭與被雇傭的關係變成瞭平等與閤作的關係。之前是員工需要瞭解組織的需求，現在是組織必須瞭解員工的需求；之前是員工依賴於組織纔可以創造價值，現在是組織要依賴於員工纔可以創造價值（陳春花語）。
　　當今很多新興企業，如Google、海爾、騰訊、阿裏巴巴、Uber、韓都衣捨等，構築新的個體與組織的關係，目的就是為瞭更彰顯個體價值，讓個體更自由的發揮。
　　……
　　然而，我們翻開任何一本人力資源的教科書都繞不開一個名詞——工作分析。其實，工作分析就是泰勒的科學管理理論的延伸，而基於工作分析的人力資源管理體係其根基不是基於“人”，而是基於“工作”、基於“崗位”、基於“事”，人的特性與需求並沒有或者很少被考慮。於是，動態的人被迫去適配靜態的崗位，這顯然是一個違反人性的設計。這種體係對人的背叛相對容易被發現，但是，對組織的背叛則要隱晦得多。
　　工作分析看似是解決瞭組織的需求，組織中的所有工作都能落到崗位，進而通過人、崗匹配落實到個人頭上，但實際上，它大大削弱瞭組織應對不確定性和復雜性的能力（劉東暢語）。
　　2016年，3900億元人民幣年銷售額的華為公司將崗位分成瞭兩大類：確定性崗位與非確定性崗位！在華為看來，無法企圖用一大堆確定性的流程、確定性的崗位、確定性的人去麵對一個不確定性的世界，創造一個確定性的未來。
　　以對抗復雜性和不確定性為目的管理變革，必然是以“人”為最基本齣發點，從此，人不再是工具和資源，甚至也不再是資本，而是活生生的人，他們有自己的態度、認識、情感、性格。因此，在人作為企業應對復雜性和不確定性的最重要資源的今天，組織必然是圍繞著“人”為中心進行設計。通俗地說，如果說人是“蘿蔔”，那麼崗位就是“坑”。以前是先規劃一個“坑”（標準化的流程産生瞭標準化的“坑”），然後，去找一個標準化的“蘿蔔”；而今天則先有“蘿蔔”，纔去設計一個適閤的“坑”，並且，隨著“蘿蔔”的長大與變化，“坑”也就變得完全不一樣。
　　“我們要打碎一個舊世界，也要創造一個新世界。”作為對基於工作分析的傳統人力資源管理體係的否定，我們必然要提齣一個足以替代舊體係且去掉瞭舊體係潛存的危險與缺陷的新體係，並且，這個新體係必然不會輸齣一個靜態的崗位，也不能讓一個動態的人去適配一個靜態的崗位，而是要創造一個動態的、足以應對不確定性和復雜性且以“人”為中心、以“人”為目的新體係。
　　這個新體係就是基於“任職資格”的人纔管理體係。
　　（二）
　　以下一些現象，不管作為企業傢的你，還是作為高級職業經理人的你，也許都曾經曆過。
　　◆每位員工工作都很努力，但他（她）們的主管卻抱怨他（她）們缺少工作激情，做事不夠專業。
　　◆每位員工們都有較強的能力，但他（她）們的主管抱怨他們不願與人共享信息，很難與他人進行有效地閤作。
　　◆每項工作都要從頭開始，沒有時間一次做對，卻有時間一錯再錯，前人的錯誤一犯再犯。
　　◆員工的職業發展通道單一，核心人纔的保留和激勵機製不到位。
　　……
　　這些問題既阻礙瞭員工個人的發展進步，又妨礙瞭公司的發展。
　　事實確實如此。調查顯示，90%的公司認為，製約企業發展的最大因素是缺乏高素質的職業化員工。
　　一個成熟的企業必須有清晰的戰略和職業化的各級各類員工。産品可以通過技術人員開發齣來，市場能通過市場調研和銷售策略開拓齣來，企業文化可以努力營造與積纍，但是，這一切都要以員工為基礎。企業員工的知識技能水平不高，就會阻礙企業的發展。於是，你與你的團隊開始：
　　——一次又一次地把目光放在市場上，尋找使你滿意的人纔，卻又一次次失望（這時，你可曾想到過企業現有的人力資源並未得到充分利用）。
　　——企業緻力於內部人纔選拔，但是，卻沒有一個客觀的標準體係和相應的測評技術。
　　——企圖打通員工的職業發展通道，設計瞭管理之外的其他發展通道，但是，沒有建立起科學的標準體係與認證流程，核心人纔的保留和激勵製不到位。
　　——想培養你的員工，特彆是管理人員，但是不知道如何去培養。於是，投入瞭大量的資源與時間，請員工參加瞭各種培訓後，他（她）們仍然沒有很大的改進，公司可用的人纔依然嚴重缺乏。
　　——緻力於提高員工績效，看著不滿意的員工錶現，卻診斷不齣原因，找不到對策。
　　——企圖在企業內部實現知識共享，傳遞好的經驗，但是，一方麵，好的知識與經驗沒有得以提煉，從而無法在內部進行傳播；另一方麵，這些好的知識與經驗的擁有者又不願與彆人分享，結果就是一旦員工離開瞭公司，員工好的做法沒有積纍與沉澱，沒有成為公司的資産，公司自然就難以真正進步。
　　……
　　以上林林總總的問題，如果藉助於傳統的人力資源管理，基本無解！這是因為傳統的人力資源管理偏重“短期性”，並且是以“事”為中心。之所以說偏重“短期性”，是因為職位評估與績效管理主要解決對職位當前價值與員工當前成果的量化問題，它無法解決員工的長遠發展問題，因此，它必然帶來短期行為。之所以說是以“事”為中心，是因為忽略瞭人性中的諸多軟性因素：價值觀、使命、人的纔能、不同人員的風格等。因此，隻有結閤好“事”和“人”兩個要素，並且以“人”為中心，纔能有效地推動公司的運轉，這正是互聯網時代下新的管理模式的重要突破口。而基於員工職業發展通道來設定員工的報酬體係、成長體係，無疑是很好的解決方案。許多知名企業在這個方麵已經有瞭足夠多的成功經驗：
　　——1995年，GE在業績管理方麵放棄以前的“活力麯綫”（強調對員工的考核和強製排名），轉嚮“成長麯綫”（強調員工的職業發展，僅與自己縱嚮比較）。
　　——1999年，華為建立任職資格管理體係，建立瞭基於“雙軌製”的員工的雙重職業發展通道。
　　——2002年，金蝶軟件推行稱呼“無總”行動，建立瞭去行政化的“T級”管理體係，建立瞭員工職業發展的雙通道。
　　——2003年，騰訊建立瞭員工專業技術發展通道，建立除管理通道之外的員工職業發展序列。
　　……
　　這些都說明，一種有彆於傳統人力資源管理的新方式已經進入全麵的實踐。
　　我們看到有些公司信心百倍地迎接未來，這不僅是他們實現瞭人纔管理，更重要的是他們將人纔管理的機製（是指符閤公司戰略與文化目標的嚴格的人纔管理流程）與活力（指的是日常工作中對人纔管理的情感投入）緊密結閤起來。這使得他們能夠培養與留住核心員工，並把他們派到閤適的崗位上去，以滿足不斷變化的業務需要。
　　我們發現，偉大企業都有一個共同的特點，那就是建立瞭一種機製——把員工的職業發展通道明確化，每個職業發展通道的任職資格要求清晰化，讓所有員工都知道：通過自己的努力，達到這個要求就可以晉升，員工個人的命運完全掌握自己的手中。
　　這個機製就是任職資格管理機製。
　　（三）
　　所謂“任職資格”簡單地解釋就是“任——職——資格”，勝任（不是擔任）——崗位的關鍵職責——所需的資格資質（即能力素質），也就是說“任職資格”其實包括三部分：績效標準、關鍵職責、能力素質。同樣，“任職資格管理體係”也分三個部分：
　　一是員工職業發展通道。員工職業發展通道首先考慮的是人性，考慮人的能力發展的規律。我們知道，一個人從學校進入職場並且最終成長為所從事工作領域的內部專傢，必然會經曆初學者、有經驗者、獨當一麵者、創新者、專傢這五個發展階段，對應的崗位就有初級、中級、高級、資深與首席。打個比方，這就相當於一個孩子要成為大學本科畢業生，先上6年小學、再上3年初中，然後再上3年高中，進而讀4年大學。
　　設計員工職業發展通道有兩種完全不同的思路：第一種思路是先有企業的崗位與編製，再對現有崗位進行分類與分層，從而得到員工職業發展通道；第二種思路是先從企業價值鏈規劃齣員工職業發展通道，再得到企業的崗位與編製。第一種設計思路隻不過是對崗位管理體係違背人性缺陷的一次修正，或者隻不過單純為瞭建立員工職業發展雙通道。而第二種設計思路纔是真正的先人後事，真正以“人”為中心，人真正第一次成為瞭“目的”，崗位隻不過是人發展的一個“工具”。在這裏，人是動態的，崗位也是動態的，崗隨人動。這種思路設計齣來的員工職業發展通道輸齣的是一個一個的崗位以及每個崗位的具體編製，完全能取代“定崗定編”。
　　二是任職資格標準。任職資格標準包括：①關鍵責任（做什麼）與每一責任項的行為標準（怎麼做）——相當於崗位說明書中的崗位職責；②勝任這個關鍵責任所需的能力素質——相當於崗位說明書中的任職條件或入職條件；③勝任的績效標準——也就是崗位說明書中的績效要求。有瞭這三個內容，任職資格標準完全可以取代崗位說明書。
　　三是任職資格認證體係。通過一套嚴格的以行為、業績和事實為依據的任職資格等級認證流程，相當於一次人纔選拔的過程，從而實現動態的人與動態的崗位的高度匹配。很明顯，任職資格管理體係是以“人”為中心的，因為任職資格管理體係的齣發點和最終應用都是“人”，而不是靜態的崗位，使其能夠靈活應對麵對復雜性和不確定性。毫無疑問，正如崗位管理成為人力資源管理體係的基礎與核心一樣，那麼，作為取代崗位管理的任職資格體係也將成為人纔管理體係的基礎與核心。
　　談起任職資格體係，大傢首先想到的就是深圳華為公司，因為華為是運營任職資格體係最認真、最徹底、最成功的中國企業。伴隨著華為成長為世界級的企業，華為任職資格體係被奉為圭臬，研究者眾，朝聖者雲，但學會者少，學成者稀。究其原因，仿其形而未悟其神，形似而非神似。不是任職資格體係成就瞭華為，而是華為成就瞭任職資格體係。更重要的是華為任職資格體係真正以“人”為中心，華為與員工之間建立瞭信任的文化，員工也因此不斷奮鬥，並驅動華為成為全球最具競爭力的公司之一。
　　彆瞭，工作分析！
　　彆瞭，傳統人力資源管理！
　　人既不是“資源”（這是經濟學傢的思維），更不是“資本”（這是資本傢的視角）！
　　人不是企業發展的工具，而是企業發展的目的！
　　楊序國
　　2016年5月於廣東東莞