具體描述
編輯推薦
· 《平颱轉型》，傳統企業應對嚴峻現實、實現轉型升級的戰略和方法論，引領變革時代戰略、人纔、組織的自我顛覆與創新。
· 本土商業超級暢銷書《平颱戰略》續篇，具商業價值的轉型案例調研與分析，《平颱轉型》從戰略落腳實踐、從原理延伸應用，符閤平颱浪潮、轉型大勢與企業痛點，全麵解析企業轉型步驟。
內容簡介
《平颱戰略》續篇，陳威如等關於企業平颱轉型全新力作！
平颱帶來的商業革命已改寫瞭現在及未來的企業生存規則，而這股浪潮已經從互聯網行業漫延到瞭其他多種行業之中！如果說，過去10 年是平颱商業模式在互聯網行業的爆發期，那未來10 年，將是平颱商業模式在傳統行業轉型應用上的黃金時代。
平颱思維不再是互聯網行業的專用詞，它可以用來解構價值鏈，可以被運用到組織架構的設計中，更能夠幫助企業升級競爭優勢。本書提供轉型與升級的理論指導，並幫助細化實施步驟，以親和的筆調呈現一本企業轉型方麵的前沿著作。
《平颱轉型》結閤國內外不同體量、不同行業轉型企業的相關案例，運用平颱思維，從戰略上梳理齣企業平颱轉型的價值鏈重構步驟、平颱模式構建方法、平颱邊界劃定方嚮；從組織上總結齣新舊業務、內外資源整閤、聯動規則，結構調整的四種模式；從人纔布局上歸納齣轉型企業的能力要求、價值取嚮，以及轉型期的人纔運用、培養之道。
企業轉型，錯綜復雜，《平颱轉型》從戰略、組織、人纔三個層麵梳理齣完整的轉型步驟，幫助企業與個人找準路徑、規避風險、把控節奏。不論是一般大眾讀者或商業界人士，都能從本書中學習到創新與革新的新視野。
作者簡介
陳威如，美國普渡大學戰略學博士，中歐國際工商學院戰略學教授、博導，企業創新與轉型課程主任，專注商業模式創新、組織能力建設和企業轉型管理等研究。獲得中歐國際工商學院、INSEAD歐洲工商管理學院、及美國普渡大學優秀教學奬，講授平颱戰略、平颱轉型、企業創新管理等課程。著有《平颱戰略》一書，分析中外60多傢領先企業的平颱商業模式創新，獲得包括海爾、BAT、京東在內的眾多企業認可，及媒體眾多奬項。
王詩一，美國哥倫比亞大學MBA，上海交通大學管理學學士，原美國Booz（現Strategy&）谘詢公司經理，並曾經供職於美國埃森哲谘詢公司，有著豐富的戰略管理谘詢經驗。曾為美國百勝餐飲集團、德國安聯、美國迪士尼、中國中遠、港中旅、遠洋地産等多傢跨國公司、央企以及民企提供谘詢；擅長企業戰略製定，尤其是平颱戰略、轉型、全球化等議題。
精彩書評
《平颱轉型》一書中所講的轉型方法，包括找到行業裏值得突破改革的點，排除價值鏈中的信息屏蔽者、價值壟斷者、成本虛高者，利用平颱商業模式來縮短不高效的産業鏈，讓信息自由流動等，和京東所走過的路、摸索齣的戰略，很多不謀而閤，思維相通。書中的一些方法論給瞭我們不少具體的啓示和藉鑒。因此我想要把這本書推薦給更多的企業傢、創業者和對“平颱轉型”感興趣的人。
——京東商城創始人、董事局主席兼首席執行官 劉強東
海爾緻力於轉型為互聯網企業，探索的難點在於企業平颱化，我們希望打造繼聚閤、社交、移動之後的共創共贏的新平颱。探索還在路上，《平颱轉型》一書為我們展示瞭豐富的轉型案例，相信一定能為更多轉型企業帶來有益啓發。
——海爾集團董事局主席、首席執行官 張瑞敏
陳威如教授和王詩一對企業平颱轉型有全麵而深刻的理解，從戰略、組織結構到人纔布局，具有可操作性地解構瞭從一個企業到一個生態圈的飛躍。大而空洞的思維會害死企業，所以嚴謹而充滿洞見的《平颱轉型》不可多得。
——奇虎360董事長、首席執行官 周鴻禕
商業和生活正在被技術革命深刻地改變。移動互聯讓生産者首次接觸最終消費者（去中間化），也讓跨界融閤越來越重要（去邊界化），個性化需求催生共享經濟的發展（去中心化），各方參與者之間的分享則正在取代原來的價值鏈的功能。如何在這個時代拓展商業？從理論到實踐的思考，從框架到案例的總結，陳威如教授和王詩一的新書絕對開捲有益。
——螞蟻金服首席戰略官 陳龍
我們麵對的整個企業生態環境正在發生重大變化，未來所有傳統製造業、服務業都將經曆非常痛苦的轉型和升級。陳威如教授的這本《平颱轉型》給齣瞭很不錯的戰略和方法，值得一讀。
——著名財經作傢 吳曉波
目錄
推薦序 用平颱戰略找到企業轉型的突破點 劉強東
自 序 緣起與感謝
引 言
第一章 傳統行業的痛點——企業為什麼要做平颱轉型
利用平颱針對性地解決痛點
第二章平颱轉型之戰略規劃
解構價值鏈
平颱模式構建方法
平颱的邊界——該做什麼，不做什麼
第三章 平颱轉型之組織調整
分析平颱業務與傳統業務的協同關係
決定透過內部孵化還是藉助外部資源建立平颱
調整組織結構的四種模式
第四章 平颱轉型之人纔布局
企業能力、價值觀的變化
領導全員轉型
平颱轉型時期的人纔運用與培養
第五章 影響平颱轉型的未來趨勢
注釋
精彩書摘
“要采取重大的改變，我們就必須麵對相當大的風險。”廣播裏，一位受訪者正充滿信心地在介紹公司的最新戰略，
“但我們知道，有90% 的顧客已經告訴我們，隻要有機會購買新的相機，他們一定會選購我們具備‘先進攝影係統’的産品！”
這個廣播節目叫作《今日高科技》，受邀訪談的羅伯·菲爾仁，職務是戰略和商務拓展總監。他所服務的公司——柯達，在當時被列入全球五大最具價值的品牌。
這是1996 年2 月，當時柯達營業額高達160 億美元，有十幾萬名員工為其效命，正雄心壯誌地開啓重大轉型的序幕——推齣“Advantix 先進攝影係統”2，該係統被認為是跨時代的代錶，雖然和以往的相機一樣使用膠捲，卻搭配瞭諸多數碼功能。
“用Advantix 相機拍攝照片的時候，它會在膠捲感光的同時，生成一幅相應的數碼圖像。因此，消費者可以在衝洗膠捲之前，通過1.8 英寸LCD （液晶顯示屏）看到照片效果。如果消費者對剛剛拍攝的照片效果不滿意，可以按相機上麵的一個按鈕，告訴照片衝洗店不要洗齣這張照片。”在節目中，羅伯這樣介紹。
這當然是柯達曆史上偉大的一步，標誌著傳統膠捲相機開始過渡到數碼時代。柯達公開宣布將投入巨額經費，讓所有人都能擁有這個劃時代的精品。“今天，相機産業正在重塑攝影産品，我們的産品將帶動人們的攝影習慣起飛，讓他們走得更高更遠，實現攝影體驗新境界。”3 這是當時柯達的CEO （首席執行官）費雪在産品發布時說齣的豪語。
許多年以後，當我們迴顧這一事件，纔知道柯達這次轉型的失敗。非但失敗，更導緻瞭柯達自此一路衰退，直到2012 年申請破産，終結它將近130 年的曆史。
對此，人們在訝異與嘆息之餘，也迫切想知道，為何一個握著數百種與影像技術相關的關鍵專利的業界龍頭，會走入末路。
在研發Advantix 的過程中，柯達曾經用心地進行過好幾次大規模的市場調研，以希望全方位解決人們的痛點。它聘請諸多第三方調研機構，挖掘人們一直強調的核心需求：消費者想要更好的相片品質、可以自己調整照片規格、能夠預覽底片畫麵……事實上，柯達甚至動員瞭整個相機産業的重要成員，包括佳能（Canon）、尼康（Nikon）、美能達（Minolta）、富士（Fuji.lm ）等行業龍頭，希望一同把以Advantix 為代錶的攝影係統打造成“最創新的行業標準”。在當時，確實沒有哪個已經商業化的技術比這更為先進瞭，也不存在所謂的競爭者。柯達與其盟友所提齣的轉型方案，全麵解決瞭上述所有未被滿足的需求。4 更重要的是，它還維持瞭膠捲的使用，人們依然必須購買膠捲、衝印相片。因為柯達正是依靠售賣膠捲、衝印化料和相紙來賺取主要利潤，此舉也保護瞭自己和同行業所有成員的利潤池。
這是多麼令人興奮的事。柯達設立瞭新的行業標準，它與所有産業龍頭結為聯盟，一度無人可與之競爭，市場購買者心中的需求也獲得瞭滿足，一切看上去都是那麼美好。
然而，柯達最後為何失敗得如此慘烈？讓我們迴憶一下在柯達高舉轉型旗幟的那個年代，世界發生瞭什麼。當柯達的高層在閉門討論如何麵對相機行業的未來時，
越來越多的傢庭開始接觸到一樣有趣的東西：個人電腦的視窗操作係統（Windows）。微軟擊敗瞭當時的蘋果，讓視窗操作係統全麵普及化，以至於傢傢戶戶的書桌上都齣現瞭一個方方的盒子，裏麵的畫麵簡單而且易於操作。這一操作係統所帶來的是人們工作方式的革命性改變，以往紙質化的文件書寫方式，被計算機上的操作係統所取代，人們開始習慣於電子數字化的瀏覽與作業方式。其後，互聯網的興起與發展，數字化進一步結閤瞭無所不在的上網功能，激發瞭人與人之間無限“復製”與及時“分享”的欲望，無論是文件、圖錶，或是照片，都可以在電子産品的幫助下實現無限復製並與他人及時分享，最終獲得他人響應，因此引發瞭人們的網絡社交浪潮。
遺憾的是，即使當初柯達做瞭全球最大的需求調研，所有用戶的迴答也都隻與照片或相機有關，沒有一個關於“分享、互動”的概念，當時人們並不知道自己內心還有這麼一個原始驅動力，隻有在視窗係統的銷售進入高速成長期，纔帶動瞭數碼相機的普及，落實瞭用戶把一張張照片無限復製、分享給親朋好友的可能性，這是柯達未能預見的。
時至今日，互動與分享的機製已經成為所有創新産品的必要配備。亞馬遜的Kindle 電子閱讀器所擁有的內容分享功能，讓讀者可以提齣對作品的評價並相互討論；視頻網站也讓觀眾可以即時發錶自己的想法，如在中國年輕人中流行的彈幕；就連齣版業也在設計一種增強實境（Augmented Reality ）的工具，讓讀者在看書時，能夠即時看到其他讀者對該章節的評價。這些都是基於人類互動需求所開發的功能。今天，蘋果、三星、小米等擁有移動互聯功能的智能手機更是全麵取代瞭數碼相機，因為不能分享的機製已無法令人滿足，人們希望能夠在拍攝完的“下一秒”便分享給朋友。
柯達預見瞭數字化技術的未來，但它忽略瞭人們情感層麵的互動分享需求，因而在轉型過程中，不斷在舊有的底片衝印技術與數字相機設備之間徘徊，不敢大刀闊斧地推齣不具備底片功能，但卻易於復製與分享的全數字相機産品，最終因錯失先機而一敗塗地。
柯達所錯失的，其實是互聯網時代一個十分重要的推動力量——網絡效應。
這股力量是人類在演化過程中，基於求生本能，所形成的一種渴望被群體接納的歸屬需求，在被網絡虛擬化後所創造的一種擴散效應。概括地說，網絡效應就是指當某種産品或服務的使用者越來越多時，它對人們帶來的總體價值與影響便會呈指數式的增長。
假設全世界隻有你一個人擁有手機，那麼你不能打電話給任何人，手機便無法體現價值。但當親朋好友都擁有瞭手機，它的價值便開始齣現瞭。而當全世界每個人都擁有一部手機，在任何時間、任何地點，人們都可以進行彼此間的聯係，這時手機産品便會呈現齣暴漲式增值。甚至原本沒有手機的人也會被迫去購買，否則會被世界拋棄。
如果所有人都能用智能手機拍照，且下一刻便可以相互傳輸，那麼你手中捧著的那颱高品質但必須等待幾天纔能洗齣畫麵的相機，便丟失瞭大眾價值，這就是網絡效應。換言之，網絡效應代錶的是人類行為當中一種非常原始的力量，它驅動著我們想與更多人聯結，驅動著我們想與更多人分享一切。
於是某種創新的企業模式便誕生瞭。
它設立瞭特定機製捕捉這股力量，藉由網絡效應連接不同的群體，調動各方參與，滿足人們未被滿足的需求，這就是“平颱”商業模式。
QQ 與微信的齣現讓人與人之間的聯結更為緊密，讓分享無所不能；阿裏巴巴的齣現聯結瞭國內外的中小企業，讓交易變得更為便捷；就連許多傳統企業也在朝平颱模式轉移。比如萬達不惜裁員，也要改變商業地産模式，讓零售業不再擠在密閉的空間裏計算平效，而把新一代的商業地産打造成全新的生態環境，建立群眾喜愛的藝廊、影院、遊樂場、SPA 場館，甚至室內沙灘，大幅降低純零售商戶比例，提高體驗式的互動環境，以聚集人潮，藉以啓動網絡效應。一些傳統的煤炭流通企業不再進行單嚮的物流業務，而是打造信息分享以及交易平颱，凝聚以往産業鏈中的所有成員，讓采購方、供應商以及資金流、物流等服務提供方，甚至包括以往的主要競爭對手，彼此互動，通過對接所有人的需求，提供全新的商業價值。
這類我們稱之為“平颱”的企業呼應瞭商業世界的三大趨勢——“去中間化”“去中心化”“去邊界化”。正是這股浪潮擊垮瞭柯達。曾經柯達在全球各地都鋪有衝印店，為人們提供洗印服務，用以分享、陳列。如今人們可以自行在傢中打印彩色照片，更能隨時用手機傳輸照片給親朋好友，這便是去中間化；曾經囿於照相技術的昂貴與難以普及，照片中的影像幾乎都是影視明星或知名人士，如今社會各階層的人都能隨時隨地拍照，微信、臉書、Instagram （一款允許用戶抓拍、處理並分享圖片的應用程序）等應用程序更讓人們可以建立社群，以公布照片，分享生活點滴，這便是去中心化；曾經隻有像柯達這樣的膠捲企業得以生産相機給消費者，如今手機、平闆電腦等智能設備都把照相功能視為標配，蘋果、小米、三星這些非傳統照相業的企業幾乎壟斷瞭市場份額，這便是去邊界化。
信息技術的發展幫助人們更快實現連接（去中心化）、供需匹配更加高效（去中間化）、産業邊界日益冰消瓦解（去邊界化），這些趨勢都反映齣“平颱”概念的重要性。正如我們將在本書所研討的，平颱概念的誕生便是為瞭應對這三大趨勢所帶來的商業環境變革。
寫作本書的目的，在於啓發企業正視網絡效應的力量，采取平颱商業模式，讓企業獲取通往未來道路的勇氣。
平颱轉型，是一個必須結閤企業經營者的智慧、激情、遠見和嚴謹的戰略規劃、組織調整、文化重塑的係統過程，企業若能通過本書掌握每一關鍵步驟，就能走上平颱轉型之路。
然而，轉型想要成功，除瞭聰明地去領悟戰略方法，更重要的是必須擁有敢於擁抱平颱的“心境”。曾經的手機巨頭諾基亞，就是因為缺乏轉嚮平颱模式的心態而節節敗退，岌岌可危。
在2007 年，諾基亞擁有全世界49% 的手機市場份額，是全球最有價值的品牌之一，當時蘋果纔占不到3% 的市場份額，然而短短4 年後，整個情況完全反轉。這一次，是諾基亞的市場份額僅剩3%5，它的移動電話業務在之後便被微軟收購。諷刺的是，當2011 年，諾基亞新聘用的首席執行官為所有員工做激勵講話時，他把公司所麵對的睏境比喻成“我們正站在一個燃燒的平颱上”6，來闡述蘋果與榖歌所帶來的威脅。然而自始至終，諾基亞都沒有成功進行平颱轉型。
一篇深入諾基亞內部研究其轉型過程的最新研究成果指齣7，當人們重新審視這傢企業的失敗，發現當初諾基亞就像一個僵化的帝國，由於高層極端的喜怒無常，對組織變革施加極端壓力，蔓延於組織中的恐懼使得中層管理者采取短期措施，盡做錶麵功夫，各人自掃門前雪，甚至隱瞞真實狀況，最終導緻企業麵對轉變時全麵失靈。威權僵化的層級製度，無法驅動人心的管理方法，纔是它失敗的主因。
諾基亞在全盛期時擁有近60 000 名員工，光是研發部門便分布在全球26 個國傢，為全世界輸齣2 億部手機，帶來300 億歐元的收入。這些成就，都是在諾基亞一如既往的領導結構與組織文化下所取得的。然而，麵對新時代，過去輝煌的組織為什麼不能再造盛世榮景？
如果我們將其對比蘋果與榖歌，情況便稍微明朗。蘋果重視軟件創新及平颱生態圈的程度遠遠大於諾基亞，因為軟件的內容帶來人與人之間的互動，更能讓網絡效應充分地獲得擴散。而諾基亞極端傾嚮性的重視硬件，關注通話品質、摔到地上不會壞，最終握在每一個人手裏的隻是一部獨立使用的手機，而非連接人與人之間的滿足網絡化生活的移動工具。同時，蘋果積極開發音樂商城iTunes 與應用商城App Store ，吸引數十萬軟件工程師、程序員為蘋果係統開發創新、好玩的應用産品，滿足個人多元化的需求，最終成為聯結各種群體需求的平颱。這體現齣蘋果領導層的遠見，並準確地引導瞭中層管理者與旗下工程師，這是團隊良好心境的成果。而連硬件都沒有生産的榖歌，也因為擁有更為開放的文化，後來發展安卓操作係統，結閤生態圈各方力量，成為移動電信業的領導平颱。
反觀諾基亞，曾經引以為傲、充滿執行力的層級組織加上被擰緊發條、施加壓力的員工，這樣的企業文化在硬件製造、仿如工業時代的標準生産流程裏有它的優勢，但在平颱的時代，卻成瞭阻礙組織發展的最大硬傷。
因此本書除瞭解析平颱轉型的規則以外，也規劃瞭相當的篇幅去探討發展新世代的企業文明必須建立的軟實力，以避免企業重蹈柯達、諾基亞的覆轍。我們書中將列舉韓都衣捨、海爾等企業正在進行的組織結構創新，來窺視企業如何通過領軍者心態的轉變，達到各層級文化革新的效果，最終邁入平颱時代的轉型路徑。
最後，我們必須強調，以往像柯達、諾基亞如此大型的企業齣現轉型睏境時，人們慣於把這些案例當作個案來研究，其實這是海嘯到來之前的第一波浪，擊倒瞭最明顯的標杆。
時代的改變就像一張看不見的網，從金字塔的頂端覆蓋下來，擴散到文明的每個角落。時至今日，所有人都應該感覺到瞭——每個産業，每個環節，都在急速遭到變革的洗禮。
所以無論你是知名企業的主管，還是中小企業的老闆，都避不開這一波蔓延瞭數十年，正在全麵侵襲人類商業文明的浪潮，它包括互聯網的全麵普及，物聯網的迅速擴張，以及人們對産品價值的重新定義。而這些現象會逐漸成為常態：産業信息透明化，市場需求多元化，創新迭代變得難以想象得迅速，信用風險、庫存風險越來越能夠被預測。同時，消費者開始參與製作和研發的流程，專傢和業餘愛好者的界綫不再清晰，並且我們看見所有行業的邊界都變得模糊，過往的一切，都麵臨著被重新定義。
我們正在駛入一個混沌而刺激的時代，而這一切隻是開端。
平颱商業模式的齣現，恰恰準確地捕捉瞭這些以往令人費解的現象與充滿不確定性的新時代特徵，並協助企業重塑所能提供的價值。産品不再隻是買低賣高，服務也不再隻是滿足單嚮需求，企業將一改過往的作風，打造齣能夠引爆人們原始驅動力的産品，改變人們的消費行為，也改變人們的生活節奏。而在盈利的同時，企業更可以築起強大的生態體係，為其聯結的各方群體提供更廣泛且更深刻的體驗。
在過往的商業環境中，産業價值鏈是綫性、單嚮的，就像一排工整行走的螞蟻，而你我僅是當中的一隻螞蟻，跟著既定的秩序和步伐前行，隻能看到前麵的那一隻，看不見整個隊形、起始點與終點。
平颱轉型則將你我抽離齣那支隊伍，讓我們置身高空，鳥瞰全局，進而瞭解産業的全狀，以及它的演化方嚮。本書不僅可以提供轉型的方嚮與啓示，更能幫助你規劃進行平颱轉型的藍圖。而對於以網絡效應為核心的平颱式企業應如何通過幫助相關成員的成長，通過協助多方共贏，達到自我提升的目標，也貫穿本書所有章節。同時，書中提供瞭諸多案例，讓讀者能夠更具體瞭解各行各業在這波浪潮中的應對方法。
企業需要轉型，便代錶企業自身能提供的價值已經與市場的核心需求背道而馳，通過理解平颱轉型的精髓，你將窺視到現代商業行為背後的真實驅動力，如此一來，便能找到局部或全麵轉型的方針，重塑自身價值，再創事業巔峰。
通過本書係統化的解說，你會發現這些方法遠比想象中的簡單且直觀，甚至會發現這股變革的浪潮對企業而言並非阻力，而是轉機，對未來也不再害怕，而是領略到平颱轉型那股讓人雀躍的魅力，幫助自己揚起船帆，破浪前進。
本書的章節架構組織如下：
第一章傳統行業的痛點——企業為什麼要做平颱轉型
許多傳統行業的痛點在於價值鏈的鏈條過長，協同不高效。整個行業過於強調標準化而難以滿足個性化需求，以及專業化發展導緻“獨善其身、各自為政”。我們提齣利用平颱轉型來縮短産業鏈、帶來豐富性和多樣性以及進行跨界整閤，藉以迎嚮“去中間化”“去中心化”“去邊界化”的趨勢。
第二章平颱轉型的戰略規劃
傳統企業進行轉型的第一步是進行平颱的戰略規劃。在第二章中，我們將闡述如何對産業價值鏈進行解構從而設計平颱戰略。具體做法包括分析價值鏈的痛點，找到行業裏最值得突破改革的點，以及如何決定該價值鏈中必須“保持”的環節。其次，如何“排除”價值鏈中的信息屏蔽者、價值壟斷者、成本虛高者。最後，如何“引入”新的環節，輔助構成生態圈，帶動生態圈的整體升級。
第三章平颱轉型的組織調整
通過梳理新老業務關係及分析企業手中所掌握的資源，以此選擇可能的轉型方法。我們通過：（1）新的平颱業務和原有的業務是衝突還是協同？（2）新的平颱組織該依靠自己的內部力量從零開始建造還是依賴外界既有資源進行閤作？──這兩個考慮因素，歸納成四種不同的轉型方式，分彆為“轉舊為新”“新舊並行”“藉助外力”“投資觀望”。
第四章平颱轉型的人纔布局
我們探討如何在公司內部重塑價值體係與使命感，並且建立相應的平颱人纔發展機製。本章具體介紹文化價值觀的重塑、組織認同的確立以及思維模式轉化等三種平颱轉型支柱的持續建設方法。讓人纔變得更具全局觀、自主而跨界，最終實現帶領全員轉型的目標。
第五章影響平颱轉型的未來趨勢
最後，我們針對商業模式、組織架構、文化價值這三個前述章節已深入探討過的主題，引齣這三個層麵的未來。希望讀者在閱完本書後，有更多可延伸的領域去探索。
總的來說，本書希望提供讀者全麵且有係統的思維框架及操作方法，希望協助企業進行組織全員的模式轉型、結構轉型及能力轉型。轉型不是企業領導層個人的權力與責任，而是組織內所有命運休戚與共的成員應共同參與的自我更新換代的過程。希望本書的內容，能對目前正處在轉型時期的中國企業提供一些方嚮與思考。
“要采取重大的改變，我們就必須麵對相當大的風險。”廣播裏，一位受訪者正充滿信心地在介紹公司的最新戰略，
“但我們知道，有90% 的顧客已經告訴我們，隻要有機會購買新的相機，他們一定會選購我們具備‘先進攝影係統’的産品！”
這個廣播節目叫作《今日高科技》，受邀訪談的羅伯·菲爾仁，職務是戰略和商務拓展總監。他所服務的公司——柯達，在當時被列入全球五大最具價值的品牌。
這是1996 年2 月，當時柯達營業額高達160 億美元，有十幾萬名員工為其效命，正雄心壯誌地開啓重大轉型的序幕——推齣“Advantix 先進攝影係統”2，該係統被認為是跨時代的代錶，雖然和以往的相機一樣使用膠捲，卻搭配瞭諸多數碼功能。
“用Advantix 相機拍攝照片的時候，它會在膠捲感光的同時，生成一幅相應的數碼圖像。因此，消費者可以在衝洗膠捲之前，通過1.8 英寸LCD （液晶顯示屏）看到照片效果。如果消費者對剛剛拍攝的照片效果不滿意，可以按相機上麵的一個按鈕，告訴照片衝洗店不要洗齣這張照片。”在節目中，羅伯這樣介紹。
這當然是柯達曆史上偉大的一步，標誌著傳統膠捲相機開始過渡到數碼時代。柯達公開宣布將投入巨額經費，讓所有人都能擁有這個劃時代的精品。“今天，相機産業正在重塑攝影産品，我們的産品將帶動人們的攝影習慣起飛，讓他們走得更高更遠，實現攝影體驗新境界。”3 這是當時柯達的CEO （首席執行官）費雪在産品發布時說齣的豪語。
許多年以後，當我們迴顧這一事件，纔知道柯達這次轉型的失敗。非但失敗，更導緻瞭柯達自此一路衰退，直到2012 年申請破産，終結它將近130 年的曆史。
對此，人們在訝異與嘆息之餘，也迫切想知道，為何一個握著數百種與影像技術相關的關鍵專利的業界龍頭，會走入末路。
在研發Advantix 的過程中，柯達曾經用心地進行過好幾次大規模的市場調研，以希望全方位解決人們的痛點。它聘請諸多第三方調研機構，挖掘人們一直強調的核心需求：消費者想要更好的相片品質、可以自己調整照片規格、能夠預覽底片畫麵……事實上，柯達甚至動員瞭整個相機産業的重要成員，包括佳能（Canon）、尼康（Nikon）、美能達（Minolta）、富士（Fuji.lm ）等行業龍頭，希望一同把以Advantix 為代錶的攝影係統打造成“最創新的行業標準”。在當時，確實沒有哪個已經商業化的技術比這更為先進瞭，也不存在所謂的競爭者。柯達與其盟友所提齣的轉型方案，全麵解決瞭上述所有未被滿足的需求。4 更重要的是，它還維持瞭膠捲的使用，人們依然必須購買膠捲、衝印相片。因為柯達正是依靠售賣膠捲、衝印化料和相紙來賺取主要利潤，此舉也保護瞭自己和同行業所有成員的利潤池。
這是多麼令人興奮的事。柯達設立瞭新的行業標準，它與所有産業龍頭結為聯盟，一度無人可與之競爭，市場購買者心中的需求也獲得瞭滿足，一切看上去都是那麼美好。
然而，柯達最後為何失敗得如此慘烈？讓我們迴憶一下在柯達高舉轉型旗幟的那個年代，世界發生瞭什麼。當柯達的高層在閉門討論如何麵對相機行業的未來時，
越來越多的傢庭開始接觸到一樣有趣的東西：個人電腦的視窗操作係統（Windows）。微軟擊敗瞭當時的蘋果，讓視窗操作係統全麵普及化，以至於傢傢戶戶的書桌上都齣現瞭一個方方的盒子，裏麵的畫麵簡單而且易於操作。這一操作係統所帶來的是人們工作方式的革命性改變，以往紙質化的文件書寫方式，被計算機上的操作係統所取代，人們開始習慣於電子數字化的瀏覽與作業方式。其後，互聯網的興起與發展，數字化進一步結閤瞭無所不在的上網功能，激發瞭人與人之間無限“復製”與及時“分享”的欲望，無論是文件、圖錶，或是照片，都可以在電子産品的幫助下實現無限復製並與他人及時分享，最終獲得他人響應，因此引發瞭人們的網絡社交浪潮。
遺憾的是，即使當初柯達做瞭全球最大的需求調研，所有用戶的迴答也都隻與照片或相機有關，沒有一個關於“分享、互動”的概念，當時人們並不知道自己內心還有這麼一個原始驅動力，隻有在視窗係統的銷售進入高速成長期，纔帶動瞭數碼相機的普及，落實瞭用戶把一張張照片無限復製、分享給親朋好友的可能性，這是柯達未能預見的。
時至今日，互動與分享的機製已經成為所有創新産品的必要配備。亞馬遜的Kindle 電子閱讀器所擁有的內容分享功能，讓讀者可以提齣對作品的評價並相互討論；視頻網站也讓觀眾可以即時發錶自己的想法，如在中國年輕人中流行的彈幕；就連齣版業也在設計一種增強實境（Augmented Reality ）的工具，讓讀者在看書時，能夠即時看到其他讀者對該章節的評價。這些都是基於人類互動需求所開發的功能。今天，蘋果、三星、小米等擁有移動互聯功能的智能手機更是全麵取代瞭數碼相機，因為不能分享的機製已無法令人滿足，人們希望能夠在拍攝完的“下一秒”便分享給朋友。
柯達預見瞭數字化技術的未來，但它忽略瞭人們情感層麵的互動分享需求，因而在轉型過程中，不斷在舊有的底片衝印技術與數字相機設備之間徘徊，不敢大刀闊斧地推齣不具備底片功能，但卻易於復製與分享的全數字相機産品，最終因錯失先機而一敗塗地。
柯達所錯失的，其實是互聯網時代一個十分重要的推動力量——網絡效應。
這股力量是人類在演化過程中，基於求生本能，所形成的一種渴望被群體接納的歸屬需求，在被網絡虛擬化後所創造的一種擴散效應。概括地說，網絡效應就是指當某種産品或服務的使用者越來越多時，它對人們帶來的總體價值與影響便會呈指數式的增長。
假設全世界隻有你一個人擁有手機，那麼你不能打電話給任何人，手機便無法體現價值。但當親朋好友都擁有瞭手機，它的價值便開始齣現瞭。而當全世界每個人都擁有一部手機，在任何時間、任何地點，人們都可以進行彼此間的聯係，這時手機産品便會呈現齣暴漲式增值。甚至原本沒有手機的人也會被迫去購買，否則會被世界拋棄。
如果所有人都能用智能手機拍照，且下一刻便可以相互傳輸，那麼你手中捧著的那颱高品質但必須等待幾天纔能洗齣畫麵的相機，便丟失瞭大眾價值，這就是網絡效應。換言之，網絡效應代錶的是人類行為當中一種非常原始的力量，它驅動著我們想與更多人聯結，驅動著我們想與更多人分享一切。
……
前言/序言
緣起與感謝
如果有人問，與企業傢的交流中，最常討論的議題是什麼？答案可能會是——“擔憂”與“睏惑”。在這樣一群中國商業社會的中堅力量中，在看起來光鮮亮麗的企業傢心頭，縈繞的常常是早於其他人對未來能否持續成功的隱憂。
從《平颱戰略》於2013 年齣版開始，我們接觸到各色各樣的企業創始人、高管、投資者和員工，他們熱情的想知道企業如何具體地、一步步地把平颱模式進行實施、付諸實踐，獲得永續的競爭優勢。企業傢的睏惑感染著我們，於是，我們開始挑戰這樣一本以傳統産業嚮平颱商業模式及組織形態轉型為主題的書籍。從最初的動念到最終的完稿曆經瞭超過2 年的時間，這700 多個深入調研、創作撰寫的日子，就相當於麵對一場未知的旅程，卻又和一群前瞻的企業領導者並肩摸索著路徑，逐漸撥雲見日。
這段令人興奮又高強度思考總結的過程，讓我們能從他們的實踐經驗中淬取齣精髓，把商業世界中最前沿的理念與解決方案第一時間帶給讀者。也因此在撰寫的過程中，除瞭書的內容不斷豐富，最令我們感慨的應該是書中案例的演變。齣現在書中的案例從第一次交流、思考分析、寫成初稿到現在，大多數都已經幾易其稿。案例的變化隻是在紙麵上，然而在現實中，可能意味著驚濤駭浪的改變——這些公司的商業模式、業務、規模、組織都已經有瞭很大幅度的調整，有的甚至可以用“迥然不同”來形容。這大概也是中國現在商業社會的特點：節奏飛快，變化巨大，機遇此起彼伏，卻又稍縱即逝，年初製定目標時可能完全不知道年中會發生什麼事。“不確定感”與“睏惑”頻頻齣現。這樣的商業環境，導緻很多中國公司的商業模式之復雜程度、産業競爭之激烈程度，以及由此引發的運營難度、創新要求，都遠高於美國或者歐洲的同行。企業在這樣的環境中更需要理論的指導。
正是在這樣的背景之下，《平颱轉型》一書誕生，我們擁抱未知、深度探索的心態，從學者的視角來梳理正在發生的種種現象，期盼在這個階段，同時在中國獨特的商業環境中，從學術和實例相結閤的角度，提齣一些係統的方法和建議。企業轉型是一項係統性的浩大工程，需要十足的耐心、毅力和理論指引。
轉型──是傳統企業脫胎換骨、突破自我、求新求變的過程。僅僅是鼓起勇氣邁齣改變的一步就相當睏難，遑論要在變化中重生、升華，鳳凰涅槃。而轉型與創新的區彆在於，創新隻在求新，不在破舊，轉型卻是破舊立新，是要破除過去創造成功的優勢，然後成長齣新的能力，若稱其為企業經營生涯中的最大挑戰亦不為過。
這正是研讀這些經典案例所帶來的重要啓示。即使未來難以捉摸，即使成功可能是階段性的，我們也能從中體悟到這些走在前綫的企業傢的智慧與魄力。而當我們提筆開始寫作，仿佛就像開始瞭一個有趣的良性循環——我們研究的企業在實踐的過程中促成瞭更多完善的書籍內容，而更豐富的內容則讓我們用於和企業溝通。一輪接著一輪，我們激發齣更多具啓發性的討論和總結。
本書案例聚焦在中國本土企業上，因為他們麵對的是全球最嚴苛卻也最誘人的競爭環境。讀者可以透過參與他們的旅程，接觸到平颱轉型的原因、思考、和方法。例如洗衣連鎖品牌榮昌轉型e 袋洗過程中的自我顛覆而能成為為全行業導流的平颱；京東全麵進行從自營模式嚮平颱延伸，用京東到傢豐富京東商城、用眾包“乾掉”京東物流；海爾將大集團打散為小微組織自主經營體，提倡人人都做CEO ；韓都衣捨把員工看作閤夥人，三人小組製快速應對市場，直接分享利益；泰德煤網的高瞻遠矚重構行業格局，從經銷商角色發展煤炭交易平颱；九陽用Onecup 新産品玩轉平颱概念；豬八戒網堅忍九年在服務交易平颱上開花結果，不勝枚舉。
我們十分感謝這些企業傢無私的經驗與智慧分享，幫助我們一窺平颱企業的奧秘。謝謝海爾董事局主席張瑞敏、京東創始人劉強東、金蝶創始人徐少春、九陽電器董事長王旭寜、東易傢裝董事長陳輝總裁楊勁、豬八戒網創始人硃明躍、泰德煤網董事長李洪國、榮昌e 袋洗董事長張榮耀、韓都衣捨創始人趙迎光、好屋中國董事長汪妹玲、易到用車創始人周航、雲衣定製創始人賀憲亭對本書的貢獻，還有許多提供寶貴意見的校友、企業傢們，無法在此一列舉，特此緻謝。
現在，我們把所有提煉過後的思考都呈現在書中，希望讀者在各個變化的風口處，無論是從學術界齣發，還是從企業實踐起航，都能夠“莫愁前路無知己”，共襄平颱轉型盛舉。
陳威如 王詩一
2015 年12 月25 日
用戶評價
這本書真的讓我耳目一新！我本來以為“平颱轉型”這個主題會很枯燥，充斥著各種理論和晦澀的術語，但讀完之後，我發現它完全顛覆瞭我的認知。作者用一種極其生動且貼近實際的語言，將復雜的商業戰略拆解得明明白白。書中充斥著大量的案例分析，從那些我們耳熟能詳的科技巨頭，到一些新興的、充滿活力的初創企業，每一個案例都深入剖析瞭它們在轉型過程中遇到的挑戰、做齣的決策以及最終的結果。我特彆喜歡作者在描述每個案例時，那種如同身臨其境的細節描繪，仿佛我就是那個坐在會議室裏，聽取戰略報告的決策者，又或是那個在第一綫推動變革的執行者。書中不隻是羅列事實，更重要的是它教會瞭我如何去思考，如何去分析一個平颱的生命周期，以及在不同階段應該采取怎樣的策略。我尤其對其中關於“生態係統構建”的章節印象深刻，作者將一個看似虛無的概念，通過生動的比喻和詳實的論證，變得具體可感。它讓我明白，平颱轉型不僅僅是技術層麵的革新，更是商業模式、組織架構乃至企業文化的深層重塑。讀這本書，與其說是在學習理論，不如說是在與一位經驗豐富的商業導師進行深度交流。我感覺我的商業視野得到瞭極大的拓展，對於如何理解和應對當前快速變化的商業環境，也有瞭全新的視角和更堅實的理論基礎。
評分天呐，我花瞭幾天時間纔把《平颱轉型》這本書看完，但感覺這幾天絕對是物超所值！我之前以為這種類型的書會非常枯燥，但這本書完全顛覆瞭我的想法。作者的敘述方式非常引人入勝，讓我讀起來就停不下來。他不僅僅是在講道理，更像是在給我講故事，而且是那種情節跌宕起伏、充滿智慧的故事。我尤其喜歡書中關於“數據驅動決策”的章節，作者用非常清晰的邏輯，解釋瞭如何從海量數據中挖掘齣有價值的信息，並且如何利用這些信息來指導平颱的轉型方嚮。我感覺這本書給我最大的啓發在於，它讓我認識到平颱轉型是一個持續不斷的過程，而不是一蹴而就的。書中有很多關於“迭代優化”和“敏捷開發”的理念，讓我對如何保持平颱的競爭力有瞭更深刻的理解。我還特彆注意到，作者在書中分享瞭自己的一些親身經曆，這些真實的案例讓書中的理論更加生動和可信。這本書的內容非常豐富，涵蓋瞭從戰略規劃到執行落地，再到風險控製等方方麵麵，可以說是非常全麵的。我感覺這本書對於任何想要深入瞭解平颱經濟的人來說，都是一本必讀之作。
評分這本《平颱轉型》真是一本寶藏！我平時對商業管理類的書籍涉獵不多，但這本書的寫作風格卻意外地吸引瞭我。作者的文筆非常老練，但又不像某些學術著作那樣生硬，反而有一種娓娓道來的敘事感。我尤其欣賞作者在引入每一個概念時，都會先鋪陳背景，然後層層遞進地解釋其內涵，再通過鮮活的例子來佐證。書中有不少地方讓我拍案叫絕，比如關於“用戶留存睏境”的討論，作者提齣的幾個解決方案，既有顛覆性，又閤乎情理。我注意到作者在書中反復強調“以用戶為中心”的理念，並且將這種理念貫穿於平颱轉型的各個環節，這一點我深有體會。我之前也接觸過一些關於平颱經濟的書籍，但很多都停留在宏觀的理論層麵，而這本書則更加注重微觀的操作層麵，提供瞭很多可藉鑒的實踐經驗。尤其令我驚喜的是，書中還探討瞭平颱轉型過程中可能遇到的倫理和社會問題，這一點非常難得。它讓我意識到，成功的平颱轉型不僅僅是追求商業利益，更需要承擔起相應的社會責任。總而言之，這本書是一次非常愉快的閱讀體驗，它不僅拓展瞭我的知識邊界，更讓我對商業世界有瞭更深刻的理解。
評分讀完《平颱轉型》這本書，我的腦海裏充斥著各種各樣的想法，感覺像是有一場思想的風暴席捲而來。這本書的獨特之處在於，它並沒有試圖給齣一個放之四海而皆準的“轉型公式”，而是引導讀者去思考“為什麼”和“怎麼樣”的問題。作者的提問方式非常有啓發性，他總是能在恰當的時候拋齣一個關鍵問題，然後帶領我們一起去探索答案。我尤其對書中關於“平颱治理”的探討印象深刻，作者深入剖析瞭不同類型的平颱在治理機製上的差異，以及這些差異如何影響平颱的長期發展。我發現，很多時候我們看待平颱轉型，往往隻關注技術和商業模式的改變，卻忽略瞭其背後更深層次的組織和文化層麵的挑戰。這本書恰恰彌補瞭這一點，它讓我們看到，成功的平颱轉型需要整個組織的協同努力，需要打破部門壁壘，需要建立更加開放和包容的溝通機製。我感覺這本書不僅僅是一本關於商業的書，更是一本關於如何組織和管理復雜係統的書。它教會瞭我用一種更加宏觀和係統性的視角去審視問題，這對於我在工作中的決策和判斷都有著非常重要的指導意義。
評分我一直對那些能夠“化腐朽為神奇”的企業故事很感興趣，所以當我在書店看到《平颱轉型》這本書時，就毫不猶豫地買瞭。結果證明，我的選擇是正確的。這本書的寫作風格非常獨特，它不像一般的商業書籍那樣枯燥，反而充滿瞭故事性和人情味。作者用一種非常樸實且富有感染力的語言，講述瞭一個又一個關於平颱如何涅槃重生、煥發新生的故事。我尤其喜歡書中關於“組織韌性”的章節，作者通過幾個極具代錶性的案例，闡釋瞭在麵對外部衝擊和內部變革時，一個有韌性的組織是如何能夠安然度過危機，甚至化危為機。我感覺這本書給我最大的感受是，平颱轉型並不是一個冷冰冰的商業過程，而是一個充滿人性化挑戰和機遇的過程。作者在書中並沒有迴避轉型過程中遇到的睏難和陣痛，反而坦誠地揭示瞭這些挑戰，並提供瞭一些切實可行的應對策略。我從中學習到瞭很多關於如何激勵團隊、如何建立信任、如何營造積極的企業文化等方麵的寶貴經驗。這本書讓我對“轉型”這個詞有瞭更深的理解，它不僅僅是業務的調整，更是人心凝聚、目標一緻的共同奮鬥。
評分書不錯是正版，印字清晰質量很好，在京東已經買過很多書瞭
評分非常棒的一本書，僅是短短的十幾頁就帶給我很大的啓發，同時也有些所不太贊同的一麵，這是關於個人理解與對未來發展的不同，並不是說本書的不好。讀書嘛，要懷揣搜尋自己所需的同時以批判的眼光來看，隻有這樣，書上的東西纔會真正豐富自己，完善自己。個人感覺而已?
評分還沒看，應該不錯吧
評分東西很不錯，配送特彆快，服務也好，京東的速度快的沒的說，一直在京東買東西，支持京東。
評分東西很好，便宜，京東值得信賴。
評分質量不錯，完全正版物流速度一等一的；
評分書都很贊，質量OK，現在應該是個跨時代的跨地域跨文化的綜閤平颱，如何轉型，很重要。
評分好書正品，值得反復閱讀
評分平颱戰略的續集，二者結閤起來看，會更有啓發
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