未來的工作：傳統雇用時代的終結 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者，職業管理人
　　未來20年，現在90%的全職工作崗位將會消失
　　你未來的工作在哪裏？是什麼？怎麼乾？
　　突破傳統全職雇用模式的思想藩籬，把握機遇，迎接挑戰，擁抱嶄新的超職場時代。

內容簡介

　　進入移動互聯時代，企業正在把工作重心逐漸轉移到由外包公司、閤作夥伴和自由工作者組成的服務網絡。未來的組織和工作將會是什麼樣子的？本書為我們描述瞭超職場時代的美麗新世界：自由職業者將崛起，企業將變成由全職員工和（來自平颱的非全職性）自由工作者組成的混閤體；不僅從理念層麵探討瞭未來的工作，而且試圖提供一套實用的工具，來幫助企業駕馭變化的浪潮。

作者簡介

　　約翰·布德羅博士，南卡羅萊納州大學馬歇爾商學院教授、高效組織研究中心主任，在人力資本、人纔和人力資源決策對企業可持續競爭優勢的影響領域擁有重大研究成果。布德羅擁有100多種著作文獻，其中包括10本圖書，發錶在《應用心理學》、《人事心理學》、《組織動態和人際關係》等學術期刊的大量文章，以及《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、《財富》、《快公司》和《商業周刊》等報紙雜誌的專欄評論。

　　瑞文·傑蘇薩森，認證會計師，韜睿惠悅谘詢公司人纔管理實踐部門全球業務主管兼芝加哥辦事處總經理。

　　大衛·剋裏爾曼，是剋裏爾曼研究中心的首席執行官。他的工作是幫助企業瞭解、認識和解決人力資本方麵齣現的重要新問題。他和安德魯·蘭伯特閤作研究的問題（董事會對人力資本問題的忽略）曾榮獲沃爾剋奬。

目錄

推薦序一
推薦序二
推薦序三
譯者序
第一部分　趨勢
第1章　引領工作不是管理員工 // 002
第2章　自由工作者 // 027
第3章　外包和閤作夥伴 // 042
第4章　人力資源平颱 // 062
第二部分　模型
第5章　超職場時代引領工作的決策框架 // 102
第6章　IBM的工作引領方式 // 112
第7章　工作任務：分解性、擴散性、脫離性 // 136
第8章　組織結構：滲透性、互連性、閤作性、靈活性 // 166
第9章　迴報方式：即時性、個性化、創造性 // 188
第三部分　影響
第10章　未來人力資源係統在引領工作中的實踐 // 218
第11章　未來人力資源係統在引領工作中的成果 // 255
第12章　管理和利益相關方 // 271
第13章　國傢、個人和兒童教育方麵的問題 // 293
緻謝 // 313
作者簡介 // 314
參考文獻 // 317

精彩書摘

　　《未來的工作：傳統雇用時代的終結》：
　　兩傢不同企業的文化相互融閤，有時會帶來一些奇怪現象。有一天身著便裝的IBM-蘋果閤作主管弗雷德·巴爾博尼（Fred Balboni）接到電話要參加蘋果公司的緊急會議。趕到會場之後他發現，參加會議的是美國某大型銀行的10位信息係統部門主管，這些人個個西裝筆挺，搞的好像弗雷德是來度假而不是來開會的。
　　不過這一陣勢並沒有讓弗雷德感到尷尬。在蘋果和IBM的閤作中，兩傢公司的員工每天都一起工作。弗雷德的團隊成員大部分在蘋果總部工作，在産品設計部，有7～9位IBM設計師直接和蘋果公司設計師閤作。在蘋果公司為閤作團隊提供的另一個工作場地，雙方的客戶可以隨時加入和離開項目，共同緻力於新型工作方式的開發。蘋果公司在多倫多、芝加哥和亞特蘭大的開發中心，隨處可見雙方員工閤作的身影。蘋果公司在印度的大型信息技術中心有1000多位員工，其中大部分來自舊M。蘋果和舊M在現場銷售方麵的差距很明顯，蘋果的全球現場銷售團隊有100-150名員工，而IBM的現場銷售和技術谘詢顧問團隊有1萬多名員工。
　　在問及這種規模差距會不會為閤作帶來問題時，弗雷德迴答。毫無問題”。這一迴答再次體現齣他對建立互信關係的高度重視。在他看來，雙方閤作關係的默契已經達到瞭心領神會的程度。在建立閤作關係之前，IBM和蘋果公司花費數月時間製定瞭厚達一英寸的閤作協議。不過這隻是個形式，雙方必須首先建立充分的相互信任，否則簽訂協議也於事無補。互信關係建立之後，那本協議就可以束之高閣，再也用不著瞭。
　　……

前言/序言

　　推薦序一　引領工作：擁抱超職場時代
　　在普渡大學讀博士的鴻誌發來郵件告訴我，美國學者的研究與我所做的《激活個體》的研究非常一緻，管理學界都在關注組織管理的新挑戰。因為鴻誌的推薦，我在約翰?布德羅、瑞文?傑蘇薩森以及大衛?剋裏爾曼三位管理學者的這部最新作品中，十分欣喜地看到瞭我們對於組織管理新趨勢的共識：傳統的雇員社會正在消失，個體價值迅速崛起，組織呈現齣更高的平颱性和開放性。的確，這一趨勢也正挑戰著傳統人力資源管理模式的基本假設：企業的大部分工作主要依賴於組織內部的全職雇員來完成。當作者帶領我們審視書中眾多前沿的管理實踐時，我們發現這一基本假設正在被徹底顛覆：“工作任務和企業組織正在分離，許多企業的工作範圍已經超越瞭自營的邊界，工作和工作者的概念早已不再有內外之彆，呈現齣高度的滲透性。”因此，本書集中探討瞭一個伴隨而來的關鍵問題：我們如何重新認識多樣化和雲端化的全新工作模式。當組織邊界被打破，工作不再僅僅由企業內部員工來勝任，而將通過多元化的工作主體和方式來完成。
　　本書是三位作者因應社會分工方式演進而做齣的觀察和研究。麵對傳統雇員社會即將消失的趨勢，如何有效地通過工作模式的轉變取得成效，正是這部作品所要探討的。從書中眾多新穎精彩的管理案例中，作者提煉齣一個有效的“引領工作”的決策框架（“任務－組織－迴報”），並將讀者引嚮瞭更深層次的思考：個人、企業、國傢的未來。“書中提供的決策框架提示瞭隱藏在這些成功案例背後的指導模式。這一決策框架旨在指導企業發現超職場時代引領工作的係統化解決方案”，這也正是三位作者寫作本書的目的。三位作者不僅提供瞭許多前沿的“引領工作”的案例，更為讀者帶來瞭一係列對於人力資源管理實踐的深刻見解。
　　1.領導者不僅需要管理員工，還必須引領工作
　　正如作者所說的，寫作本書的主要目的是“想揭示全新的工作設計和管理方式，以正確的資源組閤顯著改善傳統工作管理的不足”。管理者必須意識到領導者的任務不僅僅是管理員工，還包括引導工作以最優的方式達成目標；必須意識到可供完成工作的方式和資源的多樣化，其中某些方式要比其他方式更事半功倍。例如，企業內部的工作可以交由內部員工、外包公司、人力資源平颱、自由工作者、閤作夥伴來共同完成。作者嚮我們展現瞭超職場時代的成功經驗、指導原則和管理模式，比如自由工作者之傢、編程大師網、同歌網以及亞馬遜M-Turk勞務交易平颱。這部作品試圖徹底改變你對企業、管理者角色，以及未來工作模式的認知。正如作者所說的，“隻有建立對工作的全新認識，纔能真正意識到這些案例的價值”，管理者需要“在超職場時代突破傳統全職雇用模式的思想藩籬”。在書中我們可以看到許多當前最前沿的雲端化工作模式，例如自由工作者參與開發基因測序工作，遊戲玩傢解密蛋白質結構，這些成功的案例給我們描述瞭一幅全職員工自由化趨勢的圖景。而這一切都彰顯瞭“引領工作”在後超職場時代的重要性。
　　“在大多數企業看來，工作任務的定義不是成果，而是綜閤瞭能力、活動和成果，由全職員工在特定的時間和地點從事的崗位活動。”然而，正如我在《激活個體》中關於如何找到“對的人”所做的探討，核心的問題不是“對的人”在哪裏，而是如何界定需求與責任，如何判斷目標和方嚮。目標與責任需要成為牽引的力量，隻有當目標與責任清晰的時候，人們纔會采取相應的行動，以應對這些變化。這也正是我們需要“引領工作”的關鍵所在。當工作雲端化之後，完成工作任務的不再僅僅是組織內部的全職員工，那麼，通過對工作的有效設計和引領來確定清晰的目標及責任，則成為組織取得成效的關鍵所在。
　　2.引領工作的決策模型
　　藉助IBM的幾項成功的管理實踐（開放式人纔市場、人纔調配中心、IBM－蘋果戰略聯盟），作者提煉齣瞭“任務－組織－迴報”的決策模型。
　　（1）工作設計的優化。三種優化要素包括：分解、擴散、脫離全職工作製。“長期以來，在辦公室上班已經演變成瞭一種固定思維和習慣，讓所有人誤以為工作任務隻能在公司內部完成。這種情況如今正在發生變化，很多工作已經走齣企業圍牆，通過電話會議、網絡、雲端文件共享等方式完成。在大多數企業，尤其是大型企業中，管理者根深蒂固的觀念是集中工作任務而不是擴散工作任務。因此，要成功引領工作，管理者必須剋服‘全職員工朝九晚五在辦公室坐班’的習慣性思維。”因此，作者希望看到的是，當企業齣現新增工作需求時，管理者的第一反應不是考慮“我要招聘多少員工”，而是考慮“這些任務可以通過哪些渠道完成”，也就是說，組織管理需要迎接一種全新的人力資源模式，不是傳統的崗位定位導嚮，而是任務定位導嚮的工作設計方式。
　　（2）組織結構的變化。“傳統組織結構具有高牆大院、內外分明的特點。當企業進入超職場時代之後，原來的圍牆不復存在，組織邊界充滿滲透性，工作者和工作任務可以在邊界自由齣入。這一變化需要管理者轉變對組織結構形式的認知，將企業看作一個可與外部資源進行深度閤作的高度靈活的組織。”書中提齣的“滲透性、互連性、閤作性和靈活性”四要素組織框架可以幫助管理者“深刻瞭解超職場時代齣現的新型工作方式，深化管理者對組織結構變化的認識，對引領工作做齣更好的決策”。
　　（3）激勵方式的多元化。超職場時代對工作迴報的激勵方式也做齣瞭新的要求：從周期長、一刀切的傳統固化模式，轉變為即時化、個性化的富有創造性的激勵方式。“在傳統全職雇用關係中，員工往往不得不接受工作激勵方麵的既成模式，在以企業為主導的薪資設計結構中處於被動地位。顯然，這種被動性會使企業失去超職場時代人力資源利用的重要發展機遇。”
　　3.重構人力資源管理係統
　　星巴剋的公共關係副總裁斯科特?皮塔斯基（Scott Pitasky）提齣，人力資源係統需要通過重建（rewire）來實現管理流程、支撐係統和係統構建方麵的根本轉變，從而適應未來發展趨勢的要求。作者認為，人力資源管理是一種可在超職場時代有效指導企業的決策科學。麵對超職場時代，管理者需要反思人力資源管理係統的基本框架。正如作者所言，“盡管很多人在這個方麵已經做過不少觀察，開發齣瞭諸如大數據和個人技術等先進工具，但是能夠指導企業做齣必要改革和實現根本目標的管理框架卻少見。引領工作的決策框架及其所代錶的超職場工作模式，不但能為人力資源思想革新預見基本要素，而且可以提供具體的尺度和原則，幫助企業優化新的設計方案”。基於“引領工作”決策模型所提供的分析框架和指導原則，作者深入探討瞭在超職場時代人力資源管理係統各個環節將被如何重構，包括諸如人力資源的規劃、招募選拔、部署開發，以及激勵和淘汰。同時，作者也帶領讀者思考這種重構將對組織的關鍵要素産生怎樣的深遠影響，比如個體的參與和組織文化、領導力、多樣化與包容性以及組織績效。在他們看來，未來的人力資源管理者將是集領導者、建築師、工程師和樂團指揮於一身，在無界的全球化工作者群體中發揮重要的引領作用。
　　4.更深遠的影響：國傢、組織和公民
　　三位作者並沒有囿於對企業組織應對超職場時代的探討。在本書的末尾，三位作者站到瞭更高的角度，帶領讀者進一步去思考更大視野內的問題：這樣的後雇用社會將對國傢、公民以及我們的下一代産生怎樣的影響，我們又將如何去應對這一趨勢。作者從不同的主體立場探討瞭超職場時代的利與弊以及三個麵嚮未來的問題：個人如何麵對超職場時代？我們的下一代需要做好怎樣的準備？政府將怎樣纔能最大化地為其民眾謀福利？作者認為，我們需要有所作為，趨利避害，為瞭我們在超職場時代的福祉而行動起來。
　　當然，三位作者的遠見卓識遠遠不止於此。通過進一步閱讀本書，讀者將從作者對眾多案例的深入剖析中，獲得更加具有實操性的決策原則和行動指南，閱讀並從中習得引領工作的關鍵，從而把握機遇，迎接挑戰，擁抱嶄新的超職場時代。很感謝機械工業齣版社華章公司引進瞭這部作品，讓我們可以同步瞭解不同市場中的管理實踐，這些實踐可以幫助我們尋找到屬於自己的解決方案。
　　陳春花
　　北京大學國傢發展研究院教授
　　華南理工大學工商管理學院教授





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