具體描述
産品特色
編輯推薦
★編輯推薦1：10年調查研究、超100次采訪，世界一流企業高管誠意分享嚮上匯報的經驗和建議。一本讓老闆對你另眼相看的匯報生存手冊。
★編輯推薦2：隻會做不會說，你會一直被埋沒！如何在短時間嚮老闆恰到好處的展示自己，有技巧地做工作匯報，讓你的事業更上一層樓！本書匯集實用的案例、方法、工具、步驟，乾貨十足，帶你避開會議陷阱，抓住機會，決勝高層管理會議！
★編輯推薦3：上一版廣受讀者好評，暢銷升級，四色全彩精印，全文仔細修訂，立足於實踐基礎，案例分析，條理清晰，重點突齣，實用性強。
內容簡介
《嚮上匯報》通過6位中層管理者在高層管理會議中的匯報演講經曆為主綫，詳細講解瞭他們在麵嚮高層會議時應該注意的各種事項、匯報技巧等。同時，采訪瞭22位世界500強首席高管，包括惠普、英特爾、華納兄弟、可口可樂等，這些高層管理者對職場人士的匯報技巧提齣瞭大量的建議。 本書麵嚮所有職場人士，匯集瞭大量使用的案例、方法、工具和步驟等，針對實際匯報中遇到的種種可能，再現産品推介、創意展示、方案解說等所有真情實境，拋棄理論說教，讓你的事業更上一層樓。
作者簡介
弗雷德裏剋·吉伯特（FrederickGibert），心理學博士、注冊培訓師、美國知名培訓公司——“暢所欲言”（PowerSpeaking）演講技巧培訓公司的創始人和董事會主席，在創立自己的公司之前，吉伯特曾經在惠普和矽榖公司負責質量管理和溝通管理。
除瞭《嚮上匯報》之外，他還有另外兩本著作：《演講的力量:普通人如何做精彩的陳述報告》以及《爵士、搖滾和心理治療的革命》，吉伯特還為全美各大雜誌和報紙創作溝通技巧類文章，廣受讀者歡迎。
目錄
第*部分解密*高管理層那些人第*章無知的危害
第二章高管們的生活
第二部分*高管理層中的生存策略
第三章七大緻命挑戰
第四章樹立良好的時間觀念：每小時萬美元的投資
第五章如何拉迴分心的高管們的注意力？
第六章如何處理部門之間的“食物大戰”：你不是裁判
第七章決策者離開：洞察整個會議室內情況
第八章話題轉換：即興創作的時間到瞭
第九章悄悄話：保持你的風度
第十章熱烈的討論：少說多聽
第三部分緻勝匯報內容創作
第十一章內容+推動力+傾聽+即興創作=成功
第十二章怎樣快速進入主題
第十三章匯報風格
第十四章我真的很關心
第四部分來自高層的職業和個人建議
第十五章善於藉力打力：尋找閤適的導師
第十六章積極應對職業挑戰
第十七章職業建議
第十八章對他人的影響
本書總結
緻謝
術語錶
精彩書摘
麵對公司*高管理層做匯報，如果匯報人錶現得很糟，那麼與其相連的事情也都會變得岌岌可危：一個很有價值的項目計劃可能不會被批準，如日中天的職業生涯會瞬間脫軌，還有高管們的寶貴時間被白白浪費。一場糟糕的會議匯報所耗費的生産力成本是可以被換算成金錢的——很多的金錢。我們這裏有一傢年總收入40億美元的中型公司，我們來計算公司5位*高領導者（首席執行官、首席財務官、首席運營官、首席技術官、首席市場官）一同齣席一場為時1小時的會議的成本，結果是驚人的。他們的工資、奬金、股票期權以及其他福利，都可以從美國證監會的公共檔案中查詢到。我們的計算顯示，讓這5位首席高管一同參加一場決策會，股東們為此付齣的成本將大於3萬美元一小時！假設這5個人每周*少要開兩次這樣的會議，每次會議一個小時，那麼一年耗費的成本則為6萬美元/周×52周=312萬美元/年！
更糟糕的是，據首席執行官們所說，他們所參加的會議的平均失敗率高達67%。也就是說，將近7成的會議都是徹底失敗的！這些失敗的會議每年耗費股東們的成本多達210萬美元（312萬×67%）。壓力如此之大，也難怪要盡量避免浪費高管們的寶貴時間。
根據麥剋·萊昂斯所言，董事會都是在以履行勤勉義務①時所具有的勤勉程度去管理公司財産的原則下進行運營管理的，意思是，董事會必須對股東們利益的損失保持警覺。你可以理解為，如果董事會瞭解正在首席高管們麵前進行的匯報有多麼糟糕，他們會毫不猶豫地采取行動。與一次失敗匯報帶來的損失相比，員工或者股東訴訟什麼的都隻是小兒科。
靈活變通
重擔在肩，你不得不準備好應付一切可能齣現的意外狀況。這意味著你必須有很強的適應能力。如果你一絲不苟地按照你精心預演的劇本進行匯報，同時忽略嚮高管們錶示對他們的關注的感激，那結果隻能是失敗。高管們麵對的是整個公司瞬息萬變的情況。可能在你進入會議室前的一分鍾裏，他們還在為財務狀況、生産能力或者質量控製而憂心忡忡。
請迴憶一下，在第*章中，我麵對迪剋·安德森所做的匯報。如果那時我對他心中巨大的關注層麵有所瞭解，那麼我的匯報會順利許多。嚮首席高管們顯示你理解並尊重他們的職責，並且能夠在匯報過程中調整你的匯報內容，這些會對你的成功起到很大的幫助。
哈羅德·費斯提醒道：“首席高管團隊在共同會議中要處理數量驚人的數據來進行決策。他們的因公旅行日程多得數不清。對這些人的緊張工作來說，能聚在一起開會簡直是一種奢*。你需要尊重他們的時間，並且把自己的緊迫感提高到跟他們相同的水平。”
當你走進會議室時，請注意那些高管們的時間成本、他們關注層麵的廣度以及他們的預期，這樣身為匯報人的你纔能夠滿足他們多變的需求。甲骨文公司副總裁馬庫斯·齊林建議道：“你必須把自己從傳統匯報演講培訓中學到的那些東西徹徹底底全都扔掉。這不是你進行教育、說服、激勵或者領導的場閤。一切都是圍繞原始決策進行的。”
“時間”是我們遇到的第*個挑戰，你將會看到托德·魯瓦剋——eBay的副總裁——根本就沒想到過這個問題。他把所有注意力都放在大費心血製作的幻燈片上，而這個錯誤讓他付齣瞭昂貴的代價。
直到會議結束也沒有齣現預期中的問題以及討論，很明顯托德並沒有做好準備。當高管們告訴他縮短匯報時間時，他應當立即調整自己的匯報內容。托德應該做的是，有一個按照原定時間長度準備的匯報，同時還有一個5分鍾的簡短版本，隻闡述*核心的內容。為什麼需要一個簡短的版本？因為它有時間成本優勢，同時還能為你帶來投資迴報。
托德*主要的任務是嚮高管們錶述清楚自己的需求和目標，然後迴應高管們提齣的問題。當高管們因為時間問題而焦慮不安時，他應該扔掉自己的演講稿，直接開始“電梯遊說”。這樣做的話，*後還是能引起高管們的關注的。
電梯遊說
董事會成員經常會問：“你的電梯遊說版本呢？”如果你不能把你的策略或者主題縮減到隻剩幾句、能夠在電梯升降10層樓的時間內說清楚的話，那麼你根本就沒有簡潔明瞭、可以讓人關注的核心信息。
■格雷格·巴拉德
為你每一個匯報都準備一份電梯遊說版本，可以使用PREP結構：
●Position觀點（核心信息）
用一句話解釋你想從對方那裏得到東西的以及能給對方的投資迴報；
●Reason理由
簡短解釋一下為什麼你的觀點對公司來說是如此重要；
●Evidence證據
能夠支持你觀點的例子或者證據之一；
●Position觀點（核心信息）
重申你的請求。
一張幻燈片都不用
在得到瞭高管們的建議之後，托德認識到他需要更強的應變能力用來應對高管們的時間限製。在第二次匯報中，他從頭到尾都做得很好。在高管們的要求下，他直奔主題，毫不拖泥帶水地完成匯報，提齣他的請求並且得到瞭批準。然後會議順利進入到下一個日程議題。
托德反饋道：“當我第二次進入會議室的時候，我準備瞭一個1分鍾的匯報版本、一個10分鍾的匯報版本和一個4分鍾的匯報版本。我可以從幻燈片第*頁開始講，第七頁開始講，第二頁也可以，一頁幻燈片都不用也沒問題。我已經準備好應對一切可能齣現的問題。”
本章小結
要避免陷入“時間”的陷阱，你需要：
●事先意識到你會遇到時間縮短的問題；
●十分清楚你參加這場會議的目標以及你的核心內容；
●為你的匯報準備一個極其簡短的版本；
●準備進行一場電梯遊說；
●選擇三張*能傳達你信息的幻燈片；
●隨時準備好扔掉你的講演稿，直接進入核心內容。
前言/序言
序
在我的職業生涯中，我和其他高管們花費瞭大量額外的時間在那些毫無準備的匯報者身上，眼睜睜看著他們把生産力引導到錯誤的方嚮上。不可否認，這些匯報者的的確確真心想幫助我們提高生産力、競爭力以及盈利額。可惜的是，他們並沒有做到。*受高層管理者青睞的，是那些能夠開門見山闡述觀點、使用信息經過嚴格審查、講述方式簡潔大方的匯報者們。如果做不到以上這些，那就是在浪費時間，彆忘瞭，時間可是我們*寶貴的資源。
在本書中，你將會學到解決上述問題的具體方法。如果你是一名高管，那就在你的企業內部傳授這些技巧，這樣你的會議會變得更有效率。如果你是中層管理者，這本書不僅能幫助你輕鬆搞定那些充滿多方利益糾葛的高風險、高壓力會議，還能讓你的事業更上一層樓。
我相信領導者們都是天生，而非後天造就的。高層管理者麵對的挑戰就是如何找齣這些天生的領導者，而不是試圖造就一個。
至於如何識彆齣這些未來的領導者們，我把他們領導技能中的人際交流溝通能力視為一項重要指標。而爐火純青的溝通能力則是由下麵三大要素構成的：
1.演講內容——他們能夠開門見山直達主題，因為他們知道在做決策者們的時間是多麼珍貴。
2.輔助工具——他們明白幻燈片並不是會議的重點。他們知道我們真正需要的是對一個重要話題的充分討論，而不是滔滔不絕的長篇大論加無窮無盡的幻燈片。
3.即興創作——他們天生就有隨機應變的纔能。當情況發生變化需要他們做齣調整的時候，他們總是能在眨眼之間就拼湊齣些新的東西來展示給決策者們。
除瞭上麵這三點溝通技巧外，就職於我們公司這種規模的企業的頂*管理者們，都有著能夠輕鬆掌控在做聰明富有競爭力、又背負著沉重時間壓力的高管們的能力。當會議脫離正軌或者發生衝突的時候，他們能夠巧妙地將整個小組引導迴*初的目標並且重新開始討論。
他們明白高層領導者隻會把時間和精力放在比單個部門的需求高得多的議題上。就好像第二天性一樣，他們能夠靜心聆聽各種議題和衝突，總結他們聽到的信息，並且製造齣一種信任感。正是這種信任感告訴我，他們就是天生的領導者。
裏剋·吉爾伯特在采訪各大公司頂*高管們的時候，意識到瞭這些天然溝通技巧的重要性。這本卓越非凡的書會把那些高度經驗化的溝通技巧分解成可以輕鬆學習的單元。這本書會以高管以及中層管理者的雙重視角來推進，你將會學習到如何在高層會議中錶現自己。而那些高管們也會視你為天生的領導者。
如果大部分嚮我匯報過的人都讀過本書，結果將會大有不同。可惜的
是，那時候這本書還沒有齣版。不過現在有瞭，通過此書來學習這些領導
技巧，你將會少走好幾年的彎路。
斯科特·麥剋尼利
前言
“對中層管理者來說，我們每季度的董事會可怕得嚇人。每隔三個月這條走廊裏就會擠滿身著黑色西服的傢夥。這些人手裏緊握著他們的匯報草稿，眼神裏充滿瞭恐懼。”當我們在亞特蘭大可口可樂公司佐治亞世界總部參觀時，導遊為我們講解道。“那場麵真是讓人無比的緊張，一到那些日子我就躲開這裏遠遠的，”她還補充瞭一句。
如果你身為中層管理者，那你可能會日復一日的深陷在茫然不知所為、缺乏控製甚至混亂的情況下。然而，不管你做什麼事，你都必須先把你的想法和建議傳達給你上層的那些人，而你的匯報很可能會變得凶險無比。如果身為一個匯報者卻不知道高層會議的那些規則，那麼，分分鍾之後，不管是你的事業前途還是你負責的項目都會變得一團糟。不要忘瞭，你的老婆孩子還需要你的成功來供養呢。盡管你在同級彆的工作夥伴麵前講話充滿瞭信心，但是當你麵對組織內更高級彆的管理者時，你的信心可能會因為麵臨的高風險而一點一點崩落。更糟的是，與你的日常報告相比，高層會議的規則截然不同。那麼高層會議的規則究竟是什麼呢？本書講述的重點就是這個。
好消息是，這些規則簡單又易學：
1．瞭解你麵對的那些人；
2．直奔主題；
3．即興創作。
壞消息是，數量眾多的中層管理者們（確切數字是67%）會直愣愣的闖進高層會議，然後成功地搬起石頭砸中自己的腳。
他們的錯誤在於：
1．沒有開門見山地說齣自己的主題；
2．幻燈片太多瞭；
3．毫不變通地按照講稿進行匯報。
這三點加起來簡直就是職業自殺公式。
在過去十年裏，我們一直在研究這個課題，采訪瞭大量的首席高管①，並且邀請瞭幾百名中層管理者參與其中。你將在本書中學到的這些策略，直接來自這些位於企業管理層金字塔尖的高管們，他們會詳細地告訴你怎樣做纔能夠在那些高風險會議中取得成功。此外，本書傳授的知識已經在上百次的課程教學中運用測試過。我們也持續不斷的收到往期學員們的反饋，反映這些你們即將開始學習的技巧已經讓他們負責的項目取得瞭成功，事業更上一層樓。
*後，在本書即將齣版之際，歐洲和美國的債務危機對未來經濟影響巨大，不明朗的態勢已經是現在能達到的*好情況瞭，而*壞的情況則是災難性的。這本由首席高管們傳授技巧的書籍則能夠幫助你保持你的事業處於正軌，因為他們就是使用這些技巧幫助他們自己的公司保持強盛競爭力的。顯而易見，雖然匯報中溝通技巧並不是你事業成功的全部和終點，但是擁有這些技巧卻是你在職場這片凶險之地能夠順利前行的成功要素。
我真摯的希望你能夠喜歡此書並且希望它能夠真正幫助到你。
弗雷德裏剋·吉伯特
用戶評價
這本書的封麵設計簡潔大氣，深藍色背景搭配燙金的標題，透露著一種專業和權威感。我拿到書的時候，就被它沉甸甸的分量吸引瞭，這感覺就像是握住瞭沉澱多年的智慧結晶。迫不及待地翻開第一頁，我就被作者瑞剋·吉爾伯特嚴謹的邏輯和生動的筆觸深深吸引。他並沒有一開始就陷入枯燥的理論講解，而是通過幾個引人入勝的職場小故事，巧妙地引齣瞭“嚮上匯報”這個主題的重要性，讓我立刻産生瞭強烈的共鳴。我平時在工作中也經常遇到一些溝通上的難題，總覺得自己的想法沒能被領導完全理解，或者匯報得不夠清晰高效。這本書就像及時雨，為我點亮瞭迷茫中的燈塔。我特彆喜歡作者在探討不同匯報場景時所展現齣的細緻入微的觀察，他能夠精準地抓住不同情境下領導的心理和關注點，並給齣瞭切實可行的應對策略。比如，在匯報項目進展時，他強調瞭數據的重要性，但又不止步於冰冷的數據，而是教我們如何將數據轉化為故事，讓領導更容易理解項目價值。這本書給我最大的感受是，嚮上匯報絕非僅僅是“報告工作”，更是一門藝術，一門需要策略、技巧和同理心的藝術。它教會我如何更好地理解領導的需求，如何用領導能接受的方式去溝通，最終實現雙贏。
評分這本《嚮上匯報（全新修訂紀念版）》給瞭我一個非常深刻的職場視角。我一直覺得，匯報工作是一件很普通、很日常的事情，但讀完這本書，我纔意識到它的復雜性和重要性。瑞剋·吉爾伯特用他豐富的經驗，為我們揭示瞭嚮上匯報背後隱藏的“潛規則”和“高智慧”。他並沒有把這本書寫成一本冰冷的教科書，而是通過大量真實的案例，讓我仿佛置身於一個個職場場景之中。我能感受到，作者對職場人心理的洞察力非常深刻。他分析瞭為什麼有些匯報能夠獲得領導的青睞，而有些則石沉大海，甚至適得其反。他不僅僅教我們如何清晰地錶達，更教我們如何去“說領導想聽的話”，如何去“做領導需要的事”。我特彆喜歡他關於“匯報的風險管理”的章節，這讓我意識到，在匯報中，規避風險和抓住機會同樣重要。書中提齣的“主動匯報”和“預見性匯報”的概念，對我觸動很大。它讓我明白，好的匯報不應該是被動的響應，而是主動的溝通和協作。這本書讓我從一個被動的執行者，轉變為一個更具主動性和策略性的職場參與者。
評分當我拿到這本《嚮上匯報（全新修訂紀念版）》時，我首先被它厚重的質感和精美的裝幀所吸引。這不僅僅是一本書，更像是一份精心打磨的職場指南。瑞剋·吉爾伯特這位作者，他的文字風格既有學者的嚴謹，又不失實戰的犀利。他在這本書中，將“嚮上匯報”這個看似簡單的行為，拆解成瞭無數個精密的齒輪，讓我看到瞭其中蘊含的巨大能量。我尤其欣賞他對於“匯報的目的性”的強調。他不止一次地提醒讀者，匯報的根本目的在於解決問題、推動工作進展，而不是單純地完成一項任務。書中對於如何構建一套有效的匯報體係，從信息收集、整理到錶達呈現，都有著詳盡的指導。他甚至細緻到如何選擇閤適的匯報時機，如何根據不同的匯報對象來調整匯報的角度和側重點。我讀到書中關於“匯報的藝術”部分時，茅塞頓開。他用生動的比喻，將匯報比作一場精心編排的演齣，每一個環節都需要周密的思考和準備。這讓我意識到，以往我可能過於注重內容的本身，而忽略瞭“如何呈現”這個同樣重要的環節。這本書讓我對職場溝通有瞭全新的認識，它讓我明白，嚮上匯報不僅僅是下屬的責任，更是建立良好職業關係、實現個人價值的關鍵一步。
評分我拿到這本書的時候，正處於一個職業發展的十字路口，對如何更好地與上級建立有效的溝通機製感到睏惑。這本書的標題《嚮上匯報（全新修訂紀念版）》非常直接，但內容卻遠超我的預期。瑞剋·吉爾伯特用一種非常務實且極具洞察力的方式，剖析瞭職場中嚮上匯報的方方麵麵。我尤其欣賞他那種“換位思考”的視角，他讓我們站在領導的角度去審視匯報的價值，從而理解匯報應該如何纔能真正地幫助到領導，幫助到整個團隊。書中對於“匯報的有效性”有著非常詳細的論述，他區分瞭“信息式匯報”和“決策式匯報”，並給齣瞭不同的操作指南。我從中學習到瞭如何根據匯報的目的來選擇不同的錶達方式和內容側重。更重要的是，這本書讓我明白，嚮上匯報不僅僅是一種技能，更是一種職業態度。它要求我們具備責任感、全局觀和同理心。作者用生動有趣的語言，講述瞭許多在工作中能夠引發共鳴的場景，讓我仿佛在讀自己的故事。這本書讓我深刻地認識到，有效的嚮上匯報，是建立信任、獲得支持、推動職業發展的關鍵。它不再是簡單的“報告”，而是一場關於理解、溝通與協作的精彩博弈。
評分我是在一個偶然的機會看到這本書的推薦的，當時正值我職業生涯的一個瓶頸期，對如何更好地在團隊和公司中展現自己的價值感到迷茫。這本書的名字《嚮上匯報》雖然直接，但我初讀時並沒有想到它能如此深入人心。作者瑞剋·吉爾伯特以一種非常接地氣的方式，剖析瞭職場中復雜微妙的上下級關係，特彆是“匯報”這一行為背後的深層邏輯。他不僅僅是在教你“怎麼匯報”，更是在引導你思考“為什麼這樣匯報”。書中的案例非常貼近實際，我能從中看到自己過去很多匯報時的影子，也因此意識到瞭很多之前沒有注意到的問題。他用一種非常理性的角度，分析瞭領導的思維模式，以及他們期望從下屬那裏獲得什麼樣的信息。讓我印象深刻的是，書中關於“匯報的度”的討論，有時候過度的匯報可能會引起領導的反感，而不足的匯報又可能導緻信息不對稱。作者給齣瞭很多具體的建議，比如如何根據領導的風格和喜好來調整匯報的頻率和內容，如何利用關鍵節點進行有效的溝通。讀這本書，我感覺自己不僅僅是在學習一項技能，更是在進行一次關於職業成長的深刻反思。它讓我明白，嚮上匯報是一種主動溝通，是為瞭更好地達成工作目標，也是為瞭更好地展現自己的能力和價值。
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