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肯特，J.，麦克唐纳（Kent，J.，McDonald）著，霍金健译

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出版社：人民邮电出版社

ISBN：9787115447357

版次：01

商品编码：12142592

品牌：异步图书

包装：平装

开本：小16开

出版时间：2017-03-01

页数：223

正文语种：中文

具体描述

编辑推荐

以正确的方式解决正确的问题，满足利益相关者的需要！
在本书中，作者展示了如何通过敏捷思维模式，应用分析技术从根本上把分析从仅仅是“收集并记录需求”转变为团队可以用来建立共识的一项重要活动。首先，他讨论了独特的敏捷思维模式，回顾了其背后的关键原则，并阐述了这些原则如何与高效分析联系起来。然后，他把这些原则放到4个广泛而又引人深思的案例研究中。zui后，他演练了一套完整的用于高效敏捷分析的技术，并利用实例展示了这些技术如何、为何以及何时发挥作用。
作者的这种策略将教会读者如何了解利益相关者的需要，识别满足这些需要的**解决方案，建立解决方案的共识，并在整个产品的生命周期中持久地保存这些信息。书中还演示了如何利用在开发、测试、部署的整个过程中学到的知识迭代地进行分析，以便可以不断地调整、细化和完善。

无论你是专业的分析人员，还是执行分析任务的开发人员、管理人员或测试人员，本书中的方法都将帮你的团队不断地发现和提供更好的解决方案。

本书主要内容
■ 分析的核心概念：需要/解决方案、结果/产出和发现/交付。
■ 精益创业理念应用于IT项目：客户开发、创建-评估-学习和度量。
■ 结构化决策过程，识别期权和承诺之间的区别，克服认知偏见。
■ 聚焦价值：特性注入、zui小可行产品和zui小可市场化特性。
■ 理解如何在项目的生命周期中进行分析。
■ 分析用户：绘制利益相关者地图、测定承诺量表和创建人物角色。
■ 理解情境：执行（企业）战略分析。
■ 澄清需要：应用决策过滤器、评估项目计划和陈述问题。
■ 调研解决方案：影响地图和故事地图、协同建模和验收标准。

内容简介

项目成败的关键在于是否在“做正确的事情”，而本书正是从分析的角度帮助项目来做到这一点。
本书中分析活动是指对人（利益相关者和用户）、情境（人所处的环境）、利益相关者的需要以及解决方案的分析和理解，同时，分析活动要贯穿项目始终，将敏捷思维模式应用在所有分析活动中，才能助力项目成功。
本书共分4个部分15章，内容涵盖将敏捷思维模式应用到分析中会涉及的理念、案例分析、技术和相关资源。本书并没有将太多篇幅放在解释那些已被证明的技术上，而是更注重实用性，注重如何选择合适的方法进行需求分析。

作者简介

Kent J. McDonald发现了交付价值的更好方法。他具有多年的工作经验，包括业务分析、战略规划、项目管理和产品开发。他的行业经验遍及金融服务、医疗保险、效果营销、人力服务、非营利组织和汽车行业。他拥有爱荷华州立大学工业工程理学学士学位和肯特州立大学工商管理硕士学位。他还是《StandBack and Deliver: Accelerating BusinessAgility》一书的合著者。

译者简介
霍金健具有多年项目管理、敏捷转型、持续集成等实战经验，目前致力于推动互联网创新产品管理和敏捷项目管理能力提升工作。主导完成商业知心、数据工厂、用户画像、大数据+、图片变现、人工智能等公司战略产品的敏捷改进和产品交付工作，通过度量驱动方式，结合业务目标和团队特点取得突出效果。《看板实战》《软件需求》《系统工程Petri 网——建模、验证与应用指南》中文版译者，TID 大会、敏捷中国、Scrum Gathering、敏捷之旅等大会演讲嘉宾。

第1章　指导原则　3
1．1　简介　3
1．2　交付价值　3
1．3　合作　5
1．4　迭代　6
1．5　简化　7
1．6　考虑情境　8
1．7　明智决策　9
1．8　反思与适应　10
1．9　总结　11
1．10　切记　11
第2章　有用的概念　13
2．1　简介　13
2．2　需要和解决方案　13
2．3　结果和产出　17
2．4　发现和交付　17
2．5　切记　20
第3章　精益创业的影响　21
3．1　简介　21
3．2　客户开发　21
3．3　创建－评估－学习　25
3．4　度量　26
3．4．1　好的度量指标　27
3．4．2　度量指标的考虑因素　28
3．4．3　创建度量指标　30
3．5　切记　32
第4章　决策　33
4．1　简介　33
4．2　决策的结构　33
4．2．1　确定决策者　33
4．2．2　选择决策机制　34
4．2．3　确定所需的信息　36
4．2．4　及时做出决定　37
4．2．5　与同事/利益相关者建立支持　38
4．2．6　沟通决策　38
4．2．7　执行决策　39
4．3　真实期权　39
4．4　认知偏见　41
4．4．1　需求获取　41
4．4．2　分析　43
4．4．3　做出决策　44
4．5　切记　45
第5章　交付价值　47
5．1　简介　47
5．2　特性注入　47
5．2．1　识别价值　48
5．2．2　注入特性　50
5．2．3　提供实例　52
5．3　最小可行产品　54
5．4　最小可市场化特性　56
5．5　切记　57
第6章　敏捷思维模式下的分析　59
6．1　简介　59
6．2　需要是什么　61
6．3　可能的解决方案是什么　61
6．4　我们接下来该做什么　62
6．5　这部分的细节是什么（即开始讲故事）　62
6．6　切记　63

第二部分　案例研究

第7章　案例研究：会议投稿系统　67
7．1　简介　67
7．2　需要　67
7．3　可能的解决方案　68
7．4　价值交付　68
7．4．1　定义－构建－测试　71
7．4．2　主题的小插曲　73
7．4．3　Agile2014大会　78
7．5　经验总结　80
第8章　案例研究：佣金系统　83
8．1　简介　83
8．2　需要　84
8．3　可能的解决方案　84
8．4　价值交付　85
8．5　经验总结　86
第9章　案例研究：数据仓库　89
9．1　简介　89
9．2　需要　89
9．3　可能的解决方案　90
9．4　价值交付　91
9．5　经验总结　96
第10章　案例研究：学生信息系统　99
10．1　简介　99
10．2　需要　99
10．3　可能的解决方案　101
10．4　经验总结　106

第三部分　技术

第11章　理解利益相关者　111
11．1　简介　111
11．1．1　利益相关者分析　111
11．1．2　用户分析　112
11．2　利益相关者地图　112
11．2．1　定义　112
11．2．2　例子　112
11．2．3　何时使用　113
11．2．4　为什么使用　113
11．2．5　如何使用　113
11．2．6　警告和注意事项　115
11．2．7　附加资源　116
11．3　承诺量表　116
11．3．1　定义　116
11．3．2　例子　116
11．3．3　何时使用　116
11．3．4　为什么使用　117
11．3．5　如何使用　117
11．3．6　警告和注意事项　118
11．3．7　附加资源　119
11．4　用户建模　119
11．4．1　定义　119
11．4．2　例子　119
11．4．3　何时使用　121
11．4．4　为什么使用　122
11．4．5　如何使用　122
11．4．6　警告和注意事项　123
11．4．7　附加资源　123
11．5　人物角色　124
11．5．1　定义　124
11．5．2　例子　124
11．5．3　何时使用　124
11．5．4　为什么使用　125
11．5．5　如何使用　125
11．5．6　警告和注意事项　125
11．5．7　附加资源　126
第12章　理解情境　127
12．1　简介　127
12．2　基于目的的对准模型　127
12．2．1　定义　127
12．2．2　各个象限的解释　128
12．2．3　例子　129
12．2．4　何时使用　129
12．2．5　为什么使用　130
12．2．6　如何使用　130
12．2．7　警告和注意事项　131
12．2．8　附加资源　132
12．3　六个问题　132
12．3．1　定义　132
12．3．2　例子　132
12．3．3　何时使用　133
12．3．4　为什么使用　133
12．3．5　如何使用　133
12．3．6　警告和注意事项　134
12．3．7　附加资源　134
12．4　情境领导模型　135
12．4．1　定义　135
12．4．2　例子　138
12．4．3　何时使用　138
12．4．4　为什么使用　139
12．4．5　如何使用　139
12．4．6　警告和注意事项　140
12．4．7　附加资源　141
第13章　理解需要　143
13．1　简介　143
13．2　决策过滤器　144
13．2．1　定义　144
13．2．2　例子　144
13．2．3　何时使用　144
13．2．4　为什么使用　145
13．2．5　如何使用　145
13．2．6　警告和注意事项　146
13．2．7　附加资源　147
13．3　项目机会评估　147
13．3．1　定义　147
13．3．2　例子　148
13．3．3　何时使用　149
13．3．4　为什么使用　149
13．3．5　如何使用　149
13．3．6　警告和注意事项　149
13．3．7　附加资源　150
13．4　问题陈述　150
13．4．1　定义　150
13．4．2　例子　150
13．4．3　何时使用　151
13．4．4　为什么使用　151
13．4．5　如何使用　151
13．4．6　警告和注意事项　152
13．4．7　附加资源　152
第14章　理解解决方案　153
14．1　简介　153
14．2　影响地图　155
14．2．1　定义　155
14．2．2　例子　155
14．2．3　何时使用　155
14．2．4　为什么使用　157
14．2．5　如何使用　158
14．2．6　警告和注意事项　158
14．2．7　附加资源　158
14．3　故事地图　159
14．3．1　定义　159
14．3．2　例子　159
14．3．3　何时使用　159
14．3．4　为什么使用　159
14．3．5　如何使用　161
14．3．6　警告和注意事项　162
14．3．7　附加资源　163
14．4　协同建模　163
14．4．1　定义　163
14．4．2　例子　164
14．4．3　何时使用　164
14．4．4　为什么使用　166
14．4．5　如何使用　166
14．4．6　警告和注意事项　167
14．4．7　附加资源　168
14．5　验收标准　168
14．5．1　定义　168
14．5．2　例子　168
14．5．3　何时使用　169
14．5．4　为什么使用　170
14．5．5　如何使用　170
14．5．6　警告和注意事项　170
14．5．7　附加资源　171
14．6　实例　171
14．6．1　定义　171
14．6．2　例子　172
14．6．3　何时使用　174
14．6．4　为什么使用　174
14．6．5　如何使用　175
14．6．6　警告和注意事项　175
14．6．7　附加资源　176
第15章　组织并持久保存解决方案信息　177
15．1　简介　177
15．2　发现看板　177
15．2．1　定义　177
15．2．2　例子　178
15．2．3　何时使用　179
15．2．4　为什么使用　179
15．2．5　如何使用　179
15．2．6　警告和注意事项　180
15．2．7　附加资源　181
15．3　就绪的定义　181
15．3．1　定义　181
15．3．2　例子　182
15．3．3　何时使用　182
15．3．4　为什么使用　182
15．3．5　如何使用　182
15．3．6　警告和注意事项　183
15．3．7　附加资源　183
15．4　交付看板　184
15．4．1　定义　184
15．4．2　例子　184
15．4．3　何时使用　185
15．4．4　为什么使用　185
15．4．5　如何使用　185
15．4．6　警告和注意事项　186
15．4．7　附加资源　187
15．5　完成的定义　187
15．5．1　什么是完成的定义　187
15．5．2　例子　188
15．5．3　何时使用　188
15．5．4　为什么使用　188
15．5．5　如何使用　188
15．5．6　警告和注意事项　189
15．5．7　附加资源　189
15．6　系统文档　190
15．6．1　什么是系统文档　190
15．6．2　例子　190
15．6．3　何时使用　190
15．6．4　为什么使用　191
15．6．5　如何使用　191
15．6．6　警告和注意事项　191
15．6．7　附加资源　192

第四部分　资源

术语表　195
参考文献　219

精彩书摘

　　《超越需求敏捷思维模式下的分析》：
　　有了所有这些价值的可能定义，我希望找到一种通用的方式描述业务价值以适用于所有类型的组织。我最终总结出这样的描述：IT项目的业务价值可以通过其是否帮助组织达成一个或多个目的来衡量。基于我们前面对于目的的定义，这是由项目对一个或多个目标的影响来衡量的。
　　组织目标可以是明确的财务目标。例如，一个新产品应该（理想情况下）增加收入，一个解决监管问题的项目能节省成本（如节省人力）。然而，通常在IT项目的结果和直接的财务影响之间并没有容易获得的关联。在这些情况下，目标可以通过项目能影响的事物进行衡量，从而与财务指标或指标集间接相关。这就是3.4节介绍的先见性指标。
　　举例来说，一家金融服务公司努力为外部销售人员改变其Web网站。该公司与其他公司竞争，出售同一类型的金融产品，因此必须找到方法，以保持独立销售队伍的领先意识，从而建立并保持其相对的市场地位。虽然更改网站确实对收入或成本没有直接可衡量的影响（网站主要提供公司产品的相关信息），然而中间目标——例如衡量网站的满意度和网站的访问数及访问步长——可以提高品牌知名度并最终产生增加或保护收入的效果。
　　知道了如何在项目的情境定义业务价值，接下来就需要弄清楚如何用业务价值模型，而不仅仅是用静态的数字来描述这些目标。业务价值模型描述了项目在选定目标的影响，从而能够基于项目进行过程中得到的新信息重新评估你的期望。通过这种方式描述业务价值，就有办法在项目进行过程中评估项目，从而确定其是否能达成期望的结果。这也意味着，如果项目无法完成所期望的目标，你能立刻采取行动，而不至于在整个项目结束后才发现没能实现目标。
　　这里有一些例子可以说明它是如何工作的。
　　在过去的几年里，我已经组织了几次不同的会议，主要是围绕敏捷或业务分析的会议。这些会议往往是负责主办的非营利组织的主要收入来源，所以每个会议的一个主要目标就是产生一定数量的资金，以资助非营利组织的其余活动。当然还有其他的目标，但产生收入是我所策划会议的非营利组织的业务价值的最佳体现。
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