MBA教材精品译丛：运营管理（原书第14版） [Operations and Supply Chain Management（14th Edition）] 下载 mobi epub pdf 电子书 2025

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内容简介

　　《MBA教材精品译丛：运营管理（原书第14版）》由印第安纳大学F.罗伯特·雅各布斯教授和南加利福尼亚大学运营管理金牌教授理查德B.蔡斯合著，是一部理论观点鲜明、结构新颖而又有很强实践指导意义的运营管理教科书，它为我们有效地结合战略、人员、技术与运营流程这四个要素提供了指导，是一本培养运营执行力的工具书。《MBA教材精品译丛：运营管理（原书第14版）》是生命之树常青的经典教科书，它的价值在于取材于企业的实践、经过理论的研究并且又回到了实践。《MBA教材精品译丛：运营管理（原书第14版）》在介绍和阐述运营管理的体系架构、跟踪和研究不断出现与发展的新课题以及结合企业实践的案例研究等三个方面，充分体现了作者在运营管理教学与研究上的匠心独运。

目录

译者序
前言
致谢
致教学者
教学建议
第一篇 战略、产品、能力
第1章 绪论
1.1 引言
1.2 运营与供应链管理中的职业发展
1.3 运营与供应链管理的发展历程
1.4 效率、效果与价值
本章小结
问题讨论
客观题
分析练习 用华尔街效率测量方法比较各公司
练习测试
参考文献
注释
第2章 战略
2.1 可持续的运营与供应链战略
2.2 什么是运营与供应链战略
2.3 战略适应度：运营活动配合战略
2.4 评估与运营和供应链战略相关的风险
2.5 生产率度量
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
案例 Timbuk 2的道法
练习测试
参考文献
注释
第3章 产品与服务设计
3.1 产品设计
3.2 产品设计标准
3.3 服务产品设计
3.4 产品开发项目的经济分析
3.5 产品开发的绩效评估
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
练习测试
参考文献
注释
第4章 项目管理
4.1 什么是项目管理
4.2 网络计划模型
4.3 管理项目
4.4 项目管理信息系统
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
分析练习 产品设计项目
练习测试
参考文献
注释
第5章 战略能力管理
5.1 运营与供应链管理中的能力管理
5.2 能力分析
5.3 决策树在能力方案评价中的应用
5.4 服务能力计划
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
案例 休尔德斯医院：技高一筹
练习测试
参考文献
第6章 学习曲线
6.1 什么是学习曲线
6.2 学习曲线的建模
6.3 实际上能学到多少东西
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
练习测试
参考文献
注释

第二篇 制造和服务流程
第7章 制造工艺流程
7.1 什么是制造工艺流程
7.2 如何制定制造工艺流程
7.3 制造工艺流程设计
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
案例 电路板制造公司
练习测试
参考文献
注释
第8章 设施布局
8.1 四种主要的布局形式分析
8.2 零售服务业规划
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
分析练习 制造流程设计
练习测试
参考文献
注释
第9章 服务流程
9.1 服务的本质
9.2 服务组织设计
9.3 服务蓝图和故障预防
9.4 三种服务设计的对比
本章小结
问题讨论
客观题
分析练习 美国比萨：将顾客需求应用于流程设计需求的练习
练习测试
参考文献
注释
第10章 排队分析与仿真
10.1 排队分析与排队论
10.2 排队模型
10.3 排队问题的计算机仿真
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
案例 社区医院晚间手术室
分析练习 顾客订单处理
练习测试
参考文献
注释
第11章 流程设计与分析
11.1 流程分析
11.2 了解流程
11.3 工作设计决策
11.4 流程分析的实例
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
案例 老虎机操作过程分析
练习测试
参考文献
注释
第12章 六西格玛质量管理
12.1 全面质量管理
12.2 六西格玛质量
12.3 ISO 9000和ISO
本章小结
问题讨论
客观题
案例 质量管理：丰田
练习测试
参考文献
注释
第13章 统计质量控制
13.1 统计质量控制
13.2 统计过程控制步骤
13.3 接受抽样
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
案例13-1 热点塑料公司
案例13-2 质量管理：丰田
练习测试
参考文献
注释

第三篇 供应链过程
第14章 精益供应链
14.1 精益生产
14.2 精益供应链流程
14.3 价值流图
14.4 精益服务
本章小结
应用举例
客观题
案例14-1 品质零配件公司
案例14-2 价值流图
案例14-3 先锋渔船：价值流图应用范例
练习测试
参考文献
注释
第15章 选址、配送和运输
15.1 物流
15.2 物流相关的决策
15.3 物流设施选址
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
分析练习 配送中心选址
练习测试
参考文献
注释
第16章 全球采购
16.1 战略采购
16.2 外包
16.3 总拥有成本
16.4 评价采购的绩效
本章小结
问题讨论
客观题
分析练习 全球采购决策??固安捷：重建美中供应链
练习测试
参考文献
注释

第四篇 供应、需求的计划与控制
第17章 企业资源计划系统
17.1 什么是企业资源计划系统
17.2 ERP如何整合各个功能模块
17.3 供应链计划和控制如何嵌入ERP
17.4 评价集成ERP系统有效性的绩效指标
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
练习测试
参考文献
第18章 预测
18.1 运营与供应链管理中的预测
18.2 预测的种类
18.3 预测中的定性方法
18.4 基于网络的预测：协作计划、预测及补给
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
案例 星巴克的供应链需求预测
练习测试
参考文献
第19章 销售与运营计划
19.1 什么是销售和运营计划
19.2 总生产计划技术
19.3 收益管理
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
分析练习 为布拉福特制造公司制定生产计划
练习测试
参考文献
注释
第20章 库存管理
20.1 理解库存管理
20.2 库存系统
20.3 库存计划和准确性
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
案例 BIG10Sweater.com的库存管理
练习测试
参考文献
注释
第21章 物料需求计划
21.1 理解物料需求计划
21.2 物料需求计划系统的结构
21.3 MRP应用实例
21.4 MRP系统中批量的确定
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
案例 布伦瑞克摩托公司：MRP入门案例
练习测试
参考文献
第22章 工作中心调度
22.1 工作中心调度
22.2 优先原则和技术
22.3 车间作业控制
22.4 服务业中的人员作业调度
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
案例 让患者等待？在我的办公室不可能发生
练习测试
参考文献
注释
第23章 约束管理
23.1 Eli Goldratt的约束理论
23.2 瓶颈资源、能力约束资源和同步制造
23.3 同步制造与传统方法的比较
23.4 约束理论：关于生产什么的问题
本章小结
应用举例
问题讨论
客观题
练习测试
参考文献
注释

第五篇 专题
第24章 医疗
24.1 医疗运营的特点
24.2 绩效评价
24.3 医疗趋势
本章小结
问题讨论
客观题
案例 威尼斯家庭诊所：管理患者的等待时间
练习测试
参考文献
注释
第25章 运营咨询
25.1 什么是运营咨询
25.2 运营咨询过程
25.3 业务流程再造
本章小结
问题讨论
客观题
分析练习 RPA
练习测试
参考文献
注释

附录A 用Excel Solver解决线性规划问题
附录B 生产运营技术
附录C 财务分析
附录D 部分习题答案
附录E 现值表
附录F 负指数分布的e－x值
附录G 累积标准正态分布概率表
附录H 均匀分布随机数表
附录I 利率表708

精彩书摘

　　《MBA教材精品译丛：运营管理（原书第14版）》：
　　图4—9c表示的是项目中各部门（如生产、财务等部门）中人工工时的百分比。这些工时与项目总的人工成本密切相关。例如生产部门的人工工时占总工时的50%，而对应的人工成本占总人工成本的40%。
　　图4—9d的上半部分显示了这些项目的完成情况。垂直的虚线表示今天的进度。由图上可看出，项目1已经出现了延误；因为尚有工作没有完成；项目2暂时停工，因为在计划的工作线上有一段空白。项目3则是不间断地连续工作。图4—9d下半部分是实际总成本和计划总成本的比较。正如我们所看到的那样，出现了两块成本超支区域。不过，追踪日的实际累积成本低于计划累积成本。
　　图4—9e是里程碑图。这三个里程碑标志着项目中需要检查的特定点，检查的目的是确定项目是否按进度进行以及项目应该完成的进度。设置里程碑的最佳位置是一项关键活动完成之后。本图中，这些关键活动是“下达采购订单”“收到收据”以及“收到物料”。
　　其他标准形式的报告也可使用，如检查成本和进度的报告（如成本计划数据报告—CSSR）或可作为制定支付决策依据的有关报告（如利润报告）。
　　实现价值管理
　　实现价值管理（earned value management，EVM）是一种客观衡量项目进度的方法。EVM可以综合衡量项目的范围、进程和成本。只要运用得当，EVM就可以测出项目在某一时点上已成功完成的部分。这个方法对“营收创造”型项目和“成本”关注型项目都适用。
　　EVM应用的一般特征有：
　　1.一个能识别项目完成所涉及的活动的项目计划。
　　2.对各项活动的评估。在营收创造型项目中又被称为活动的计划成本（planned value，PV）。在基于成本分析的项目中，则被称为计划工作预算成本（budgeted cost of work scheduled，BCWS）。
　　3.以前被定义为“收入或成本原则（矩阵）”，用以量化已完工的部分，包括实现价值（earned value，EV）和完成工作预算成本（budgeted cost of work performed，BCWP）。
　　这些特征中涉及的专业词汇其实是通用的，因为价值计算要么是基于收益计量（收入或利润），要么是基于成本计量。在大型且复杂的项目中，EVM的应用还包括更多方面，比如费用绩效指标、成本执行情况（超出还是低于预算）和进度执行情况（进度落后或超前于计划）。不过，EVM系统最基本的要求是要用PV（或BCWS）和EV（或BCWP）将过程量化。
　　……

前言/序言

　　运营与供应链管理是提高生产率的关键因素。要想通过运营来建立创新型优势就必须理解运营与供应链管理提高生产率的方式。不过，本书的宗旨远不只限于告诉读者，企业目前是如何利用可实际操作的工具在市场中建立竞争优势的。
　　当下跟运营与供应链管理相关的热门话题是可持续性、精益供应链以及提升供应链流程的效率。本书紧跟前沿，利用高水平的管理学资料来纵观这些热门话题的全貌，并道出它们如今在商业中占据重要地位的原因。
　　本书一个新的显著特点是每一章都是根据精炼的学习目标进行组织的。每一个目标都是知识学习的里程碑，应当作为一个单元进行学习。为了实现这些学习目标，每章的结尾都包含了本章小结、问题讨论、客观题和练习测试。这些内容能够使读者更容易理解每个目标内容。
　　运营与供应链管理需要从数据的角度来审视公司的业务流程。本书的每个章节都有基于相关数据的决策分析，在决策过程中利用相应的数学模型。由于基于实际数据，因此运营与供应链管理的成功还要求与公司运营一致的战略。可以采用不同的方法，通常成本相关和灵活性相关的标准是比较实用的。战略是通过流程来实现的，而流程定义了每个业务是如何进行的。流程在公司的业务管理过程中一遍又一遍地改善优化，因此这些流程运营得更加有效率，能够在最小化成本的同时符合质量标准。为了强调分析、战略和流程的关系，我们利用了特别的标志来标识出不同内容。伟大的管理者善于分析决策方法，明确和选择合适的战略，然后通过相应过程执行战略。我们在本书中贯彻了这一模式。
　　客户、供应商以及供应链的全球化促使跨国企业逐步意识到精益和环保两者都是保持竞争力的重要因素。企业要想在当下立于不败之地，就必须成功地管理整个供应流程，也就是从企业的采购到增值过程，再到最后的顾客。
　　每一章都对运营与供应链相关问题的解决方案进行了讨论。对于那些在设计、计划以及业务运营管理中所需要作出的决策，本书也都有翔实的阐述。本书的网站提供了大量电子表格，可以帮助理解这些问题是如何被快速解决的。
　　《运营管理》的目标读者是那些想要投身于产品制造以及服务领域的人士。初级的运营专才是对最佳的设计、供应以及流程运作作出决策的人；高级的运营专才则立足于运营与供应链，制定公司战略方向，决定应当采用何种技术及设施的选址，并管理用于产品生产或服务提供的设施。运营与供应链管理是人才管理和复杂技术应用的综合体，其目的是通过提供高质的产品和服务来创造财富。
　　本书可以帮助读者理解的材料包括：
　　?r章节末的练习题，它可以视作实际应用之前的练习模型。
　　?r书中突出的关键术语以及每章章末给出的定义。
　　?r每章结尾都有客观题，这些问题的设置是根据每章的学习目标来设定的。
　　?r每章末尾都有练习测试的题目。它可以帮助读者进一步理解本章的一些概念，形式上类似于小测验中的简短回答。
　　?r附录D中给出了部分习题的参考答案。
　　?r书中插入的专栏则简短地描述了前端企业应用运营与供应链管理管理理念的情况。
　　我们的目标是要覆盖运营与供应链管理者所面临的最新、最重要的问题，当然也包括基本的工具和技术。书中提供了许多企业的前沿应用实例。我们竭尽所能，努力使本书变得更加吸引人并带给读者职业竞争优势。
　　希望大家能喜欢这本书！
　　本书安排　　本书主要介绍了能有效生产以及配送企业所提供的产品和服务的方法。为了能让读者更好地理解，本书分为五大模块：战略、产品和能力，制造和服务流程，供应链过程以及供应、需求的计划与控制和专题。接下来，我们将快速浏览本书涉及的主要话题。
　　战略与可持续性是本书一个重要且反复出现的主题。任何企业都必须有一个全面的战略计划，包括市场战略、运营战略以及财务战略。其中，关键点是企业应当保证这三大战略是相互支持的。从高端视角看战略是第2章“战略”的主要内容，更多有关规模经济和学习的内容在第5章和第6章。
　　以尽可能低的成本为市场提供持续的创新型产品流是一家企业的生存之道。第3章“产品与服务设计”则介绍了与产品生命周期中生产与配送相结合的产品设计。这一章的内容关注于如何管理及分析产品开发过程中的经济影响。第4章中通过项目来落实公司战略、产品研发和流程的变革。
　　.　　本书的第二篇，也就是“制造和服务流程”则聚焦于内部流程的设计。第7章和第9章分析了生产及服务过程的特点。与设计相关的一些重要技术方法则是第8章“设施布局”和第10章“排队分析与仿真”的主要内容。
　　第11章“流程设计与分析”具体介绍了流程图的绘制，并采用通俗易懂的实践范例来描述流程分析。
　　过程设计中的一个关键因素是质量。六西格玛质量管理是第12章的主题，这一章包含了对全面质量管理、六西格玛工具以及ISO 9000和ISO 14000的介绍。与质量相关的统计技术则在第13章“统计质量控制”有详细讨论。
　　本书的第三篇“供应链过程”把我们的视野从物料采购及产品、服务的配送拓宽到整个系统。我们在第14章中展开对精益生产以及准时制过程的讨论，这些理念被世界范围内的企业广泛应用，并成为高效、快速响应供应系统的关键驱动力。供应链整合的需要催生了大量转换过程，这里就包括一些关键的决策，例如设施应当选址在何处？我们应当购买或租用怎样的设备？我们是应当将工作外包，还是内部消化？这些是第15章和第16章所讨论的主题，涉及采购、设施选址以及配送。所有这些决策都将对企业产生直接的经济影响。
　　第四篇“供应、需求的计划与控制”介绍了系统实际运作中所需要的技术，这是运营与供应链管理的核心。这一部分包括第18章“预测”、第19章“销售与运营计划”、第20章“库存管理”、第21章“物料需求计划”以及第22章“工作中心调度”。这些技术的日常应用通常是在计算机信息系统的帮助下，半自动运行的。企业资源计划系统便是第17章的主题。
　　本书最后一篇是“专题”，阐述了本书中的概念是如何在某些特殊的业务环境下应用的。此处我们选择了两个特殊的业务流程，第24章的“医疗”和第25章的“运营咨询”。我们知道许多人对医院工作和特殊护理设施感兴趣，这也逐步成为世界经济中的很大一部分。另外，许多人也对运营与供应链管理的专业管理咨询很感兴趣。
　　基于事实的决策制定就是运营与供应链管理的全部，因此对决策方法与工具的详尽介绍是本书的显著特色。对决策进行分类的一个有效方法就是依据计划期的长度或者决策制定者所必须考虑的周期长短。举例来说，建造新的工厂就是企业的一个长期决策，这将在未来的10～15年影响企业。相反，某个物品隔日的订货量决策则是一个短得多的计划期，几个月甚至是几天。这些短期决策通常由计算机系统自动作出。中期决策则只与企业3～12个月的运作需求相关，这样的决策通常受年度模型以及季度循环的变化影响。
　　综上所述，所有的主题都是相互关联的。企业的战略表明运营是如何设计的，而运营的设计则说明了管理的方式。最后，由于业务中通常会出现新市场、新产品或新技术带来的机会，因此还需要善于管理变化。

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