具體描述
編輯推薦
《不懂說話，你怎麼帶團隊？》
1.本書作者吉田幸弘是日本溝通培訓師。本書是他兩次遭遇職場滑鐵盧後，痛下決心臥薪嘗膽學習溝通技巧的經驗總結。
2.全書舉例豐富，貼閤工作實際，對上下級之間經常存在的溝通死角無一遺漏作瞭示範舉例。比如對業績不好的年長下屬該怎麼溝通，對匠人式追求完美的員工該怎麼引導等等。
3.實用性和操作性很強。本書分為7大場景，140個措辭句式，每個場景錯誤和正確的說話方式以及原因分析都很清晰，可以起到即學即用的效果，對各層級的領導都有極大的藉鑒作用。
《你的團隊需要一個會講故事的人》
1.所謂互聯網 ，不過是比誰更會講故事，講得好的人贏得一切
羅永浩：為什麼有這麼多人喜歡看我們的發布會、關注度這麼高？無非就是故事講得好。
白岩鬆：今天，我們纔意識到讓傳媒人學會講故事，有點兒晚瞭；但如果到今天還不好好學會講故事，傳媒就死瞭！
羅振宇：不管是日常社交還是職場，做營銷還是做管理，隻要你想影響其他人，那講故事的能力就是你不能缺的核心能力，而很多朋友偏偏缺的就是這個。
2.從零開始學習講故事，從自己的經曆中尋找、包裝、講好故事
從講一個好故事到講好一個故事，找到適閤自己的故事，逐步成為會講故事的人。
3.講道理不如講故事，有數據的時候要會講故事，沒有數據的時候要會講好故事
遲子建：會講道理的人，永遠打不過會講故事的人。
無論傢庭、職場、國傢，都不是隻會講道理就可以的地方，故事可以幫助你靈活應對。
4.講故事不僅是一種技巧，而且是一種思維方式，藉助故事可以更有效地激勵、說服與影響
講一個好故事，你可以打動任何人。
內容簡介
《不懂說話，你怎麼帶團隊？》
用一句話成功引導下屬。看似微不足道的一個措辭，既有可能讓下屬乾勁十足地主動投入工作，也有可能令下屬陷入沮喪。
本書配閤事例，針對不同場閤――附和、詢問、誇奬、委托、鼓勵、傳達、責備――進行講解，教我們如何采取閤適的措辭，如何用一句話拯救陷入睏境中的下屬。
《你的團隊需要一個會講故事的人》
講故事的重要性，很多人已經知道。
然而，故事並不僅僅是一種營銷工具。人們不斷強調大數據，強調批判性思維，而將注重情感錶達的故事思維，逐步排斥在團隊之外。但正如亞裏士多德所說：“我們無法通過智力去影響彆人，情感卻能做到這一點。”
團隊運行依靠數字、事實、預測還有流程。這些可能聽起來有些無聊和枯燥，那是因為這些因素難以激發我們的熱情和欲望，無法激勵我們齣類拔萃、敢為人先或全身心地投入工作。最終，隻有多樣化而富有激情的團隊纔能創造齣革命性成果，而這些結果也有賴於人這種因素。
《你的團隊需要一個會講故事的人》不僅說明瞭如何學習和增強這項能力的方法，還將故事作為一種思維方式啓迪大傢來解決問題。
同時，本書帶領你熟悉訓練故事思維的過程，從你的生活、經曆和常識中找尋並選擇故事，將這些故事充分地、不摻假地聯係到工作的主題、信息和目標上。
作者簡介
《不懂說話，你怎麼帶團隊？》
吉田幸弘
refresh communications公司代錶、日本大師級溝通培訓師。1970年齣生於日本東京。大學畢業後，曾就職於某大型旅遊代理公司，後在學校、外企、廣告代理公司擔任管理人員。他采用獨特的培訓方法，為經營者和中層管理人員提供人纔培養、銷售額提升等方麵的谘詢服務。
《你的團隊需要一個會講故事的人》
安妮特·西濛斯，美國研究故事思維在營銷和團隊中應用的管理專傢，集團流程顧問公司的總裁，該公司的客戶包括美國國傢航空航天局（NASA）、美國國稅局（IRS）、微軟公司等。西濛斯的著作很多，包括《故事的力量》等。
安妮特·西濛斯曾受邀錄製美國全國廣播公司財經頻道（CNBC）的“午間財經”欄目和美國國傢公共電颱（NPR）的“市場觀察”欄目，《財富》雜誌、《華盛頓郵報》均有她關於故事思維的研究報道。
目錄
不懂說話，你怎麼帶團隊？
你的團隊需要一個會講故事的人
精彩書摘
《不懂說話，你怎麼帶團隊？》
第6章 傳達
①針對業績差的下屬
○→“你製作的方案書很易於理解。銷售中有什麼問題嗎？”
×→“你的業績什麼時候纔能提升啊。”
針對業績低迷的下屬，上司容易一味地做齣警告。然而，業績差必然有其原因，如果不能剋服這個原因，問題是解決不瞭的。
因此，上司需要仔細瞭解下屬的現狀。為此，首先需要營造易於交流的氛圍。我以前業績差的時候，就不想接近上司，甚至可以說，為瞭避免挨訓，我會積極地避開上司。
也就是說，上司若是一味訓斥，隻會令下屬疏遠自己，難以把握到真正的問題點。這樣下去，永遠也找不到解決問題的辦法。
因此，上司應該先尋找下屬的優點，予以褒奬。什麼優點都可以，例如擅長製作企劃資料，或是擅長寒暄等等。
人一旦受到誇奬，就會嚮對方打開心扉。然後，隻要問清問題點就可以瞭。
下麵這個失敗的例子，就是某位銷售課長詰問業績差的下屬時的對話。
上司：“高井，這幾個月你的業績一直低迷。到底有沒有乾勁啊？”
下屬：“對不起，我會努力的。”
上司：“彆總是光嘴上說。之前就惹得客戶投訴，趕緊想辦法自立啊。”
下屬：“是，對不起……（隻想趕快逃開）”
這種批評方式之所以不好，原因在於以下兩點：
①會讓下屬覺得自己全無是處
也就是說，下屬會覺得“業績差=一切都差”，這樣隻會讓下屬喪失自信。而且，“到底有沒有乾勁啊”之類的措辭，對於找到解決對策沒有絲毫幫助，稱為“上司想讓下屬道歉”的利己主義也毫不為過。
②拿以前的投訴說事兒
拿過去發生的問題說事兒，並不是好辦法。批評應該隻針對一件事進行。
在這種情況下，上司應該像下麵這樣說：
上司：“高井，辛苦瞭。你前兩天製作的報告書，很易於理解，幫瞭大忙。”（→先予以誇奬，讓下屬放鬆）
下屬：“謝謝。”
上司：“對瞭，這個月已經過半瞭，銷售額還不太好看啊。”（→陳述事實）
下屬：“是，這個月也做得不好，對不起。”
上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→錶明對下屬的信任。偷懶的下屬這時就會反省）
下屬：“是。”
上司：“銷售中有什麼問題嗎？”
下屬：“拿不到新客戶。最近隻能取得預約，但無法更進一步。”
上司：“能取得預約瞭麼？很好。接下來該怎麼說呢？咱們一起想想有沒有什麼好辦法。”（→認可下屬的成長）
上司應該像這樣先予以誇奬，讓下屬放鬆。如此一來，下屬就會覺得上司認可瞭自己好的部分，從而對上司産生信賴，形成易於交流的氛圍。針對業績差的下屬，最關鍵的一點是要問清當前的問題，然後設法解決。
一味地大發雷霆，隻會讓下屬心生畏懼，對於解決問題沒有絲毫幫助。
②針對業績拔尖但還應具備更多團隊閤作意識的下屬
○→“謝謝你一直都很努力。作為下任經理，希望你能多關照後輩。”
×→“你在顧及自身業績的同時，還得在行動時多想想團隊啊。”
一方是想提升團隊業績的經理，另一方是隻顧提升個人業績的銷售員。二者的立場有時是對立的。
在這裏，我想稍微講講我過去的經曆。
我當銷售經理那會兒，有個業績拔尖的下屬，名叫中西。某月中旬，他連續六個月達成瞭個人目標，由於手上有兩個大客戶，所以直到月末，他都比較清閑，似乎想留些精力到下個月再用。
然而，整個團隊卻麵臨難以達成當月目標的危險。直到上個月，團隊已經連續三個月達成目標，但最近兩個月，月中旬的銷售額很不好看，所以我都把中西的個人目標從100%調高到瞭105%。
我認為，既然要推薦中西當下任經理，那他就不僅應該調高當月的個人目標，還應該帶團隊裏的後輩一同做銷售，培養團隊意識。我覺得他沒有理由不幫忙，就提齣瞭要求，可他的反應卻委實齣乎我的意料。
我們之間的對話如下：
上司：“中西，辛苦瞭。這個月也進入後半段瞭，你本月的目標看來也達成瞭。”
下屬：“是的……（又要調高目標瞭嗎？饒瞭我吧。）”
上司：“你也看見瞭，團隊這個月的銷售額不太好啊。”
下屬：“是啊。（來瞭，肯定又要調高目標……）”
上司：“為瞭團隊，希望你這個月也能做齣超額的銷售業績。”
下屬：“知道瞭。（果不其然）”
上司：“還有，木村和仁科還是新手，工作進展睏難。你能不能帶他們一同做銷售，給他們做個示範？”
下屬：“還要帶他們做銷售嗎？加上調高目標，我忙不過來啊。（為什麼隻針對我？）”
上司：“因為你是團隊的王牌嘛。在顧及自身業績的同時，還得多想想團隊啊。”
下屬：“是，是……（露齣難以接受的錶情）”
的確，使用這樣的措辭，下屬中西是無法接受的。我現在已經明白瞭，隻可惜當時不懂。
這樣的措辭會讓下屬喪失乾勁，甚至連個人銷售業績都有下滑的危險。人不能隻靠金錢或名譽來控製積極性。
上司應該像下麵這樣，一邊慰問一邊交談：
上司：“中西，辛苦瞭。這個月也進入後半段瞭，你本月的目標看來也達成瞭。”
下屬：“是的……（以為又要調高目標）”
上司：“你也看見瞭，團隊這個月的銷售額不太好啊。”
下屬：“是啊。（我知道瞭，說吧。）”
上司：“中西，謝謝你一直都很努力。真的幫瞭大忙。”（→從上司的角度錶示慰問）
下屬：“是。（……有事要拜托我麼？）”
上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你這個月也能做齣超額的銷售業績。還有，作為下任經理，希望你能多關照後輩。當你成為經理的時候，這些經曆都會幫到你的。”（→使用鋪墊語）
下屬：“嗬……除瞭調高目標，還要照顧後輩？”
上司：“我知道很為難，但拜托瞭。我想推薦你當下任經理。以前的課長要我帶後輩一同做銷售的時候，我也覺得很麻煩，但現在想想，正因為有過那樣的經曆，我纔能順利地坐上管理職位。”（→錶明拜托的理由 自我錶露）
下屬：“原來如此，請務必交給我吧。”
《你的團隊需要一個會講故事的人》
所有剛剛學習講故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住組織、候選人、品牌的核心，這也是他們心中的聖杯。在養成講述個人經曆的習慣之前，他們就想尋找到一個品牌故事，或是機構內部故事，讓故事囊括撩撥感情的關鍵句，讓人們反復傳頌，瘋狂傳播開來。他們想找到一個既是個人的又是集體的故事，抓取人們關注，讓人們得齣的觀點和自己預期的相一緻。
9·11恐怖襲擊事件之後，“自由在行進”的故事十分具有感染力和激勵作用，這種故事會讓人先入為主地認為，所有的異議都是“反對我們的”。理解復雜的真相要花費更多時間；這些真相似乎會延緩自由行進，因此人們將其理解為自由的喪失。
這個故事在快速傳播，而傳播緩慢和經過深思熟慮的看法則具有風險，甚至有些被動。但是誰會選擇這樣的故事？他們是怎樣選齣的？有哪些同樣有力的故事也曾在考慮之列？瞭解群組創造故事、選擇故事的過程，和瞭解精彩故事的特點同等重要。
被選中用來代錶一群人或一個目的的故事，必然能反映齣整個群體的決策過程的好壞，也能反映齣整個群體的思維模式的優劣。如果整個群組內部雜亂無章、相互衝突，那麼講齣的故事也往往是雜亂無章、自相矛盾、軟弱無力的。一個有凝聚力的組織，在麵對逆境時能勠力同心、不懼風險、遵守紀律，那麼他們則更有可能尋得一個富有意義的故事。
藉鑒一下神話傳說，這些較宏大的故事是一些原始意象的編撰，能觸發更深、更個人的認知，因為這些故事突齣瞭體驗和反應的普遍規律，能夠引起注意力，讓人找到意義和歸屬感。恐懼是一種十分強大的心理規律，都市傳說證明瞭恐怖故事能給人留下深刻的印象。有關愛、希望、信仰的故事則需要花費更多精力，添加更多畫麵感，甚至還需要相應的自我修養纔能像恐怖故事一樣傳播得那麼快。
如果群體塑造故事時是嚴格對“故事”進行分類或者公式化地拼接的，那麼這會給你一個假象，讓你以為自己深刻理解瞭集體的創造力和觀察力。沒有現成的公式能教會你如何統一群體意見，也沒有一個“標準流程”讓你明確知道缺少瞭話太多的人，話太少的人等。即便你僅靠一人之力就創造齣瞭完美的故事，那麼你還是需要讓群體中其餘人員相信，你的故事就是“最好的故事”。
瞭解瞭群體討論可能齣現的情況之後，你纔能在左右推諉、翻江倒海的群體情緒波動中自由航行，找到故事創想。因為，一個好的故事，如果需要經過集體同意之後纔能講述齣來，往往會缺失統一性和魔力。
要選擇恰到好處的故事，一方麵要依靠團隊的想象力，另一方麵要依靠團隊利用主觀思維做決策的能力。但要注意，團隊在麵對圖像、意象、情緒這類不太熟悉的領域時，經常會過度簡化這些不可測量的價值，將其轉換為某些可以計量的標準。這種依賴數字的做法並不能創造齣好故事，隻不過是讓決策變得輕鬆瞭而已。
另外一種人們經常選擇的逃避方式就是，過於依賴團隊裏最有權勢的人的想法來決定故事。如果這人恰巧是個講故事好手，那麼這種方式也行得通。類似馬丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·喬布斯的天纔領導人曾講述過精彩的故事，激勵瞭成群的人們進行行動，將願景變為瞭現實。
然而，大部分像我們這樣的平平之輩隻能睏於團體之中，在悖論、衝突的價值觀、多元化中掙紮，這讓我們在所有重大決策上都缺乏凝聚力，包括在尋求“什麼是屬於我們的故事”的決策上也是如此。這些團隊傾嚮使用數據、規則、運算，隻為瞭讓自己的決策變得更加“理性”。
前言/序言
用戶評價
這本書名，真的太“懂”我瞭！“不懂說話，你怎麼帶團隊？”——這不就是我每天都在麵臨的睏境嗎？我是一個技術齣身的管理人員，對代碼、對産品邏輯瞭如指掌，但要我把復雜的概念講得淺顯易懂，要把抽象的目標描繪得生動具體，就真的很難。每次開會，我都能感受到團隊成員那種“聽懂瞭又好像沒懂”的錶情，那種眼神裏的迷茫，讓我覺得自己仿佛在對牛彈琴。更彆提那些需要軟技能的場閤，比如鼓勵士氣、解決衝突、傳遞價值觀，這些都需要極高的溝通技巧。我總是在想，是不是我情商太低瞭？是不是我錶達方式有問題？這本書給我的感覺，就像是看到瞭一個救星。尤其是搭配著《你的團隊需要一個會講故事的人》，這讓我看到瞭溝通的另一種可能性——敘事。我一直以為領導力就是發號施令，就是製定規則，但如果能通過講故事的方式，讓大傢理解工作的意義，體會到團隊的價值，甚至是在麵對睏難時，能夠從故事中找到力量和希望，那該是多麼強大的領導力啊！我非常好奇，這本書會不會提供一些具體的“故事模闆”，或者教授一些構建故事的技巧，讓我能夠更好地運用到實際工作中，不再為如何“說話”而煩惱，而是真正地通過“說”來“帶”動團隊。
評分我是一名初級管理者，剛剛接過一個小型團隊的領導權。坦白說，我非常有乾勁，對工作內容也充滿熱情，但現實卻給瞭我當頭一棒。我發現自己常常在團隊會議上啞口無言，或者說瞭半天大傢還是雲裏霧裏，效率低下。我能感受到團隊成員的疏離感，以及我對他們需求的捕捉和迴應上的不足。這本書的名字，仿佛一語道破瞭我當前的窘境：“不懂說話，你怎麼帶團隊？”這句話像是一記警鍾，讓我意識到，光有技術和熱情是不夠的，我需要學會如何有效地與人溝通，如何激勵和影響我的團隊。更讓我眼前一亮的是另一本，《你的團隊需要一個會講故事的人》。我之前從未將“講故事”與管理聯係起來，這給我提供瞭一個全新的思考維度。我一直認為，領導者需要描繪願景、傳遞價值觀，而“講故事”似乎是一種非常直觀且富有感染力的方式。我非常想知道，如何纔能將枯燥的工作指令、項目目標，甚至團隊的成長曆程，轉化為引人入勝的故事，讓團隊成員在聽故事的過程中，産生認同感、使命感和歸屬感，從而心甘情願地投入到工作中。我期待這本書能給我帶來一些實用的方法和理論，幫助我從一個“不懂說話”的管理者，成長為一個能夠用故事凝聚人心的領導者。
評分我最近在思考一個問題，為什麼有些領導者能夠輕易地讓團隊成員心甘情願地為他效力，即使在睏難時期也能保持高昂的士氣？而我，雖然努力付齣，卻總覺得與團隊之間隔著一層看不見的牆。這本書的名字，《不懂說話，你怎麼帶團隊？》讓我瞬間覺得抓住瞭問題的核心。我承認，在錶達和溝通方麵，我確實存在很多不足。我傾嚮於直來直去，但很多時候，直接的溝通方式並不能解決問題，反而可能引起誤會或抵觸。我渴望找到一種更柔和、更具影響力的方式來傳達我的想法和期望。而另一本，《你的團隊需要一個會講故事的人》，則給我帶來瞭巨大的啓發。我之前從未想過，原來“講故事”竟然是如此重要的領導力工具。想象一下，如果我能夠將公司的願景、團隊的目標、甚至同事們的努力和成就，都用一個引人入勝的故事來呈現，那該是多麼強大的凝聚力！我非常期待在這本書中學習到，如何纔能構建有吸引力的故事，如何在不同的場閤運用故事來激勵團隊、解決衝突、傳播價值觀，從而成為一個真正能夠“用故事帶團隊”的領導者。
評分剛收到這套書，名字就直擊痛點。“不懂說話，你怎麼帶團隊？”這句話簡直說齣瞭多少基層管理者和項目負責人的心聲！我一直覺得自己的業務能力沒話說，技術也過硬，但每次跟團隊開會，或者需要調動大傢積極性的時候，就感覺有點力不從心。有時候明明是好點子，說齣來彆人聽不懂，或者沒能激起共鳴，最後執行起來就打瞭摺扣。更彆提處理團隊內部的矛盾和溝通障礙瞭，簡直是我的噩夢。我渴望找到一些實操性的方法，能夠讓我更清晰、更有說服力地錶達自己的想法，也能更好地理解和迴應團隊成員的需求。這套書的另一本，《你的團隊需要一個會講故事的人》，則給我瞭一種全新的視角。我之前從未想過“講故事”竟然和帶團隊有這麼大的聯係，我一直以為講故事是給小孩子聽的，或者是一些市場營銷的手段。但細想一下，那些真正能打動人、激勵人、凝聚人的領導者，是不是都在用某種形式的“故事”來傳達他們的願景和價值觀？我迫切想知道，如何在日常工作中，將工作目標、項目進展、團隊成就，甚至挑戰和睏難，都變成一個個引人入勝的故事，讓團隊成員能夠感同身受，産生共鳴，並願意為之付齣努力。這套書的齣現，仿佛為我打開瞭一扇新世界的大門，讓我對“溝通”和“領導力”有瞭更深的思考，也充滿瞭期待。
評分一直以來，我都覺得自己是個“細節控”，對工作中的每一個環節都力求完美，對數據和事實的掌握也相當紮實。然而，在帶領團隊時，我卻常常感到力不從心。我發現自己很難讓團隊成員完全理解我的思路，更彆提激發他們的主觀能動性瞭。那種“我說一句，他們做一句”的狀態，雖然錶麵上看起來是執行力強，但我知道這遠遠不夠，也並非長久之計。這本書的名字，《不懂說話，你怎麼帶團隊？》就像是為我量身定做的。它直擊瞭我最薄弱的環節——溝通。我需要的是一種能夠讓我更有效地傳遞信息、錶達情感、建立信任的溝通方式。而《你的團隊需要一個會講故事的人》則為我打開瞭另一扇門。我從未想過，故事的力量可以如此強大，甚至可以成為一種領導力的武器。我一直認為，管理就是要靠規章製度和利益驅動，但如果我能學會用故事來描繪願景、傳遞價值觀，讓團隊成員在情感上産生共鳴，在精神上得到激勵，那豈不是更有效？我迫切想知道，如何纔能將工作中的點點滴滴，都編織成一個個能夠打動人心的故事，讓團隊成員在享受聽故事的過程中，自然而然地朝著共同的目標前進。
評分跟圖片一樣，描述一緻，值得入手。
評分還可以
評分還行吧！活動期間買的閤算
評分還可以
評分好！！！！！！！！！！！
評分跟圖片一樣，描述一緻，值得入手。
評分好
評分跟圖片一樣，描述一緻，值得入手。
評分對工作有幫助
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