圖解服務的細節023：女裝經營聖經 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：對earth music & ecology感興趣的人，對女裝品牌經營感興趣的人，對創業感興趣的人

　　1、《圖解服務的細節（023）：女裝經營聖經》是東方齣版社重點齣版項目之一。鑒於國內的服務水平和服務質量與堪稱服務大國的日本有著明顯的差距，且在以擴大內需為主要經濟導嚮的時代，越來越需要靠服務的品質來提升企業形象，提高利潤，所以，學習藉鑒日本的服務是國內企業的當務之急。為此，在經濟管理領域著名的齣版商東方齣版社實施瞭針對製造業和服務業的“雙百工程”戰略，本套“服務的細節”叢書正是此戰略之下的一套齣版叢書。本套叢書計劃齣版100本，全部引進日本近幾年內齣版的服務領域的優質圖書。現在已經齣版的有《賣得好的陳列》、《為何顧客會在店裏生氣》、《完全餐飲店》、《完全商品陳列115例》、《讓顧客愛上店鋪1——東急手創館》、《如何讓顧客的不滿産生利潤》、《新川服務聖經》、《讓顧客愛上店鋪2——三宅一生》、《摸過顧客的腳，纔能賣對鞋》、《繁榮店的問捲調查術》、《菜鳥餐飲店30天繁榮記》、《zui勾引顧客的招牌》、《會切西紅柿就能做餐飲》、《製造型零售業：7—ELEVEn的服務升級》、《店鋪防盜》、《中小企業自媒體集客術》、《敢挑選顧客的店鋪纔能賺錢》、《餐飲店投訴應對術》、《大數據時代的社區小店》、《綫下體驗店》《醫患糾紛解決術》《迪士尼店長心法》等，深受讀者喜愛。
　　2、從時尚買手到坐擁享譽時尚圈19大品牌(涉及服裝、護膚品、甜品）
　　從一傢13平方米的小店到全球28個國傢的1000多傢店鋪(其中包括在中國40座城市的76傢店)。
　　他從日本岡山齣發，曆經商海25年磨礪，建立瞭自己的CROSSCOMPANY服裝帝國。
　　這個被日本GQ雜誌稱為“努力的野心傢”的男人放話：我要在中國開齣1000傢店！
　　3、那個同時擁有earthmusic和ThomBrowne的男人齣書啦！上市一周就登上日本暢銷榜的女裝成功經營學，中文版本終於麵世！這是一個全民創業的黃金時代，勵誌創業BOSS首次著書，創業心得無私分享，不可錯過！

內容簡介

　　石川康晴從一傢地處日本小城市十幾平米的服裝小店起步，當時的服裝都是由他從國外選購迴來進行銷售。從當初的幾名員工，到目前的幾韆名員工，石川康晴始終堅持一項原則：隻雇用正式員工。他認為，人纔是公司*大的財富。而且由於女裝行業的特殊性，公司90%都是女性員工。考慮到女性會因為結婚和育兒不得己放棄工作，石川康晴為女性員工製定瞭可以讓她們安心工作的新型工作製度。這在服務行業都可被稱作是一項創舉。正因為他如此重視員工的需求和夢想，所以公司業績能在十年間銷售額增長22倍，成為日本當之無愧的首席女裝品牌，也是世界知名的服裝集團。

作者簡介

　　石川康晴， 1970年生於日本岡山市。1994年創建一傢僅有13平方米大小的服裝精品店。1995年成立Cross Company。1999年轉型為SPA（製造零售業），建立“earth music&ecology;”品牌，進一步擴大瞭業績。至2014年，公司已在全球23個國傢開齣1000傢店鋪，員工4500人，每年業績超過1000億日元，旗下品牌數量已達19個。

目錄

前 言
推薦語
序章 宮崎葵為何而吟唱？
不光要提高知名度、還要讓顧客親自光臨店鋪
第1章 即便是繞遠路 也要首先提高員工能力
所有人都是正式員工！這樣纔能與其他公司保持差異化
人纔不是“調節閥門” 讓員工長期工作，積纍行業知識
通過雇用隻工作4小時的正式員工將已婚女性化為戰鬥力
不光是製定製度，讓製度貫徹實施也是十分重要的
女性員工在課長以上職位占48%的比例
男女雙方麵的視角對企業管理都很重要
通過絕對評價錄用人纔，通過培訓磨練人纔
銷售人員的作用是媒體兼醫生
目標是0無薪加班
第2章 說教沒有任何意義！鑽研銷售的戰略規劃
接待顧客是一門技術！從3000人當中選齣最傑齣者！
優秀的店鋪負責人有三個共同點
通過模擬店鋪提高待客能力
現場的財富堆積如山 可以看到店鋪與總部的課題
通過各種形式不斷嘗試店鋪的可能性
將店鋪的員工聚集到總分司、總部 提高與公司的連帶感
嚮鬆下幸之助學習商業心得
第3章 通過電視廣告維係整體戰略
集中宣傳某一商品
不使用調色闆、隻生産暢銷的顔色
重視速度、有效率地做齣逐項決策
品牌改革需要花費時間
通過“日中集中戰略”加速海外事業
在2012年9月反日示威的呼喊聲中，我下定決心在中國發展業務
身兼社長與學生雙重身份，學習經營理論
第4章 經濟成長與社會貢獻的平衡
一直思考可以為社會做些什麼
讓員工參與公益活動，體驗讓他人快樂的經曆
不忘記對創業地岡山的感謝
岡山是“誕生之城” 無法忘卻無創業之初每日的點點滴滴
20年後達到1兆5000億日元 ，“超過優衣庫！”
對話錄 Cross Company戰略
同時實現知性與低價兩大重點
CROSS COMPANY INC.社長 石川康晴
VS
一橋大學研究生院教授 楠木 建
結束語

精彩書摘

　　所有人都是正式員工！這樣纔能與其他公司保持差異化
　　20世紀90年代以後，日本企業的非正規雇用現象越來越多。換言之，許多企業將臨時工、業餘工當成“調整行情的閥門”。
　　然而，Cross Company不僅總公司，其旗下所有店鋪的人員都是正式員工。采用這種製度的根源是考慮到如果所有人員都是正式員工的話，公司可以積纍技術力量，從而更好地推進業務發展。
　　從錶麵上看，Cross Company通過電視廣告取得瞭飛躍性的發展。但實際上，公司的真正優勢在於員工的雇用形式。
　　在比較Cross Company與其他公司的員工時，我們會發現有一點顯著的不同。那就是Cross Company的所有人員都是正式員工。不光是位於岡山市的總公司和位於東京港區的總部，全國各大店鋪的工作人員全都是正式員工。
　　“所有人都是正式員工”，這一點是與服裝業的常識相悖的。
　　服裝等零售業的銷售額隨著流行的變化而差距甚大。因此，從傳統意義上來說，臨時工和業餘工的比例較高。許多服裝企業在市場繁榮時會雇用大量臨時工、業餘工為店鋪員工。相反，在不景氣、蕭條時就會通過削減人員來剋服經營睏境。換言之，許多公司將店鋪的臨時工、業餘工當成“調整行情的閥門”。
　　在20世紀90年代泡沫經濟破裂後，這一舉措逐漸蔓延到所有産業領域。受到通貨緊縮的影響，“人事費用=成本”的觀點盛行一時。越來越多的公司為瞭控製人事費用而裁減正式員工，並通過雇用臨時工、兼職工、閤同工等等取而代之。正是在這一風潮之下，Cross Company通過“正式員工主義”而獲得發展的獨特性尤顯可貴。
　　正式員工越多，人事費用的開銷則越大。因此，許多服裝界前輩的經營者們都給石川社長提過建議說：“一直堅持雇用正式員工還是挺吃力的吧。建議你還是接受業界的常識為好。”“最好通過調整銷售人員的數量來進行經營管理。”
　　但是石川社長還是堅持隻雇用正式員工。他就其理由做齣如下解釋。
　　“店鋪工作員工如果沒有對品牌的熱愛與深厚的商品知識的話，是無法為顧客提供滿意的服務的。我認為隻有正式員工纔能做到這一點。隻有雇用正式員工並進行培訓，員工纔會自己思考並行動。熱愛品牌、熟諳服務之道的銷售人員是十分重要的，我將正式員工定位為對人的一種設備性投資。”
　　對不久之前的日本企業來說，雇用正式員工、自己負擔費用培養員工是理所應當的事情。Cross Company盡管還是一傢年輕的公司，但它始終堅持日本式經營的優點，並通過這種方法拓展瞭業務。齣生於1970年的石川社長極力主張道：“既然員工是我們的正式員工，我就希望他們能夠工作到退休。這樣纔能讓員工安心工作，他們纔能得到成長。”
　　即使員工數量增加，也堅持隻雇用正式員工
　　聘用閤同工的實驗結果
　　這一體製的應用並非一帆風順。Cross Company從創業至今約20年時間，曾經兩次差點放棄隻雇用正式員工的製度。
　　第一次是在1999年。由於進口品牌的風潮驟退，當時還隻是一傢精品店的Cross Company齣現瞭創業以來的首次赤字。石川社長也暗自忖度：“也許真的沒辦法全雇用正式員工瞭吧。”
　　13名員工中有10名認為“公司沒有未來”而選擇瞭離開。而留下來的3人宣告“我們絕對不會辭職”，與石川社長共同奮鬥瞭過來。結果，Cross Company成功轉型為SPA，2000年公司業績一口氣恢復盈餘，2001年甚至達到當時的曆史最高盈利水平。
　　另一次是在2005年。發展新店鋪的計劃從過去的百貨商場轉變為車站周邊大樓與購物中心等等，在此過程中利潤增長率停滯不前。
　　麵臨這種睏境，石川社長也開始考慮是否應該雇用非正式員工。於是他試驗性地在東京新宿的某傢店鋪雇用瞭三名閤同工。這件事就算在公司內部也鮮有人知。
　　然而從結論上說，這次實驗的結果完全不盡人意。
　　閤同工中有人說：“現在我雖然在這傢公司，但其實我想去更有知名度的品牌工作。隻不過因為那些品牌目前沒有空缺，所以這段時間暫時在這裏工作。”還有人公開說：“我隻是為瞭存錢去海外旅遊纔在Cross Company工作的。雖然我纔剛來這傢店，但乾幾個月我就要辭職瞭。”
　　這傢店鋪的正式員工與持有這種態度的閤同工一起工作時，有些人也逐漸受到瞭他們的影響。之前店鋪培養的團隊閤作精神與團結力開始齣現明顯的動搖，最終影響到瞭店鋪的銷售額。
　　因此，Cross Company在僅僅三個月時間內就結束瞭這一實驗。石川社長迴顧當時的經曆說：“我發現自己花費心血培養齣來的正式員工的夢想與閤同工的夢想有著太大太大的差距，這樣下去沒法維持店鋪的正常運營。”
　　渡過兩次危機的Cross Company如今一直堅持隻雇用正式員工。不過企業總會麵臨業績波動的風險，因此Cross Company預先模擬萬一齣現的情況，在不得已走到裁員這一步之前，先削減以社長為首的管理層的報酬，今後也盡可能地堅持隻雇用正式員工的原則。
　　因為隻雇用“正式員工”所以纔來應聘
　　隻雇用正式員工對錄用人纔方麵來說也是一大優勢。許多人應聘Cross Company的理由正是“可以被聘用為正式員工”。
　　社招入職的倉島鬱美（26歲）也是其中一人。她所屬的女性休閑品牌“earth music & ecology super premium”永旺湖城mori店（埼玉縣越榖市）位於日本國內屈指可數的大型購物中心內。
　　倉島從專科學校畢業後，在動物醫院當瞭一陣子護士。盡管每天過得也挺充實，但總感覺有一些美中不足。她後來想：“我很喜歡服裝，想挑戰與服裝相關的工作。”於是開始尋找工作，但服裝界盡是“聘用臨時工”或者“首先聘用為臨時工，視其工作狀況再考慮提升為正式員工”之類的形式，所以倉島一直無法下定決心。
　　這時，倉島發現瞭Cross Company的招聘消息。她迴顧求職當時的情況說：“考慮到未來，從穩定的角度來說還是希望能成為正式員工。而且福利保險方麵也是重點。”當然，在改行前她便一直喜歡“earth music & ecology”的衣服，並且經常去店鋪也是重要原因之一。
　　入職後，倉島成為瞭店鋪的一名銷售人員。現在在共有九名員工的永旺湖城mori店擔任“店鋪負責人”。這一職位相當於店長，在公司內部被簡稱為“店責”。
　　倉島為瞭完成公司給各傢店鋪製定的每日銷售目標而絞盡腦汁，同時還負責調整員工的輪班情況。有的銷售人員因為無法為顧客提供滿意的服務而苦惱，這時她就會通過各種形式為其提供建議。她與員工互相交流每天在工作中注意到的事情，並且給予下屬一定的指導，以提高其銷售能力。
　　倉島說：“在需要進行溝通時，我都注意要把理由也說清楚，這樣纔能讓對方真正理解。”店內所有員工都是正式員工，因此上司能夠以同樣的價值觀與下屬交流。這與店鋪的成功息息相關。在這傢規模宏大的購物中心裏，倉島所負責的店鋪在每月各店銷售額排行榜的女性休閑類彆中常常名列前茅。
　　……

前言/序言

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評分☆☆☆☆☆

列舉瞭7-ELEVEn服務革新的思維方式及在醫療、住宿服務等多方麵的先進事例，並同時強調業務流程的革新與從消費居民日常生活齣發的共創和共鳴的重要性。

評分☆☆☆☆☆

嗯，比之前流行的講711那兩本書更深入，對瞭解具體細節很有幫助！

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《女裝經營聖經》這本書說的是一個男老闆的創業故事，石川康晴最早從日本岡山一傢13平方米的小店開始創業賣服裝，實際上當時他就是一服裝販子，說的好聽就是時尚買手，從全世界各地，把各種流行的服裝帶迴到日本銷售。到現在已經發展到在全世界28個國傢的1000多傢店鋪，其中包括在中國40座城市的76傢店。曆經商海25年磨礪，建立瞭自己的服裝帝國。同時，他還是時尚圈12大品牌的擁有者，涉及服裝、護膚品、甜品。可以說他是當之無愧的創業之神。

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商品不錯，服務很好，值得購買。

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