管理咨询：管理咨询公司的挑战 [Management Consulting:the Challenge of Managing A Consulting Company] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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内容简介

　　《管理咨询：管理咨询公司的挑战》旨在结合亚洲和国际智慧的基础上，为管理咨询公司提供导向成功的运营法则，并推动中国管理咨询业的蓬勃发展。
　　《管理咨询：管理咨询公司的挑战》主要针对亚洲的管理咨询业，目标读者是希望把管理咨询作为终生职业的学生，以及那些对该行业规则感兴趣并希望优化团队的读者。

作者简介

　　刘松柏，男，博士，北京师范大学教授，博士生导师，长期从事高校教学、管理及研究工作。现任北京师范大学珠海分校国际商学部部长，珠港澳经济研究院院长，珠海市可持续发展研究会常务副理事长。教育部公布第1批“精品资源共享课”《管理学》主持人，教育部-IBM精品课程《服务管理》主持人。 弗里德里希·W.博克（Friedrich W.Bock），管理咨询师，北京师范大学客座教授，并在欧洲、亚洲及美国多所大学任教。曾任大众汽车、ITT、Bull SA等世界知名公司高管15年，世界理特管理咨询公司副总裁和合伙人10年，之后任德国电信T-System董事会执行董事、德国电信咨询公司总裁。享有超过60个国家的专业管理咨询经验，擅长开拓发展中的市场。他专长于公司和公共组织的战略、运营管理和商业模式变革的咨询。出版了《管理咨询百科全书》及其他很多作品。

内页插图

目录

第1章 管理咨询导论
1．1 管理咨询的定义
1．2 咨询项目中软硬因素的相互关系
1．3 一般咨询服务及其与管理咨询的关系
1．4 管理咨询服务的分类
1．5 管理咨询的重要性和经济相关性
1．6 近十年管理咨询的发展趋势和变化
1．7 对管理咨询的偏见

第2章 管理咨询市场
2．1 管理咨询市场的结构
2．2 管理咨询市场的容量
2．3 国际管理咨询公司案例
2．4 管理咨询市场发展历史

第3章 管理咨询公司的商业模式与管理
3．1 管理咨询公司的基本原则
3．2 管理咨询公司的结构
3．3 管理咨询公司的治理
3．4 咨询生涯和任务
3．5 管理咨询公司的薪酬结构

第4章 管理咨询公司的控制
4．1 年可计费率
4．2 作为收入、计划利润和项目核算基础的日薪率
4．3 管理咨询公司的运营预算（西方模式）
4．4 管理咨询公司的控制
4．5 管理咨询公司的资产负债表
4．6 管理咨询公司的营业损益表

第5章 管理咨询公司的业务流程
5．1 核心流程
5．2 支持流程

第6章 市场认知流程
6．1 市场形象
6．2 管理咨询人员的角色和客户期望

第7章 订单获取流程
7．1 寻找问题
7．2 客户分析与准备
7．3 初次业务接触
7．4 撰写提案
7．5 合同
……

第8章 交付流程
第9章 人力资源流程
第10章 产品创新流程
第11章 知识管理
第12章 支持流程
第13章 管理咨询在中国
第14章 管理咨询公司的国际化
第15章 管理咨询公司内部的质量控制
第16章 如何创立管理咨询公司

参考文献

精彩书摘

　　《管理咨询：管理咨询公司的挑战》：
　　职责：任何组织都要明确其以实现目标为目的的活动。要想执行和实施这些行动，必须强制性地清晰划分相关责任。职责可以像项目管理那样，是临时性的；也可以作为一种管理职能，通过流程和结构来定义。虽然任务常常需要通过团队或部门来完成或跟进，职责却应该落实到个人，以确保其可问责性和可追溯性。
　　流程／结构：流程是有助于公司价值创造的一系列活动。任何一个组织都可以描述为，为了实现以全局战略为目的的给定目标所进行的若干活动过程。流程通常会跨越多个部门的组织结构，由那些了解其所在流程的重要性、目标和责任的员工进行管理和组织。在流程过程中，将输入变量一步一步转变成输出变量，以满足内部或外部客户的期望。流程可以用具体的指标进行测量，比如时间、质量和成本，因此也可以通过流程再造来进行改善和提高。结构是一组实体以及这组实体之间的相互联系，目的是执行职能和（或）管理有助于公司目标的任务结构的表现形式，通常是能够演示组织的职能、层级的组织结构图或表。
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前言/序言

　　管理咨询一直以来都是、未来也将是最吸引人才的行业之一。在美国顶尖的大学中，有30%的MBA学生希望进入这个行业，最优秀的学生常常在刚刚毕业就立刻被顶尖的国际管理咨询公司聘用。欧洲存在着相似的情形，亚洲也很快会出现这种现象。
　　世界各地对“是什么使管理咨询如此有魅力”的典型回答是：管理咨询追求智力挑战，与不同的人和文化互动，理解不同的行业，跨领域寻找解决方案以及从帮助管理者和公司改进业务中获得满足感。与此相随的是不断完善的职业化，高于平均水平的工作投入，寻求最佳解决方案的日常挑战，对学习的持续渴求以及实现职业发展的希望。
　　2000年初，管理咨询业经历了100多年的持续增长，增速常常超过10%，该行业在美国和欧洲吸取了大量的教训。2001年，伴随着“互联网泡沫”的破灭，新经济的数码梦想走向终结，再加上随之而来的金融危机，这一切都已经证明，管理咨询和其他行业一样十分脆弱。曾经的竞争者通过兼并与收购合并成一家公司，有些公司被行业巨头收购，很多公司成立了自己的咨询部门，几乎所有公司不得不调整成本结构，也就是裁员。
　　此外，客户行为发生了改变。对咨询项目回报的持续怀疑，对不同计划书的周密比较，对专业技能和咨询人员的需求以及公司用于购买管理咨询服务的预算降低，尤其是当客户考虑到顶尖管理咨询公司的应付日薪率时，使得咨询行业再次遭遇衰退。
　　尽管如此，数以千计的小型咨询公司成立了，它们提供专业化的服务；新行业进入了管理咨询市场；著名的国际管理咨询公司仍旧享有盛名；在欧洲和亚洲出现了管理咨询专业的MBA教育。
　　亚洲新兴市场开始出现。近几年来，亚洲经济的快速发展使企业对各种管理咨询的需求大增。供应链各环节即研究、开发、生产、物流、销售的复杂性日益增长，管理即将面临更多挑战，这需要大量的管理咨询。许多国际知名品牌都在亚洲国家设置了子公司或办事处。同时，为了在这个富矿带挖得一桶金，很多当地的新咨询公司也如雨后春笋般出现。
　　在亚洲，管理咨询业还非常年轻，它将经历从萌芽期向成长期的转化，与之相伴的将是成功与挑战。据《科技博览》（Science and Technology Review）2002年的观察结果：“70%的中国咨询公司是亏损的，大部分咨询公司在运营9个月后就会关闭。”现在的情况已经转好，我也见到了很多不断升起的新星。本书旨在结合亚洲和国际智慧的基础上，为管理咨询公司提供导向成功的运营法则，并推动中国管理咨询业的蓬勃发展。
　　本书主要针对亚洲的管理咨询业，目标读者是希望把管理咨询作为终生职业的学生，以及那些对该行业规则感兴趣并希望优化团队的读者。
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