奇異GE如何把人力, 變人才? pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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安渕聖司 著，劉錦秀 译

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• 人力资源
• 人才管理
• 组织发展
• 领导力
• 企业文化
• 团队建设
• 绩效管理
• 招聘
• 员工培训
• 奇異GE

出版社： 大是文化有限公司

ISBN：9789865612061

商品编码：16078046

包装：平裝

开本：25开

出版时间：2015-09-30

页数：272

内容简介

包括Google在內，美國公司想找高階主管，第一個念頭就是「去奇異找找看」！
待過奇異的人，為什麼會變成這麼強？
血汗？爆肝？不是奇異的做法，他們讓人出類拔萃的方法，很「實在」。

創立至今的120年歷史中，奇異總共只用了9位CEO，
每三十家道瓊指數企業中，就有四位CEO來自奇異，
業界有句話：出身奇異，身價奇異。

說到奇異（全名是通用電氣，簡稱GE），
多數人馬上就聯想到有「中子彈執行長」之稱的傑克?威爾許，
他於奇異內部進行的組織再造，讓公司營業額成長至1,400多億美元，
改革績效至今全球無人能比擬。
但更令外界好奇的是，傑克?威爾許卸下執行長職位至今已快15年，
這家公司依然如此強大，成為道瓊工業指數創始以來一個持續認列的成分股，
到底是甚麼樣的企業文化與用人制度，讓奇異一百年來一直這麼強？

本書作者安渕聖司原本任職於瑞銀投資銀行，
50歲時被獵人頭公司挖角到日本奇異資融公司擔任領導人，
一年半不到，更被拔擢為日本奇異股份有限公司董事長，
高齡被外資挖角的事蹟，曾被《日本經濟新聞》晚報大幅報導，
本書是他任職奇異十年期間關於選才、育才、用才的經驗分享，
告訴你，為什麼奇異可以將世界版圖跨足全球，把人力變人才。

◎奇異要你「經得起質問、拿得出辦法」，就算你是賺錢部門也一樣：
?GE全球共有30萬名員工，但從最下到最上級的總裁CEO，卻只有三個層級。指令的貫徹超級有效率，怎麼辦到的？
?組織這麼扁平，升遷管道暢通嗎？這本書告訴你，奇異如何精準考核，讓人才迅速橫向移動，當上司認定某人足以獨當一面時，該員立刻能得到拔擢。
?賺錢的公司，就能在奇異穩穩做？不一定。
拿不出前景的事業，利潤再高奇異照樣把你賣掉。

◎光憑職權別想做事，請拿出領導力：
?被上司、同事與部屬考評為領導能力不夠的主管，職權再高，奇異也不會讓該主管在公司混下去！
?奇異主管不會含糊不清的告訴部屬「做得不錯」，
而是明白告訴對方:「你這個地方不行，請改善。」讓員工成長。
?奇異要求員工要以「領導力」工作，而非當上主管才會受重用拿高薪。何謂領導力？奇異有嚴謹的定義標準。

◎奇異能找出一個人的價值，讓他適性發揮
?考績不只看業績，就算你年資再久、業績再好，沒有成長價值，
晉升機會就永遠與你擦肩而過 ──人的「成長價值」怎麼客觀評估？
?用人才九宮格，兩個座標軸，人才鑑定結果一目瞭然。
?「融合會議」、「躍級圓桌會議」，創造一個讓部屬毫無顧忌討論上司的環境。
一次融合會議，比和主管喝20次以上的酒，更能聽到彼此心底的老實話。

◎這裡不能搞派系，但你得建立班底
?在奇異搞派系的人，在奇異的考核方式下，絕對會被「公認」為成長價值很低的人，就算業績再好都會「建議」你離職。
?最特別的是，奇異是根據「主管你想培育誰」「別的部門有多少人是來自你的推舉栽培」來考核該主管的成長價值，所以人人都得有接班人計畫。
?培訓不是被強迫，而是至高榮譽 : 只有獲選者才能去威爾許中心上課。
但，這個離崗培訓一次就是三星期，面對這麼久的空窗，你的班底得夠強才行。
因此公司制定了一套可以讓權限轉讓的體制。

此外，奇異還有一套獨特的育才哲學：
?在奇異，人事部不是大內高手，更不是八卦中心。
她們願意花三小時聽員工講述生活史，只為讓員工能在較好狀態下工作。
?誰說不想當主管就領不到高薪？奇異照樣在專業上給你職階，高職階的員工，
薪水比有位階的主管高，在奇異司空見慣。

本書作者安渕聖司提到，
他身為日本奇異CEO，除了培育人才、還有一件很重要的事，
就是參與活動和很多人見面，
這麼做不只是擴展人際網路，更重要的是可以提高自己的鑑別力，
有助於找到優質人力，將他們練成人才。

作者简介

■作者簡介

安渕聖司（Seiji Yasubuchi）
前任日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司（GE Capital）社長兼CEO。

1979年早稻田大學政治經濟系畢業後，進入三菱商事公司。
1990年遠赴美國哈佛商學院攻讀MBA（工商管理碩士）。
1999年參與並策劃讓美國利普伍德基金管理公司（Ripplewood Holdings LLC）在日本成為法人機構。
2001年進入瑞銀投資銀行（USB Investment bank，日稱USB證券股份有限公司），負責銀行總部的營運及民營化，經手許多大型的案子。
2006年進入日本奇異商業金融公司（GE Commercial Finance），擔任亞洲地區事業開發副社長。
2007年日本奇異商業金融公司社長兼CEO。
擔任奇異資融公司社長兼CEO，負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。
2015年於奇異資融公司退休。

■譯者簡介

劉錦秀
東吳大學日文系畢業。曾任出版社國際版權部經理，譯有《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》、《讓老闆甘願等四年的人才》、《野心的建議》（以上皆由大是文化出版）、《中華聯邦》、《思考的技術》等書。

精彩书评

◎專文推薦
臺大國際企業研究所教授／湯明哲　

◎聯合推薦
臺大國際企業研究所教授／湯明哲
哈佛企業管理顧問公司董事長／洪良浩
《經理人》月刊總編輯／齊立文

目录

前言　即使50歲，奇異還是給我舞台
因為積極考核所以敢破格晉升

第一章　都幾歲了，為何我還想進入奇異

1　傲人資歷來自期許自我，並接受老天安排
離開三菱商事的後兩年成績空白
我想當領導者，不想做銀行家
面談總是座談，問出我的老實話

2　做事邏輯極為簡單的公司
不斷讓員工「延展」，正視員工提案
連代表公司的事業都被賣掉

第二章　奇異要你經得起質問、拿得出辦法

3　解決世界級困難，所以有世界級業績
一百二十年的歷史裡，只有九位執行長
奇異的「傳統」是：不斷調整事業結構

4　管你過去賺多少，我只做最有前景的事
不留沒前景、不能掌控的事業
為了想做的事業而更換事業
對員工而言，來來去去是最佳的解決方案
傑克?威爾許留下的最大資產：人才

5　經得起質問、拿得出辦法，你就出頭
你得經得起嚴格質問，並拿出辦法
奇異不「制定經營戰略」，而是……
行業天差地遠，怎麼整合在一起
無違和感的引進奇異風格
為了汲取現場意見而在地化

第三章　光憑職權別想做事，請拿出領導力

6　在奇異，如何使一個人擁有領導能力？
訓練員工成為領導者才可能獲得職位
以「領導力工作」，意思是……
只靠職權帶不動團隊

7　不說「做的不錯」，直說「哪裡不行」
奇異特別看重人的「成長價值」
一百三十位領導者在實踐的「成長價值」
不行就說不行的「溫柔」

第四章　奇異能找出一個人的價值，讓他適性發揮

8　考績不能只看業績，要有成長價值
連成長價值也有考核準則
用兩個座標軸看到人才鑑定的結果
被考核的一方，有權提出異議

9　適性發揮，部屬薪水能比主管高
根據主管想培育誰，來考核該主管
沒有位階，薪水也能比上司高
一對一指正部屬的「坦率」
人事部門不是大內高手，而是育才專家

第五章　無法搞派系，但一定得建立班底的奇異

10　培訓不是被迫，而是獲選者至高榮譽
只有獲選者才能去威爾許中心
執行長三○％的時間培育和考核員工
離開崗位培訓三個星期，你的班底得夠強

11　想得到賞賜，你得習慣「看」與「被看」
七年培訓，沒有文憑的菁英養成班
「看」和「被看」的文化，你得習慣
好主管，必須將好部屬推銷出去

12　不被擢升，一樣得到高薪重用
為位階執著的心態，會導致員工停滯不前
為什麼奇異不會有權力鬥爭？

第六章　上司會受到部屬管理的建言系統

13　去掉上司談上司
透過討論會建議上司或質問
跳過上司和上司的上司進行「躍級圓桌會議」
人事花三小時聽你的生活史
和部屬「一對一」溝通

14　匿名便利貼鼓勵開會建言
業務流程化、可視化的驚人優點
利用匿名便利貼大方表達意見
開會一定要決定下一個動作

第七章　讓員工舒服工作，主管應該……

15　非上班的員工活動，正好發掘人才
利用員工活動，橫向發掘各部門人才的奇異志工
「婦女網絡」和「無障礙網絡」
透過高層管理人員發掘年輕人才

16　想說什麼都可以的發言機制
管理的計分簿「奇異民意測驗」
有問題可以匿名指謫的制度「申訴專員」
打造健康領先的工作環境

第八章　威爾許學院沒教這些，狀況來了

17　執行長應完成的五項任務
從前管過一家公司，現在要我管整個集團
新上任，九○%以上的談話內容我不懂
執行長的工作？執行長自己決定
如何完成這五項工作？

18　做一番事業的人，沒有「平時」
當雷曼兄弟事件就發生在自己眼前
東日本大地震後我們做了什麼
從緊急應變中學到的十件事
經營企業沒有「平時」

第九章　成為國際企業要的人才

19　英語能力比什麼都重要
英語要進步，就從自己有興趣的東西開始
在哈佛商學院學到的七件事

20　在世界級舞台勝出的「五個要點」
你了解自己國家的制度、歷史、文化嗎？
除了工作技術，你能夠廣泛涉獵文化素養嗎？
勇敢說出自己的想法
你能夠積極讓多樣化的意見碰撞出火花嗎？
不說話的人會被當作不存在
練習自行思考

21　你能組成一支強大的團隊嗎？
領導者在狀況嚴峻時，一定要堅持到底
如何培育領導者

後記　成為一個不受框框、原型侷限的發想者

探索人类潜能的边界：当代组织行为与人才发展的前沿洞察 聚焦： 组织行为学、人力资源管理、领导力发展、创新文化构建、员工赋能与价值最大化 --- 导言：变革时代的组织生存之道 在二十一世纪的商业环境中，技术迭代的速度前所未有，全球化竞争日益白热化。传统的管理模式，那种依赖于自上而下的指令、僵化的层级结构和基于职位的权力分配，正日益暴露出其局限性。今天的企业不再仅仅是资本和技术的集合体，它们的核心竞争力，愈发取决于其“人力资本”的质量与潜力。然而，如何真正将工作岗位上的人员，转化为推动企业实现战略目标、引领行业变革的“核心人才”，已成为摆在所有管理者面前的终极难题。 本书并非旨在提供一套放之四海而皆准的“万能公式”，而是通过深度剖析当代组织行为学的最新研究成果、结合跨行业领先企业的实践案例，构建一个系统性的思维框架，引导读者跳出“事务性管理”的泥潭，迈向“赋能式领导”的新境界。我们深入探讨的不是简单的招聘与考核流程，而是触及组织脉络深处的文化基因、激励机制的心理学基础，以及个体成长与组织目标对齐的复杂艺术。 --- 第一部分：重塑组织认知——从“人手”到“人心”的跃迁 第一章：解构传统人力观的时代局限 本章首先批判性地审视了工业革命以来建立的“人力资源”模型。这一模型往往将员工视为可替代的“资源”或“成本中心”，关注点集中于效率最大化和风险控制。我们分析了这种模式在知识经济时代所带来的隐性成本：创新能力的抑制、员工敬业度的下降，以及关键人才的流失。通过引入“人力资本理论”的最新发展，我们强调，每一位员工都应被视为具有独特知识、技能和情感投入的价值创造者。 第二章：理解员工心理契约的变迁 现代员工对工作的期望已经发生了根本性的转变。稳定的工作和有竞争力的薪酬已不再是唯一的驱动力。本章聚焦于“心理契约”的动态演变，探讨千禧一代和Z世代员工对意义感、自主权（Autonomy）和职业发展的迫切需求。我们将详细分析“内在激励”的驱动机制，如掌握感（Mastery）、目的感（Purpose）和自我决定理论（Self-Determination Theory, SDT），并阐述如何设计工作任务和环境，以最大限度地激发员工的内在动力。 第三章：组织文化：人才吸引与保留的隐形磁场 卓越的人才需要一个能够滋养其成长的土壤。本章深入探讨了组织文化在人才转化为人才过程中的决定性作用。我们区分了表层文化（如标语和仪式）与深层文化（如共享的价值观和行为规范）。重点分析了“心理安全感”（Psychological Safety）在鼓励试错、激发创造性行为中的关键地位，并提供了量化评估和培育高心理安全感团队的具体方法论。 --- 第二部分：激活潜能的驱动系统——赋能与发展路径设计 第四章：领导力的新范式：从指挥官到“人才教练” 人才的成长往往取决于他们直接上级的管理风格。本章挑战了传统的“管控型领导”模式，转而推崇“服务型领导”（Servant Leadership）和“变革型领导”（Transformational Leadership）的结合。我们详细阐述了如何通过有效的一对一辅导（Coaching）、建设性反馈（Constructive Feedback）和授权（Delegation），帮助员工识别并弥补能力差距。核心在于，领导者必须将自己的角色定义为“人才的成长催化剂”，而非“任务的分配者”。 第五章：绩效管理的革命：从“评估”到“持续发展对话” 传统的年度绩效评估往往是滞后的、充满偏见的，并且削弱了员工的积极性。本章倡导构建一个以发展为导向的持续反馈系统。我们探讨了如何设置“野心勃勃但可实现的目标”（BHAGs），如何运用“关键结果与目标法”（OKR）来驱动战略对齐与个体自主性之间的平衡。同时，我们提供了如何进行有效、非评判性的成长性对话的实战技巧。 第六章：构建适应性学习的组织体系 人才的持续进化要求组织具备强大的学习能力。本章探讨了如何超越传统的培训部门，将学习融入日常工作流（Learning in the Flow of Work）。内容涵盖了微学习（Microlearning）、同伴指导网络（Peer-to-Peer Mentoring Networks）的建立，以及如何利用组织内部的“失败案例”作为宝贵的学习资源，而不是掩盖的污点。我们强调，识别那些具有“学习敏锐度”（Learning Agility）的个体，并为其提供跳出舒适区的机会，是培养未来领导者的关键。 --- 第三部分：价值实现与结构保障——留住和最大化人才效益 第七章：激励机制的精细化设计：超越薪酬的组合拳 薪酬福利固然重要，但它通常只能购买到“参与度”，而非“投入度”。本章深入分析了如何设计一个多维度的激励矩阵，以匹配不同人才群体的需求。这包括：基于贡献的股权激励、灵活的工作安排（弹性工作制、混合办公模式）、职业路径的透明化（双轨晋升通道），以及对非物质回报（如认可、自主权和影响力）的系统性给予。我们引入了“公平感知理论”来指导激励体系的构建，确保员工感知到付出的努力与所得的回报是成比例的。 第八章：人才的“动态配置”与组织敏捷性 在快速变化的环境中，将最优秀的人才部署到最具战略意义的项目上是至关重要的。本章探讨了如何打破传统的部门壁垒，利用“项目制团队”、“跨职能工作组”等敏捷组织结构，实现人才的动态调配。我们分析了如何利用内部人才市场和技能地图（Skills Mapping）来清晰地看到组织内部的隐性才能，确保人才配置能够紧密跟随业务战略的调整。 第九章：从人才到领导力梯队：继任计划的深度战略 将人才转化为未来领导力的核心在于稳健的继任规划。本章超越了简单的“接班人名单”的概念，强调构建一个全流程、透明化的领导力梯队发展系统。这包括：早期识别高潜力人才（HiPo）、提供高风险、高回报的“发展性任务”（Stretch Assignments），以及确保继任计划与企业的长期愿景和风险承受能力相匹配。最终目标是建立一个可持续的“人才管道”，确保企业在任何关键时刻都有合适的领导者能够站出来。 --- 结语：持续演进的组织生态 本书的最终落脚点在于：将人力资源管理从行政职能提升为战略核心职能。真正的成功不在于你“拥有”多少人，而在于你能够“激发”出这些人的多少潜能，并将这些潜能有效地导向组织目标。这要求管理者具备深刻的人文洞察力、卓越的系统思考能力，以及永不满足于现状的探索精神。每一位致力于构建未来型企业的领导者，都必须认识到，在不确定的时代，投资于人，就是投资于组织最稳固的未来。 ---

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《奇異GE如何把人力，變人才？》——仅仅是这个书名，就足够吸引那些渴望在人力资源管理领域有所突破的读者。GE，一个在多个行业都留下了深刻印记的商业帝国，其在人才培养上的造诣，早已是世人瞩目。我相信，这本书绝非流于表面，它一定是对GE长期以来在人才战略上的深度挖掘和总结。 我特别想知道，GE在“文化塑造”方面是如何做的。一家成功的企业，必然有着与之匹配的企业文化。这本书是否会探讨GE如何将“以人为本”、“追求卓越”、“创新驱动”等理念，融入到日常的运营和管理之中？它如何让每一位员工都感受到自己是企业发展不可或缺的一部分，而不是被动的执行者？我非常期待书中能分享一些关于GE如何通过各种活动、制度，将这些理念转化为员工的行为准则，最终形成一种独特的、能够吸引和留住人才的企业DNA。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名《奇異GE如何把人力，變人才？》让我产生了一种极大的好奇，迫切地想知道GE是如何做到在如此庞大的商业帝国中，源源不断地孕育出卓越人才的。GE的名字本身就代表着一种标杆，一种对于效率、创新和领导力的极致追求。我猜想，这本书一定不是一本泛泛而谈的管理学教材，而是会通过GE的真实实践，来揭示其背后深层的逻辑和方法论。 我尤其对GE在“变革管理”和“人才适应性”方面的策略感兴趣。在经济不断变化、技术飞速发展的背景下，企业如何让员工保持学习的热情和适应变化的能力，是至关重要的。《奇異GE如何把人力，變人才？》是否会探讨GE如何帮助员工拥抱新趋势、学习新技能，甚至在组织内部推动变革？它是否有一套机制，能够识别出那些对变化持有开放态度的员工，并为他们提供成长的机会？我期待书中能够深入剖析GE在这方面的成功经验，为我们提供宝贵的启示，帮助企业更好地应对未来的挑战。

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这本书的书名《奇異GE如何把人力，變人才？》光是看名字就引起了我极大的好奇心。GE，这个响当当的名字，在很多人的心中都是一个行业巨头的象征，尤其是在它辉煌的那些年，它的管理理念和人才培养模式，绝对是值得我们学习和借鉴的。我想，这本书一定深入剖析了GE如何在庞大的企业体系中，挖掘出那些潜在的“人才”，并将他们塑造成能够推动企业持续发展的核心力量。这不仅仅是简单的招募和培训，更是一种系统性的、深入人心的文化和机制的建设。 我期待着这本书能为我揭示GE在人才识别上的独到之处。是不是有特殊的测评方法？是不是有不同于常规的晋升通道？亦或是，GE有一种特殊的“点石成金”的哲学，能够看到普通员工身上闪耀的“才华之光”。我猜想，书中可能会分享一些GE内部真实发生过的案例，比如某个原本默默无闻的职员，是如何在GE的培养下，一步步成长为关键岗位的领导者，甚至改变了行业格局。这种具体而生动的叙述，一定会比空泛的理论更具说服力，也更容易让人产生共鸣，仿佛自己也能置身其中，学习GE的成功之道。

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读到《奇異GE如何把人力，變人才？》这个书名，我脑海里立刻闪过无数GE曾经创造的辉煌，以及那些在GE体系中成长起来的商业领袖。这不仅仅是一本书，更像是一份关于“人才魔法”的秘籍。我非常好奇，GE是如何在不同时代、不同业务领域，都能保持源源不断的人才供给和创新活力。这本书一定不仅仅局限于某一特定时期的GE，而是能够贯穿其发展历程，提炼出普适性的人才管理哲学。 我特别期待书中能够揭示GE在“人才梯队建设”方面的具体操作。它是否有一套科学的识别、培养、保留人才的体系？比如，它如何发掘那些具有领导潜力的年轻人？又是如何通过导师制、轮岗制等方式，全方位地锻炼他们的能力？更重要的是，GE是如何在激励和回报方面，做到既能吸引顶尖人才，又能留住那些正在成长的优秀员工？这些实操层面的内容，往往是理论书籍中难以见到的，而《奇異GE如何把人力，變人才？》似乎承诺会提供这样的宝藏。

评分☆☆☆☆☆

在如今这个快速变化的时代，企业最宝贵的财富无疑是人才。但如何从“人力”这个更偏向于成本和数量的维度，升华为“人才”这个更强调价值和潜力的维度，一直是困扰许多企业家的难题。《奇異GE如何把人力，變人才？》这个书名，直接触及了这个核心痛点，所以我毫不犹豫地将它加入了我的书单。我相信，这本书不仅仅会探讨一些表面的招聘技巧或者培训课程，更会深入到企业文化、价值观，甚至领导者思维模式的层面，去解读GE之所以能够持续不断地涌现出杰出人才的根本原因。 我个人非常关注企业如何构建一个能够激发员工潜能的环境。GE在这方面想必有着独到的经验。书中是否会提及GE如何通过赋权、授权，让员工拥有更大的自主权和责任感？是否会分享GE如何通过持续的反馈机制和职业发展规划，帮助员工清晰地看到自己的成长路径，并激发他们的内在驱动力？我期待看到一些关于GE如何塑造“成长型思维”的企业文化，如何鼓励创新和试错，以及如何将失败转化为学习机会的精彩论述，这对于当下许多面临转型和创新的企业来说，都具有极其重要的参考价值。