店铺： 中信出版社官方旗舰店
出版社： 中信出版集团
ISBN：9787508672892
商品编码：14188998224
品牌：中信出版（Citic Press）
包装：平装
外文名称：Growing Pains
开本：16开
出版时间：2017-06-01
用纸：纯质纸
页数：486
正文语种：中文
具体描述
一本书，解读企业发展各个阶段的所有瓶颈；理论与实际结合，助你解决企业的成长之痛。
· 基于对星巴克公司、苹果公司成长历程的分析，针对组织遇到的领导力方面的挑战，提出切实可行的建议；
· 作者曾在加利福尼亚大学安德森管理学院讲授高管培训课程，也曾在长江商学院讲授CEO领导力等多门课程；
· 增添了新的材料、公司案例，第五版为初创企业和大规模组织提供概念、工具和框架。
自从30年前第yi版发行之后，本书已经成为了解处于不同成长阶段组织成败的理论和流程的经典教材。
经过充分更新和修订之后，《成长之痛》的第五版出版了，它为公司领导、潜在创业者和投资人提供了组织生命周期各阶段的明确指导，以及让公司更强大并zui终保持可持续发展的zui优战略。
《成长之痛》提出了三个久经实践考验的框架，帮助人们理解组织效率和组织变革：组织效能模型、组织生命周期模型以及解释“成长之痛”的诱发原因和根本起因的模型。作者详细解释了组织发展的七个阶段、每个阶段遇到的普遍难题以及如何确认公司在某个具体阶段的方法。他们还揭示了建设持续成功的商业组织zui重要的管理工具，并提供了测量和理解组织成长之痛严重程度的工具。
序/I
前言/V 致谢/XIII
第yi部分 发展成功组织的框架
创业者的第yi个挑战 / 2
创业者的第二个挑战 / 3
组织转变 / 4
第yi章 组织持续获得成功所必须做出的转变 / 7
组织成功、衰退和失败 / 8 建设持续成功的组织 · / 10
创始人和 CEO 们面临的个人转变 / 11
组织转变的需要 / 21
获得持续成功所需做出的转变：案例概览 / 22
总结 / 33
注释 / 34
第二章 建立持续成功的组织 ·：组织发展的金字塔 / 37
组织发展的性质 / 38
组织发展金字塔 / 49
金字塔和财务业绩 / 54
将金字塔框架作为一个透镜来建设和评估组织 / 54
改善广州建筑公司的组织发展战略 / 55
成功建立金字塔：星巴克的案例 / 58
总结 / 64
注释 / 65
第三章 识别并成功度过组织成长的前四个阶段 / 67
组织的成长阶段 / 68
创业型管理和专业化管理的不同 / 84
成长和组织发展之间的差异 / 88
管理成长阶段之间的转变 / 89 阶段一至阶段四的成长案例：99 美分店 / 91 总结 / 95
注释 / 96
第四章 管理成长的高级阶段 / 97
阶段四之后的问题本质 / 97
阶段四后的成长 / 98
复兴的挑战 / 116
总结 / 124
注释 / 125
第五章 认清成长痛点，评估变革需求 / 127
成长之痛的性质 / 128
十项zui普遍的组织成长之痛 / 128
测量组织成长之痛 / 137
组织成长之痛、增长率和基础建设 / 144
成长之痛和财务业绩 / 145
组织成长之痛zui小化 / 145
广州建筑公司的成长之痛 / 147
总结 / 150
注释 / 150
第二部分 掌握建设持续成功组织 · 的工具
第六章 战略规划 / 157
战略定义 / 158
战略规划的性质和“组织战略发展规划” / 159
战略问题 / 160
管理系统的战略规划方法 / 161
国际卡车经销商领导力课程：制订与实施组织的战略发展计划 / 192 战略规划的持续作用 /206
企业不同发展阶段的战略规划 / 206
顾问和战略规划部门 / 212
战略规划的价值 / 213
总结 / 214
注释 / 214
第七章 组织结构 / 217
组织结构的性质 / 218
组织结构的三个维度及其相互关系 / 219
宏观组织结构的替代形式 / 220
组织结构设计的不同理念 / 226
组织结构的评估与设计标准 / 228
组织结构的案例分析 / 238
处于不同发展阶段的组织结构 / 245
总结 / 250
注释 / 250
第八章 组织控制和绩效管理系统 / 253
组织控制和绩效管理系统的性质与目的 / 254
绩效管理系统和组织控制的其他形式 / 255
绩效管理记分板 / 264
绩效管理系统的实践：高级安全系统公司案例分析 / 271 在个体层面使用绩效管理系统：SCPH 的业绩评价流程 / 277 组织发展不同阶段的控制与绩效管理系统 / 283
总结 / 288
注释 / 288
第九章 管理力与领导力的发展 / 291
管理层与领导层角色 / 292
理解管理力与领导力效能的三维框架 / 292
管理力与领导力发展的性质 / 301
管理力与领导力发展的功能 / 304
组织不同层次的管理力与领导力发展 / 306
管理力与领导力发展案例分析 / 311
不同成长阶段的管理力与领导力发展 / 320
领导力发展投资 / 326
总结 / 326
注释 / 327
第十章 企业文化管理 / 329
企业文化的性质 / 330
企业文化的关键维度 / 331
企业文化对组织成功和财务业绩的影响 / 336
强势文化与弱势文化 / 337
功能型文化和功能失调型文化 / 338
实际的企业文化对比名义上的企业文化 / 339
企业文化的表现形式 / 341
企业文化是如何变迁的 / 346
如何管理企业文化 / 351
文化规范的重要性 / 363
组织发展不同阶段的企业文化 / 364
总结 / 368
注释 / 369
第三部分 在成长和变革中组织转变的具体方面
第十一章 建设持续成功的非营利性组织 / 373
将组织发展金字塔应用于非营利性组织 / 374
将组织发展阶段和成长之痛概念应用于非营利性组织 / 379
非营利性组织的战略规划 / 380
非营利性组织的组织结构和结构管理 / 395
非营利性组织的管理和领导层发展 / 397
非营利性组织的业绩管理 / 399
非营利性组织的文化管理 / 400
总结 / 404
注释 / 405
第十二章 组织生命周期中遇到的领导力难题 / 407
领导力的性质 / 408
领导风格 / 409
选择领导风格时的影响因素 / 415
两套领导任务 / 419
领导分子 / 425
领导分子在组织中的出现与发展 / 428
领导分子设计 / 432
领导分子模型的实证支持 / 433
不同成长阶段的领导分子 / 434
领导分子对建设成功组织的启示 / 437
总结 / 438
注释 / 439
第十三章 建设持续成功的组织 ·：框架、工具和行动方法 / 441
美国世纪投资管理公司的组织发展案例 / 442 Infogix 公司的组织发展案例 / 444 贝尔卡特食品公司组织发展案例 / 449 SmileSaver 案例 / 457
Ballistic Cell 组织发展案例 / 462 GroundSwell 组织发展案例 / 467 结语 / 485
注释 / 485
埃里克·G·弗拉姆豪茨（Eric G· Flamholtz），管理系统咨询公司(Management Systems Consulting Corportion)的总裁和共同创始人，在加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森管理学院（UCLA’s Anderson School of Management）教授各种高级管理培训课程，现在退休，但仍作为该校名誉教授。他也在中国的许多大学的高级管理人员培训课程中任教。
伊冯娜·兰德尔（Yvonne Randle），管理系统咨询公司的执行副总裁和共同所有人，自1983年起，她就在该公司担当咨询顾问。同时，她还是加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森管理学院各种高层培训课程的讲师。
20多年前，我第yi次读到《成长之痛》，并开始将其作为组织发展的专业知识，在我的工作中使用这些工具和框架。在《成长之痛》这本书中，弗拉姆豪茨博士和兰德尔博士提供了一个循序渐进地培养组织效率的导图。针对组织发展遇到逐步升级的领导力方面的挑战，本书提出了切实可行的建议，使每一个管理者都能从中获益。本书就是他们的参考资料，有助于他们创建高效能的公司。
——布莱恩·劳顿博士（Bryan Lawton，PhD），The Doctors Company企业发展部主管
在50多年的商业生涯中，我们发现，增加股东价值zui重要的要素是定义明确的管理和战略规划流程。经过不断的尝试和犯错之后，证明《成长之痛》中的流程是zui有效的管理系统，这个管理系统年年将我们家族企业的业绩推至新高。试试看，你的股东会喜欢它，它对任何规模、任何结构的企业都适用。
——蒂姆·卡特，贝尔卡特食品公司前CEO
我将本书中的概念应用于自己工作过的每一个非营利组织，成功地将它们带入下一个成长阶段。因此，当看到这个版本中新增的“建设持续成功的非营利组织”这一章时，我特别兴奋。我坚信，将《成长之痛》中概括的原则结合到自己的企业使命中，就会提升非营利组织及组织成员的能力，把事情做得更好。正如营利性企业一样，非营利组织也应当尽全力走向持续成功，zui终使社会充分受益。弗拉姆豪茨和兰德尔的《成长之痛》为此提供了行动方案的蓝图。
——海伦·汉（Helen Han），全国女企业主协会前总裁和CEO，LeadersUp公司资深战略家
埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯娜·兰德尔在我们从一个初创公司转变成一家专业化管理的金融服务公司的过程中起了重要的帮助作用。多年来，埃里克的框架非常有效地帮助我们识别出组织中的系统挑战，开发有效的组织结构来应对挑战，并测评所取得的进步。当有人问我参照谁的建议来保障公司持续健康发展，我告诉他们，那两个人在《成长之痛》中提供了实用的指导，我正照此执行。
——斯科特·迈纳德（Scott Minerd），古根海姆合伙公司的投资部主席和首席投资
| 成功建立金字塔：星巴克的案例 |
星巴克（早前的“星巴克咖啡公司”）是过去几十年间真正伟大的创业成功故事之一。它的成功程度和成功速度会令人联想到苹果公司、耐克公司、微软公司、安进公司和谷歌公司。
星巴克公司作为一个非常成功的组织而成为一个经典案例，它在相对早期就有效地建立了整个组织发展金字塔，并通过完成组织发展的六项关
键任务成就了组织的成功，不仅完成了每项独立任务，还有效地发展了整 体金字塔。在这一部分，我们将用星巴克的发展来阐明通过使用金字塔作
为一个模板来建立持续成功组织的过程，描述如下。
确定商业基础
起初的星巴克是一家区域性的咖啡烘焙店。1972 年，公司有两家零售店售卖咖啡豆，一家于 1971 年开在西雅图派克市场（Pike Place Market） 附近，另一家于 1972年在华盛顿大学校园对面的购物中心中开业。这两家 初创星巴克店不卖咖啡饮料，卖的是新鲜烘焙的咖啡豆、茶和调料。但有时，柜台后面的店员也会冲泡一些咖啡，用纸杯盛着做样品。
霍华德不是星巴克的初创者。他于 1982年加入公司任零售运营和营销总监。一年之后，他来到意大利的米兰，参加一个贸易展。他在米兰街头闲逛时，惊讶地发现意大利咖啡吧无处不在。他被吸引进入店中，意识到咖啡吧是意大利文化的一部分，是人们家园的一个扩展。他看到机会，回到美国要发展在米兰所见到的咖啡吧生意。1984年4月，星巴克尝试了舒尔茨的点子，在星巴克零售店内部开设了咖啡吧，并立刻取得了成功。尽管试验成功，星巴克的初创者却决定不依照舒尔茨的愿景去做：意大利咖啡吧的美国愿景。舒尔茨离开并于1985 年创建了自己的公 司，称作“天天”（Il Giornale）。1987 年 8月，舒尔茨回到星巴克，提议买断星巴克，并提出要将公司建成一个全美国性公司的愿景。 “天天”收购了星巴克的资产和名称，并将其名字改为星巴克公司。
简言之，舒尔茨的星巴克生意概念是：在美国专营零售咖啡馆，或 者如上所述的，意大利咖啡馆的美国愿景。在zui早期，没有像这样定义明确的战略使命。毫无疑问，战略使命是建立公司的关键所在。类似地， 也没有什么明确的核心战略。但是核心战略就是将咖啡馆的性质改变成一种体验。战略使命和核心战略都是在后来发展起来的，这个在第六章将进行讨论。
识别市场，开发产品就组织发展金字塔而言，舒尔茨感知到的市场不是咖啡本身，而是一种不同的零售咖啡馆体验。因此，产品不仅是咖啡，还是星巴克咖啡店的氛围和体验。对于客户来说，咖啡店本身就是产品体验的一部分，而不仅 仅是购买产品的地方。它是与咖啡相关体验的一部分。舒尔茨还意识到，在星巴克门店，客户服务是所交付的整体产品和体验的一部分。因此，星 巴克从一开始就强调客户服务的独特品牌。
无论是咖啡还是咖啡馆都不是新产品，但星巴克用某种神奇的方式定义它们。舒尔茨解决了建立成功企业zui初的两个难题：识别市场和开发产 品。因此，这也带来了星巴克的快速发展，也带来了新的挑战：获取更多 的发展资源和建立匹配的运营系统。
获取资源并发展运营系统
与许多其他的创业公司不同，星巴克十分关注资源的获取和运营系统的发展。从zui开始，舒尔茨就相信自己有很大机会，他认为星巴克有潜力 成为一家营业收入上 10 亿美元的企业。
他认识到，如果公司充分发挥潜能，它会需要如一家大公司所需要的所有资源和系统，包括财力、物力（厂房和设备）、技术和人力资源。如他所说：“如果不是从一开始就决定建设一家拥有全国性品牌的全国性公 司的话，我们走不到今天。如果要建造一幢 100 层的建筑，我们得打牢100层建筑的地基。”14
第yi步是筹钱，这在星巴克快速发展的过程中一直困扰着他们。舒尔茨花了相当多的时间来寻找投资人，没有钞票就没有星巴克！用融资的钱雇用有才能的人把星巴克建设成一个全国品牌，一家全国性的公司。这不仅对强大的高级管理团队适用，也符合在运营层获取人才的情况，比如房地产、财务和零售运营。资金还用来升级公司的烘焙工厂、物流和生产制造系统，以及日常运营系统。
星巴克对强大运营团队的投资及基础建设相关方面的投资，给公司带来了多方面的回报。强大的房地产团队引导公司选择稳当的位置，避免其他类似组织，比如波士顿市场快餐店和酷酷肉餐厅（KooKoo Roo）所出现的房地产问题。公司在开发强大财务系统方面的投资引发对门店经济更 深刻的理解，随后带来财务健康的生意。
开发管理系统
在 1994 年，霍华德·舒尔茨和奥林·史密斯（星巴克当时的首席财务官，即 CFO，后来成为星巴克的COO）读了本书的第二版，并邀请本书作者访问星巴克，帮助公司克服“成长之痛”。15这引发星巴克开发更精细化的管理系统，包括类似第六章描述的战略规划系统，并修正了组织架构。在 1995年，星巴克还开发了开发管理和业绩管理系统。此前也有战略和规划，但并不是正式的、整体规划的系统。对客服人员也做培训，但没有做管理层的培训。此外，也有对人员的激励系统，但没有完备的业绩管理系统。
总体来看，规划、架构、开发管理和业绩管理系统这些方面都包含在了星巴克的整体管理系统里，并完成了组织发展金字塔第五层的开发（至少在公司发展的现阶段）。
管理企业文化
组织发展金字塔的zui高层，同时也是发展成功企业所需的第六项任务 就是文化管理。从zui开始，舒尔茨对星巴克就有一个清晰的理念，要建立一个成功的企业，文化很重要。此外，霍华德·舒尔茨对于自己想要建立 的组织类型也有着明确的定义。相应地，舒尔茨清晰地提出了一套“五项指导原则”，打算以此作为星巴克文化的基石。此后，又增加了第六项指 导原则：“包容多元化是我们商业经营的基本要素”。以下这六项指导原则包含了星巴克文化的核心：
星巴克公司的六项指导原则
1. 提供完善的工作环境，相互尊重，言行得体。
2. 以zui高标准进行采购和烘焙加工，提供zui新鲜的咖啡。
3. 永远以满腔热忱满足顾客需求。
4. 为社区和环境做出积极的贡献。
5. 认识到盈利是我们未来成功的基础。
6. 包容多元化是我们商业经营的基本要素。 除了上述指导原则外，其他一些文化层面的东西也很重要。
舒尔茨相信，星巴克这样的组织做生意的方式将成为其拥有持续性竞争优势的源泉。实际上，舒尔茨明白文化在成功建设组织中的作用。虽然那时他还不太了解“企业文化”本身的概念，他只是凭直觉理解其含义。因此，星巴克很注重对雇 用员工的人文关怀。他的理想是让星巴克雇用的每一位员工都像“雇主”一
样行事。这个概念是我们对待员工的方式将影响他们对待客户的方式，从而影响我们的整体成功。这也带给星巴克许多不一样的人员操作，包括为所有每周工作20小时以上的人员提供完整的员工福利，并提供拥有股权的机会。
换句话说，公司采用各种方法来塑造其文化是为了让公司被员工所接纳。
整体金字塔
星巴克是一个非常成功的创业组织的实例。上述讨论显示，星巴克懂 得我们在组织发展金字塔中定义的各方面发展需求，而不只关注产品和市 场。1994
年以前，公司在组织发展金字塔的前 5 个层次就已经做得不错， 也就是说除了管理系统之外，其他方面都做得不错。我们稍后会在此书中看到，这是成功创业企业的经典模式。1994 年开始，星巴克的销售收入大约为 1.75 亿美元，它开始开发促进持续成功发展所必需的管理系统，并完整地完成了组织发展金字塔描述的发展工作。
星巴克发生了什么？到 2014 财年年底，星巴克已经成为净销售额超过150 亿美元，在全球拥有 21 000 个门店的公司。很明显，组织发展金字塔的成功发展给公司带来了回报。
星巴克成功的秘密
星巴克没有发明或改良咖啡，甚至也不是第yi个创造美国咖啡馆专营店的公司。星巴克是从毕兹咖啡脱离出来并发展起来的，但它并没有像微
软或安进公司那样的专有产品优势，甚至也没有先发优势。那么，星巴克 是如何变成一个全球一流公司品牌的呢？霍华德·比哈（Howard Behar）
直接给出了答案。他于 1989 年加入星巴克任高级总裁，公司那时有 28 家 门店。他在公司工作的整个任期中做过星巴克国际总经理、星巴克北美总
经理，还是董事会成员。在 2007 年，比哈出版了一本书，名字是《星巴 克，一切与咖啡无关》（It’s Not the Coffee：Leadership Principles from a Life at Starbucks）。16
正如这本书的书名所揭示的那样，星巴克成功的秘密不是 咖啡本身，而是星巴克的管理方式。
波士顿市场快餐店：与星巴克的截然不同
在 20 世纪 90 年代，“ 波士顿炸鸡 ”（ 后来更名为“ 波士顿市场快餐 店”）让人们垂涎的不只是它的食物。公司本应成为“90年代的麦当劳”，但是这并未实现。相反，在十一章将提到，波士顿市场快餐店根据美国破产法倒闭了。当星巴克为投资人大赚钞票时，波士顿市场快餐店却欠下了投资人和连锁经营者许多钱。
这两家公司有何不同之处？当星巴克成功地专注于完成组织发展金字 塔的六项关键任务时，波士顿市场快餐店却没有。波士顿市场快餐店也识
别出了市场，并开发了不错的产品，但是却将重点放在销售领域的连锁经营上，而不是真正地创立一个稳固的企业。换句话说，其重点放在组织发
展金字塔的zui下面两层，而不是整体建设。当星巴克能力高超的房地产团 队找到好位置做明智的交易谈判时，波士顿市场快餐店却认为它们在房地
产选择方面的代价过高。当星巴克的财务人员正在分析门店建设和运营成 本时，波士顿市场快餐店却从未把它们的门店成本控制好过。它们门店的
建造和运营费用高昂，致使它们不能赢利。虽然餐馆在亏钱，波士顿市场快餐店却因为收取高昂的加盟费而赢利了一段时间。但公司的账面盈利只
是一个海市蜃楼，zui后也都消失殆尽。简言之，波士顿市场快餐店没能有效地执行组织发展的六项任务，zui终付出了代价。
这个讨论并不是说星巴克没有犯过错误或是没有问题，而是说它将建设成功组织的必要工作方面做得更好。波士顿市场快餐店没能重视组织发展中的一些关键任务而走向破产。1998年，波士顿市场快餐店被出售给麦当劳公司，又于 2007 年被太阳资本合伙公司（Sun Capital Partners）收购。
它的一些门店仍在经营，但从未取得过类似星巴克那样的成就。
| 总结 |
这一章提出了一个框架或视角，用于理解是什么让一个组织成功、有效和赚钱。这个框架的基础是组织的商业基础——定义其商业性质，它要达到什么成就，要如何竞争。建设这样的基础，如果想取得长远成功的话，组织必须重视 6 个方面。这些方面是：（1）市场；（2）产品或服务；（3）资源；（4）运营系统；（5）管理系统；（6）企业文化。组织要想成功，必须首先弄清楚自己的商业基础。然后它们必须按顺序逐个解决这 6个方面，还要把这 6 个方面当作整体来建设。我们使用组织发展金字塔的形象来描述这个整体研究。这一章还提供了用金字塔来评估组织战略发展的程度的工具，向读者提供了数据包，用定量方式来评估自己组织与其他公司的对比情况。
星巴克的例子阐明了用与组织发展金字塔一致的方法来发展公司的力量——就是说，一个组织将其定位为持续成功的组织。在下一章，我们将详解发展的不同阶段，以及从长期来看组织要取得成功在每一阶段必须要 在金字塔的每个部分所做的不同关注。
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《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具》 前言 在瞬息万变的商业世界中，组织的成长并非一帆风顺的坦途，而更像是一场充满挑战的征程。每一个成功的背后，都伴随着“成长之痛”。这种痛，源于变革的阻力，源于对未知领域的探索，源于现有模式的局限，更源于对未来的不确定性。然而，正是这些“痛点”，磨砺着组织的韧性，也催生着转型的契机。 本书《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具》并非仅仅记录这些“痛”，而是致力于为读者提供一套清晰的“路径图”和切实可用的“工具”，帮助组织穿越成长的迷雾，跨越瓶颈，最终实现可持续的成功。我们深信，理解并拥抱成长的阵痛，是通往卓越的必经之路。 第一部分：理解成长之痛的本质与根源 组织的成长是一个动态且复杂的过程，它涉及战略、文化、人才、流程、技术等方方面面。而“成长之痛”正是这些要素在演变过程中产生的摩擦与冲突。 战略的错配与迷失： 随着市场变化和竞争加剧，原有的战略可能变得陈旧，新的战略制定又可能因为执行不力或方向不清而引发混乱。这种战略上的摇摆和不确定性，是成长初期最常见的“痛”。组织可能因为盲目扩张，或者未能及时调整产品/服务方向，而陷入增长停滞。 文化的固化与阻碍： 组织文化是组织得以维系的灵魂。然而，当组织规模扩大，新旧员工涌入，原有的企业文化可能面临稀释或被误读的风险。僵化的文化容易滋生官僚主义，阻碍创新和变革，使得组织在面对新的机遇和挑战时反应迟钝。反之，缺乏统一文化的企业则容易导致内耗和效率低下。 人才的瓶颈与断层： 伴随组织规模的扩张，对人才的需求会呈现出结构性和层次性的变化。初创期依赖的“全能型”人才可能难以胜任高速扩张阶段所需的专业化和精细化管理。同时，中层管理者队伍的培养和输送，以及领导层的迭代更新，都可能出现断层。人才的短缺、技能的不足、管理能力的欠缺，都成为阻碍成长的巨大障碍。 流程的失控与失灵： 早期扁平化的管理和非正式的流程在小规模组织中或许高效，但随着业务复杂度的增加，缺乏规范化的流程会导致效率低下、沟通不畅、责任不清。过度依赖经验的决策，以及对细节的忽视，都可能在快速发展中埋下隐患，最终影响组织的运行效率和客户体验。 技术的滞后与迭代： 在数字化浪潮席卷的今天，技术是驱动组织发展的重要引擎。如果组织在技术投入和更新上滞后，将难以提升运营效率，无法满足客户日益增长的需求，甚至可能被竞争对手超越。而盲目追求技术，却忽视其与业务的融合，也可能造成资源浪费和效益不彰。 第二部分：构建可持续成功的组织愿景与战略 理解了成长的痛，我们才能更好地着手构建组织持续成功的基石。这需要一个清晰的愿景和与之匹配的战略。 明确且富有感召力的愿景： 一个优秀的企业愿景，不仅仅是营销口号，更是指引组织前进的北极星。它需要能够激发员工的使命感和归属感，让所有人都清楚组织存在的意义以及追求的目标。这个愿景应该具有前瞻性，能够预见到未来的市场趋势和技术变革，并以此来规划组织的长期发展方向。 动态调整的战略框架： 可持续的成功并非依赖一成不变的战略。战略需要具备灵活性和适应性，能够根据内外部环境的变化进行动态调整。本书将介绍如何构建一个既有长期规划，又能快速响应短期波动的战略框架。这包括市场细分、竞争分析、核心能力识别，以及资源配置等关键环节。 以客户为中心的价值创造： 组织存在的根本是为了创造价值。而最可持续的价值创造，往往源于对客户需求的深刻理解和持续满足。本书将探讨如何将客户置于战略的核心，通过产品创新、服务升级、体验优化等方式，构建稳固的客户关系，并以此驱动组织的增长。 构建核心竞争力： 在激烈的市场竞争中，组织需要找到并强化自身的核心竞争力。这些竞争力可能体现在技术、品牌、成本、渠道、人才等方面。本书将引导读者识别和培育组织独有的、难以被模仿的优势，将其转化为持续的市场领导力。 第三部分：打造卓越的组织能力——人才、文化与流程 战略的落地，最终取决于组织内部的执行力。而卓越的组织能力，是实现战略目标的关键。 人才：吸引、培养与激励的系统化： 人才的战略定位： 明确组织在不同发展阶段对人才的需求，包括技能、经验、素质等。 高效的招聘与甄选： 建立科学的招聘流程，精准定位并吸引符合组织需求的人才。 全方位的培养体系： 针对不同层级和岗位的员工，设计个性化的培训和发展计划，包括专业技能、领导力、跨文化沟通等。 激励与保留机制： 建立具有竞争力的薪酬福利体系，以及多元化的激励方式（如绩效奖金、股权激励、职业发展机会等），有效激发员工潜力并留住优秀人才。 人才梯队建设： 关注领导人才的储备与培养，确保组织在关键时刻拥有合格的接班人。 文化：塑造积极、创新与协作的组织氛围： 价值观的提炼与践行： 明确组织的普适性价值观，并将其融入日常管理和员工行为准则中。 鼓励创新的土壤： 营造开放、包容的文化环境，鼓励员工提出新想法，容忍试错，并为创新提供资源和平台。 高效的沟通与协作： 打破部门壁垒，建立通畅的沟通渠道，鼓励团队协作，形成“1+1>2”的合力。 持续学习与改进： 培养员工的学习型思维，鼓励知识分享和经验总结，推动组织的持续改进。 领导者的文化示范作用： 领导者是组织文化的塑造者和践行者，其行为举止对组织文化有着至关重要的影响。 流程：优化、规范与数字化的运营体系： 流程梳理与再造： 对现有流程进行全面梳理，识别瓶颈和低效环节，并进行优化和重塑。 标准化与规范化： 建立清晰的操作规程和标准，确保业务执行的准确性和一致性。 数字化赋能： 积极拥抱数字化技术，运用自动化、信息化工具提升流程效率，优化资源配置。 绩效管理与反馈： 建立科学的绩效评估体系，对流程的执行效果进行跟踪和评估，并提供及时的反馈。 敏捷的流程响应： 在保持规范的同时，也要保持流程的灵活性，能够快速响应市场和客户的变化。 第四部分：应对成长中的挑战与风险——财务、风险与变革管理 成长伴随着风险，有效管理这些风险是实现可持续成功的关键。 财务稳健与可持续增长： 精益财务管理： 建立有效的预算管理、成本控制和现金流管理体系，确保组织的财务健康。 多元化融资渠道： 探索多种融资方式，为组织的扩张和创新提供资金支持。 投资回报与价值评估： 科学评估各项投资项目的回报，优化资源配置，实现价值最大化。 风险财务预警： 建立财务风险预警机制，及时发现和应对潜在的财务危机。 风险管理与合规经营： 风险识别与评估： 系统性地识别组织在运营、市场、法律、技术等方面可能面临的风险。 风险应对策略： 制定有效的风险规避、转移、减轻和接受策略。 合规性建设： 建立健全的法律合规体系，确保组织在各项业务活动中遵守法律法规。 危机管理预案： 制定应对突发事件的危机管理预案，最大限度地减少负面影响。 变革管理的艺术： 识别变革的必要性： 及时感知市场变化和组织内部的潜在问题，认识到变革的紧迫性。 构建变革动力： 通过沟通、培训、奖励等方式，调动员工参与变革的积极性。 制定清晰的变革路线图： 明确变革的目标、步骤、时间表和责任人。 有效的变革沟通： 及时、透明地向所有利益相关者传达变革信息，解答疑虑。 持续的变革支持与评估： 在变革过程中提供必要的支持，并对变革效果进行持续评估和调整。 第五部分：工具箱：赋能组织的实用方法与模型 本书不仅提供理论框架，更重要的是提供一系列经过实践检验的工具和模型，帮助读者将理念转化为行动。 战略规划工具： SWOT分析、波特五力模型、价值链分析、BCG矩阵、安索夫矩阵等。 组织能力建设工具： 岗位能力模型、360度反馈、绩效考核体系、企业文化诊断问卷、员工敬业度调查等。 流程优化工具： 流程图绘制、SIPOC模型、价值流图、六西格玛、精益生产等。 财务管理工具： 预算表、现金流预测表、损益表分析、关键财务比率分析等。 风险管理工具： 风险登记册、风险矩阵、情景分析、业务连续性计划（BCP）等。 变革管理工具： 变革管理模型（如科特八步法）、沟通计划、利益相关者分析等。 创新与数字化工具： 头脑风暴、设计思维、敏捷开发、OKR（目标与关键成果）等。 结语 《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具》是一本写给所有在组织成长之路上探索、奋斗的领导者和管理者们的书。它旨在帮助您更深刻地理解成长的本质，更清晰地规划发展的方向，更有效地构建组织的核心能力，更从容地应对挑战与风险。我们相信，通过掌握本书提供的路径图与工具，您的组织必将能够穿越“成长之痛”，迈向更加可持续、更加辉煌的未来。
用户评价
评分
这本书的书名《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具》给我的第一印象是，它是一本非常务实的书。不像很多管理书籍那样，只会讲大道理，或者罗列一些抽象的概念。它明确地指出了“成长之痛”这个核心问题，这说明作者很清楚，任何一个组织的成长过程中都会遇到困难和挑战，而这些困难往往是必须经历的“痛”。“路径图”和“工具”这两个词则进一步强调了它的实用性。我期待它能够像一张详尽的地图一样，为我们指明方向，让我们知道在建立可持续组织的道路上，应该走哪条路，需要经过哪些关键的节点。“工具”则意味着书中会提供具体的方法和技巧，可以帮助我们在实际工作中解决遇到的问题。我相信，作者一定通过大量的案例研究和实践经验，提炼出了那些真正能够帮助组织实现可持续发展的关键要素。这本书的目标读者应该非常广泛，包括初创公司的创始人，正在扩张期的企业管理者，以及任何对组织发展和管理感兴趣的人。它不仅仅是提供理论，更重要的是提供解决方案，帮助我们把抽象的管理理念转化为具体的行动，最终实现组织的长期健康发展，避免那些因成长而产生的“病症”。
评分《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具》这个书名，瞬间就吸引了我，因为它直击了一个普遍存在但又常常被忽视的问题。我们常常看到很多企业在发展的某个阶段，似乎遭遇了瓶颈，或者出现了意想不到的“并发症”，而这种“痛”往往是阻碍其走向更远、更稳健发展的关键。书名中的“可持续成功”更是点睛之笔，它强调的不是一时的辉煌，而是长远的生命力。我非常欣赏这种聚焦于“可持续性”的视角，因为这才是真正考验一个组织管理智慧和战略眼光的地方。我期待这本书能够提供一套清晰的“路径图”，让我们能够理解在建立和维护一个可持续组织的过程中，需要经历哪些阶段，需要跨越哪些关键的障碍，并且能够提前预知可能出现的“疼痛点”。同时，“工具”这个词则让我看到了这本书的实用价值。我希望它能提供一系列具体、可操作的方法、模型、框架，能够帮助管理者们在日常工作中将理论转化为实践，切实地解决在组织建设过程中遇到的种种难题，而不是流于形式。这本书，在我看来，是一本值得每一个渴望建立长久、健康组织的人认真研读的宝典。
评分这本书的书名就已经抓住了我。我们都知道，成长从来都不是一帆风顺的，尤其是在建立一个真正能够长久发展、持续成功的组织时，更是充满了挑战和“痛楚”。书名《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具》精准地描绘了这样一个过程——它既不是虚无缥缈的理论，也不是空洞的口号，而是充满了实际的操作指南。我相信，这本书不仅仅是在谈论“成功”，更是在深入探讨“可持续”这个关键的维度。一个组织如果不能持续发展，那么它所谓的成功也就只是昙花一现。我期待这本书能够提供一套切实可行的“路径图”，帮助我们清晰地看到通往可持续成功的方向，理解每一步的逻辑和关键节点。更重要的是，它承诺提供“工具”，这意味着我们可以直接将书中的方法和理念转化为实践，解决我们在组织建设过程中遇到的具体问题，而不是停留在纸上谈兵。对于任何一个正在创业、或是希望优化现有组织、或者对组织发展有深刻思考的管理层、创业者、甚至每一个身处组织中的一员来说，这本书的价值不言而喻。它仿佛是一盏明灯，照亮了在迷雾中摸索前行的我们，让我们能够更有方向、更有信心地去面对那些不可避免的“成长之痛”。
评分“成长之痛”，这个词本身就充满了张力，也勾勒出了一幅真实的企业发展图景。我一直觉得，很多关于企业管理的书籍，要么过于理想化，要么过于宏观，很难触及到实际操作中的那些细微之处。《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具》这个书名，恰恰抓住了我一直以来对这类书籍的期待：一份接地气的指南，一本操作手册。我希望这本书能够深入剖析那些让一个组织在扩张期、转型期甚至成熟期都会感到“疼痛”的根源，可能是人才的瓶颈，可能是文化的冲突，可能是战略的失焦，也可能是流程的僵化。更重要的是，它承诺的“路径图”和“工具”，让我觉得这本书不是在“画饼”，而是真的能给读者带来实质性的帮助。我期待它能像一个经验丰富的向导，带领我们穿越迷雾，找到那条通往“可持续成功”的清晰路径，并且提供一套实实在在的“工具箱”，让我们在每一步的实践中都能有所依凭，能够有效地解决那些看似棘手但又必须面对的难题。这本书的出现，对我而言，不亚于在茫茫大海中找到了一张可靠的航海图。
评分初拿到这本《成长之痛》，最吸引我的就是它标题中蕴含的哲学意味。“痛”与“成长”的并置，本身就传达了一种深刻的洞察：没有经历阵痛的成长往往是脆弱的、不牢固的。而“可持续成功”更是将这种思考推向了更深远的地步。我个人对那些只关注短期爆发，却忽视了长期健康发展的模式一直持怀疑态度。一个组织，如果其核心竞争力、人才梯队、文化基因无法支撑其穿越周期、抵御风险，那么即使当下风光无限，也难逃衰败的命运。因此，我非常看重这本书所提出的“路径图”概念。它暗示着，建立可持续的组织并非无章可循，而是存在一条可以借鉴、可以复制的路线。这对于那些在混沌中寻求秩序，在不确定性中寻找确定性的管理者来说，无疑是巨大的福音。我希望这本书能够深入浅出地剖析那些让组织“疼痛”的根源，并在此基础上，为读者提供一系列可操作、可落地的“工具”。这些工具不应是理论上的概念，而是能够转化为具体行动的策略、方法和框架，能够帮助我们在实际运营中规避陷阱，优化决策，从而真正实现组织的“可持续”繁荣，而不仅仅是短暂的辉煌。
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