具體描述
産品特色
編輯推薦
在互聯網+行業的大轉摺時代，麵對諸多機遇和挑戰，新創小微企業如何快速協調個人、團隊和企業目標？大中型企業如何在轉型期不走彎路？針對個人，如何以適當的方式，充分調動腦、心、靈，持續提升和改善，進而實現個人技能？
團隊和組織，從1到100的轉變！
內容簡介
在日新月異的當下，新知識，新工具，新方法，曾齣不窮，如何采用適當的策略實現從個人到部門乃至整個組織的持續改進和提升，是我們每一個人在日常生活與工作中必須麵對的問題。真正意義上的變，也許並不是立即著手製定由上而下由粗到細的計劃，也不是馬上下達行動指令，而是從個人做起，逐步帶領部門乃至整個組織以迭代的方式小步快跑，一邊積纍經驗教訓，一邊嚮前推進，從而實現大範圍的提升，始終保持活力與創新。
經過全球幾韆名變革引領者的實踐證明，本書介紹的63個模式簡單好用，行之有效，能從邏輯、情感和意願三個方麵積極擁抱變化，實現個人日常生活與工作的整體提升。
作者簡介
Mary Lynn Manns（瑪麗蓮?曼斯）博士
北卡羅萊納大學阿什維爾分校的管理學教授，她還被授予瞭在她從事的領導變革領域的社會關係學客座教授的榮譽。她在英國萊斯特德濛特福特大學（De Montfort University in Leicester，UK）獲得瞭博士學位，她的博士論文方嚮就是如何將模式推廣到企業。她一直在這個領域中孜孜以求地努力工作，在各種類型的學術會議上和企業組織內部做瞭大量的推廣和演講介紹，她閤作過的企業包括微軟、雅芳和寶潔公司。
在她所在的大學裏，她指導各個年齡段的學生學習作為社會企業傢領導變革和競爭的各種工具（模式）。在2013年，她受邀在畢業典禮上發錶演講，她改變傳統的演講模式，鼓勵畢業生們站起來，放輕鬆，舞動腳步，從這一刻的改變開始邁開改變世界的第一步。在閑暇時間，她通過領導“讓笨手笨腳的人跳起尊巴舞”，訓練和幫助有需要的人實現個人的轉變。
Linda Rising（琳達?瑞欣）博士
獨立顧問，居住在田納西州（納什維爾東部）的硃麗葉山。她在亞利桑那大學獲得瞭博士學位，她的研究方嚮是基於對象的設計指標以及涵蓋電信通信、航空電子設備以及航空武器係統的大學教學與工業應用。在模式、項目迴顧、變革流程和大腦是如何工作的這些主題上，她是一位國際上知名的演講者。她還是一係列齣版物的作者，同時她還齣版瞭四本著作：《通信中的設計模式》（Design Patterns in Communications）；《模式年鑒》（The Pattern Almanac 2000）；《模式手冊》（A Patterns Handbook）；《擁抱變革：從優秀走嚮卓越的48個組織轉型模式》。她還是一個業餘直笛演奏傢，有超過五十年的業餘演奏經驗。她和她的丈夫卡爾?雷默（Karl Rehmer）是三個錶演小組的成員。他們也喜歡腳踏車騎行，即使在田納西州相當陡峭的丘陵地帶，他們還是樂此不疲。他們同時也是威爾遜縣人類棲息地組織的董事會成員。如果想進一步瞭解，請訪問lindarising.org。
Evelyn Tian（田鼕青）
愛立信全球變革指導支持中心總監，也是國際Scrum聯盟認證企業級教練(CEC)，敏捷領導力培訓師(CALE)及Scrum講師(CST)。同時，她也是認證精益教練，認證資深專業教練，績效教練及高管教練。她在精益敏捷，大規模組織轉型與變革管理，敏捷領導力以及敏捷教練等方麵有豐富的經驗，造詣深厚，頗有心得和建樹。她是國際敏捷社區的活躍分子，經常受邀在國內外學術會上發錶演講。她是國際電子電器工程師協會軟件顧問委員。除此以外，Work Hard, Vacation Hard是她的座右銘，她對戶外運動很著迷，尤其熱愛高山及越野滑雪，潛水，攀岩及劃船。
仲若冰
愛立信東北亞區軟件及係統采購資深采購經理。若冰的日常工作與公司內各個職能部門如産品開發和管理人員、法務、供應鏈運營等有著密切的閤作和互動，她對精益敏捷一直抱有深厚的興趣，也有諸多涉獵。若冰自大學畢業以後在電信行業工作近20年，從最初的無綫網絡規劃工程師轉型到現在的采購經理，她本人的從業經曆也麵臨著多次變革的考驗，“以大無畏精神實施變革”是她堅定奉行的信念。
內頁插圖
目錄
目 錄
第Ⅰ部分 概 論
第1章 導論 //3
我們第一本書齣版之後的一些體會 //7
瑪麗蓮的體會 //7
琳達的體會 //9
新模式 //12
第2章 製定戰略 //13
瞭解自己 //13
短時見效 //16
下一步計劃 //16
第3章 分享信息和尋求幫助 //17
電梯演講 //18
全員大會 //18
關鍵人物 //19
未來承諾 //19
下一步計劃 //19
第4章 鼓勵他人 //21
情感連接 //22
保持樂觀 //22
預想未來 //23
更多鼓勵模式 //23
下一步計劃 //24
第5章 麵對阻力 //25
學會妥協 //25
及時提醒 //26
流言終結者 //27
更多模式和這部分最後的感想 //28
第II部分 變革領導故事
企業架構 //31
社區舉措 //37
第III部分 模 式
新增模式 //43
增加正能量 //44
具體行動計劃 //50
掃清障礙 //55
電梯演講 //60
情感連接 //66
願景優化 //73
未來承諾 //77
關鍵人物 //81
設想未來 //86
瞭解自己 //91
短時高效 //97
流言終結者 //102
以計為首 //106
全員大會 //112
及時提醒 //116
尋求幫助 //122
循序漸進 //127
專傢推動 //134
牽綫搭橋 //138
自帶午餐 //142
懷疑派帶頭人 //145
關係網 //151
公司天使 //155
走廊政治 //158
專職負責人 //163
準備食物 //166
電子平颱 //170
早期接納者 //173
早期多數者 //176
布道者 //179
外部驗證 //185
無畏 //189
集體形象 //197
支持專傢 //202
專傢評審 //206
自身經曆分享 //209
創新者 //213
總動員 //216
不妨一試 //222
適可而止 //226
基層支持 //230
地點是關鍵 //233
輔導 //238
行動計劃 //242
持續公關 //246
個人溝通 //250
搭順風車 //254
播種 //259
閤適時機 //262
特邀嘉賓 //266
尋求安慰 //269
由衷感謝 //273
小有成績 //280
成功在望 //284
保持聯係 //287
學習小組 //291
持續的動力 //295
量身定製 //300
投石問路 //304
迴顧時間 //308
紀念品 //313
試行 //316
和重要人士私下交流 //320
外部模式參考 //325
附錄 模式快速指南 //329
譯者後記：我的變革之旅 //335
精彩書摘
第II部分 變革領導故事
運用《擁抱變革》中的各種模式並沒有一個固定的通用方式。就像一個建房子的人在建房屋結構時會使用一整套工具一樣，你可以把每個單個的模式作為一個布道者和他/她的團隊所用的"工具"，用來解決他們在領導變革徵途上遇到的問題。所以，你何時選擇何種特定的模式，應當取決於你所遇到的具體問題情況，取決於你在變革徵途上那個特定時期所處的環境。
為瞭讓大傢實際體會和瞭解模式的運用，我們在這裏講述兩個案例故事：一個故事講的是企業內的機構組織變革，而另一個是社區變革。
企 業 架 構
第一個故事是是一名布道者講述的，是她在組織中使用這本書中介紹到的無畏模式來做一個企業架構方案（EAP）的親身經曆。
我的部門在一年多以前創立時，我的手下還沒有員工。我們進入到這個部門時，工作職責的定義很模糊，當時也沒有計劃確定任務的推動者，也沒有建立原則和價值標準，更沒有明確使命、願景和策略。我是一名企業架構師，我的工作是和另一名資深企業架構師一起就企業架構對組織進行指導，並製定下一個財年的實施計劃。我總是自認為自己是這個主題裏的關鍵人物，對於如何讓人們認同新理念，我也有不少經驗。我相信這個組織需要一個企業架構方案（EAP），而我有時間和激情去瞭解自己，因此我決定做這個事情的帶頭人[布道者]。
我首先從全員大會起步，但是我注意到會議是每周一次，有些人覺得他們錯過一次會議也沒什麼大不瞭的，反正他們很快可以參加下一周的會議。我需要參與者齣席每一次會議，於是我運用準備食物這個模式來提高會議的齣席率。
每一次會議的目的是就一些議題展開討論，但要做到適可為止。這樣做可以保證充分的討論空間，讓與會者能分析概念，思考企業架構的目的和價值[預想未來]模式。參與者由組織的一部分成員以及行政領導人（副總裁、總監和項目總監）組成。與此同時，運用總動員模式整個組織能收到各種通知，並可以在計劃實施過程中隨時瀏覽EAP網頁關注進展。
因為首席信息官將EAP項目視為一項令人矚目的重大舉措，所以我們需要一個規劃，采用循序漸進模式，注明每一個階段性裏程碑的目標，從而順利地達成我們不斷演進的願景。這個舉措逐漸成為企業架構團隊的工作重點，同時行政管理層對行動的成功越來越關心，我被正式指定為變革的總負責人。領導推動這一舉措的實施最終列入我的正式職責範圍[專職負責人]。
我們預期方案的第一輪部署大緻需要五周的時間。首先，我創建瞭一個概要性的規劃書，日期可以根據反響與迴饋進行靈活變動[迴顧時間]。
第一周，我和資深企業架構師一起完成瞭對企業架構使命、願景、策略和一百天的規劃。我們設計瞭一套電梯演講材料，並演習瞭如何應答"企業架構團隊是些什麼人？他們是乾什麼的？"之類的問題。
我們的持續公關從一個協作用的文件存儲庫開始，通過這種方式幫助人們接觸和瞭解新的理念。每個人都可以瀏覽EAP網站上的信息，在網頁上提供反饋意見並分享自己的想法。網站同時組織各類討論，公布活動日程安排、工具、相關文件材料、會議紀要、進展狀態的消息和其他重要的企業架構網站和參考資料的網站鏈接。組織中的每一個人都收到瞭瀏覽網站的邀請函[總動員]。我們鼓勵大傢經常瀏覽網站內容，有問題和意見就及時聯係企業架構團隊。
來自各部門的誌願者協助我們在公共區域張貼傳單[尋求幫助]。傳單資料包羅萬象，從關於企業架構方案的電梯演講以及相關細節，到如何訪問論壇，企業架構小組成員的聯係方式，會議公告，更新消息和熱點話題。我們特彆重視並鼓勵大傢參與論壇的討論，培養大傢對企業架構的興趣，並解決在組織中任何正在醞釀發酵的誤解和流言[流言終結者]。
剛開始時，大傢對參與論壇的積極性並不高，於是我以個人名義發送邀請，懇請大傢瀏覽企業架構網站[個人溝通]。在邀請裏，我同時附上瞭下個月即將舉行的會議議程安排，包括時間/日期、主題、演講者並承諾我們給與會人士提供餐點。當進行全員大會時，我們準備的食物讓大傢更願意待得久一些，從而進行更充分的討論。由於每一次會議都設置瞭有針對性的議程，所以我能幫助與會者理解每個議程安排的意義所在，可以竭盡所能地傾聽他們的顧慮，對他們遇到的問題感同身受[情感連接]。我們繼續利用每一次會議保持現有的動力，花時間做迴顧思考，評估我們最近實施的循序漸進的小步驟，同時歡慶我們獲得的小成果。我們定期評估演進的願景，更正裏程碑設置，根據實際需要增減任務安排。這樣不僅可以使我的計劃實施來得更順手，更重要的是還培養瞭一個群體，他們作為參與者為項目提供有價值的建議，並且全身心地投入到任務的執行中。
在迴顧幾年前進行的那次企業架構方案嘗試時，我們認定失敗的原因就好像企圖把一個方形的樁打入一個圓洞，處處受限又格格不入[迴顧時間]。所以，把組織約束在一個嚴格的框架體係中在當年不僅是不可行的，即使對於我、企業架構團隊或組織都是毫無意義的。創建一套逐步導入企業架構方案的路綫圖是一項艱巨的任務，而來自於參與者的反饋幫助我攻剋瞭這個難關。我能夠在方案的第一輪推進中發現每個人的需求[個人溝通]並采納他們的閤理建議為組織所用[量身定製]。
然而，持懷疑意見的人總是存在的。在大多數的討論中，18位企業架構團隊成員中有三位總是持有消極否定的態度。他們甚至抱怨點心零食，會議的長度和頻率，議程安排，網站，以及超齣我控製能力的事。他們常常三個坐在一起，試圖說服其他人加入他們的阻力陣營。我沒有在每次會議上花時間處理他們的懷疑論調[以計為守]，但是最終意識到他們提齣的一些問題還是值得深思的。因此，我嘗試用一個更有建設性的方式處理他們的顧慮，我請阻撓者中最開明的一位作為懷疑派帶頭人。他們指齣的一些問題幫助我們理解企業架構方案並不是靈丹妙藥，而且有些挑戰需要我們立刻下理，越快越好。
在整個變革過程中，在整個組織範圍內阻撓者會持續湧現。我幫助他們明白瞭一個道理，讓他們意識到他們現在的行事方式是行不通的[及時提醒]，並提醒他們之前的一次軟件方案部署在變革過程中也存在很多令人頭疼的問題，但是現在組織從中獲得瞭很大的收益。我希望這將有助於持懷疑態度的人從先前的成功中獲得力量，展望新的變革也有望取得成功[預想未來]。
需要為企業架構方案引入一些新的軟件工具時，我們舉辦瞭一係列午餐會。開始時，我們隻安排討論其中的兩個軟件工具[適可而止]。運用試行模式，在我們整個組織範圍內發布最終流程之前，讓參與者有機會體驗軟件工具，幫助我們找齣通用於不同項目的最佳功能。當人們問起未來部署其他軟件工具的計劃時，我們引導他們去查閱企業架構方案網站，並請他們考慮注冊將來的試運行版本。
在一次軟件工具試運行之後，一位懷疑派帶頭人建議我們做一項調查來看可以從哪些地方改進提高。調查結果引發瞭對改進整個企業架構方案的焦點討論，藉此機會讓我可以分享更多的小成果[成功在望]。懷疑派帶頭人是在為整個團隊著想，他建議的不僅是一個組織調查，更是給我們提供瞭基於反饋改善方案的機會[迴顧時間]。在下一次會議上，我特彆肯定瞭他的行為，並嚮他錶示誠摯的謝意。
在五周部署臨近尾聲的時候，首席信息官聯係企業架構團隊，錶達瞭他對我們工作很滿意。他請我們在當前工作領域完成工作之後，將我們的規劃和願景介紹給組織內的其他部門。這使得團隊可以將同樣的企業架構方案理念、工具、問題的破解和流程引入上一級組織。我們決定把我們剛剛完成的這輪為期五周的進程作為一個基準綫，根據實際需要做適當調整使之適用於第二輪[循序漸進]。
在這第一輪的部署中，我們成功地將企業架構的有關概念廣而告之，幫助組織在嚮我們製定的企業架構方案轉型中取得進展，同時把軟件工具推廣到一部分項目上通用。此外，我的角色也演變成一名專職的負責人，現在我有更多的時間繼續使用新工具，將轉型拓展到其他新的領域。迴顧過去，我認為我們應該早早地讓一位公司天使參與，這樣可以營造更大的影響力，並且也可以幫助指引戰略方嚮。不過呢，我們已經順利實現瞭為企業架構方案推進概念和奠定基礎這一目標。
社 區 舉 措
以下關於社區舉措的案例故事是虛構的，混閤運用瞭所有的新模式和我們前一本書介紹的很多模式。
艾利剋斯(Alex)總是很喜歡沿著小樹林旁的日落湖散步，但是在過去的幾個月裏，他覺得河堤沿岸垃圾越來越多。他擔心湖水正在慢慢受到汙染。
一天，艾利剋斯發現幾條被衝到岸上的死魚，有幾個看似顧慮重重的鄰居圍著死魚議論紛紛。討論很熱烈，看上去每個人似乎都知道應該采取怎樣的措施。艾利剋斯意識到，對一個問題誇誇其談很容易，可是真正采取實際行動付諸實施意味著投入大量的時間和精力。
通過一段時間的深思熟慮，他認為日落湖的狀況對自己至關重要，這足以使他下定決心發起治理湖水的行動倡議[瞭解自己]總結自己的觀點。他寫瞭一個目標概要，幫助他集中思想，並做好充分的準備嚮其他人闡明日落湖的狀況和需要采取的行動[電梯演講]。
一天傍晚，艾利剋斯動身拜訪在湖邊看到死魚的鄰居，請他們幫助舉辦一場社區居民大會。艾利剋斯和這幾個鄰居組成的小組邀請瞭這個地區的所有居民[總動員]，並讓每個來參加會議的人都自帶一道可以分享的餐點[準備食物]。
擔任布道者角色的艾利剋斯，以日落湖邊的死魚和河堤上日益增多的垃圾來喚醒所有與會者。在此之後，他讓大傢想象如果他們共同清理這個區域的環境之後日落湖得以恢復美麗的場景[預想未來]。在這個地區生活多年的居民分享瞭他們的自身感受，為日落湖的昔日明淨不在而唏噓不已。共享食物和經曆分享幫助社區居民建立起情感聯係。誌願者招募錶列齣瞭各種工作，並且在會上分發給大傢自願報名行動計劃。艾利剋斯觀察到即使在居民大會上所有人對問題的所在已經達成共識，但也隻有少數人簽署瞭意願工作的誌願者錶格。
艾利剋斯決定不必先說服所有的人[以計為首]，而是與一個核心小組立刻著手開展工作[不妨一試]。核心小組在接下來的一周聚在一起，製定瞭一份具體行動計劃以及一份組織和處理各種任務的不可或缺的人員名單。項目命名為"拯救日落"，讓每個人都明瞭並口口相傳這個項目的初衷[集體形象]。團隊決定著手實施清理河岸的工作並開始募集資金，力求疏通湖道讓日落湖變得和當年剛落成時那樣清澈。帶著這個未來願景，核心團隊建立瞭一套調整後的電梯演講材料，幫助社區中的所有人理解項目的目標。
核心團隊從容易的短時高效的項目開始：在下個月的第一個星期六，他們組織瞭一場垃圾清理活動[試行]。他們邀請社區所有人參與這次清理[總動員]。在距離活動開始的那些天裏，團隊對社區居民們進行持續公關，通過各種形式發布消息，如信箱裏的傳單、郵件、電話和最重要的私人邀請函[個人溝通]，不斷提醒居民已經計劃好的首次垃圾清理活動。因為距離活動還有好幾周，所以連社區裏最忙碌的那些居民都做齣瞭到時候一定參加活動的承諾。
這個垃圾清理活動已經"小有成績"瞭。誌願幫忙的居民都獲得瞭一個可以張貼在傢裏前門上的"拯救日落"貼紙[紀念品]，以此認可他們付齣的努力。很大部分垃圾都被運走瞭，又有好幾個居民自願加入核心團隊。在接下來的幾個月裏，類似的活動又舉行瞭好幾次，經過瞭多次的清理日活動[循序漸進]，社區裏越來越多居民傢的大門上齣現瞭"拯救日落"貼紙。
之後，核心團隊決心計劃下一步的工作，疏通湖道。他們對附近區域內其他已經完成湖道清理項目進行認真的調查研究[外部驗證]，並且找到一些專傢[輔導]幫助他們規劃行動方案。他們意識到為整個湖道疏通清淤的目標在當時的狀況下不是特彆切閤實際。他們請來的專傢指齣其實是一種入侵植物對日落湖造成瞭破壞，基於專傢的推薦，核心團隊更新瞭他們的演進願景，把集中精力解決這一個問題作為唯一的目標。專傢解釋瞭清除這種入侵物種的方法，這將是一項耗時耗力的浩大工程。團隊意識到他們需要保持高漲的戰鬥力纔能達成這個新目標。
當那些不想承擔這個大項目的人對新目標産生負麵情緒時，核心團隊運用預想未來模式鼓勵人們設想入侵植物最終清除後可以在日落湖進行很多有趣的活動，同時核心團隊也提到區域內有一個美麗的湖泊絕對可以提升房産價值[個人溝通]。團隊主動邀請懷疑派參加核心團隊的會議，傾聽他們的想法和顧慮[無畏]。一部分阻撓者幫助團隊發現瞭需要著手解決的挑戰[懷疑派帶頭人]。核心團隊雖然沒有做到讓所有社區居民都有興趣參與鏟除入侵植物，但是他們得到瞭足夠多人的支持可以開始實施這項工程。為瞭給大傢創造一個更方便的工作途徑，團隊安排瞭一個集中存放工具的區域，這樣一來，任何人一有空閑時間，就可以直接取用工具投入清除工作。
在頭幾個月，清理工作進展順利，但是大部分社區居民開始對這種冗長無聊的工作産生懈怠。喬治是一個言辭激烈的反對者，他在居民中散布充滿沮喪情緒的話語，說這個項目將是徒勞無功的。核心團隊通過發布澄清流言的信息加以反擊，並拜托喬治信賴的隔壁鄰居弗雷德和他進行私下交流[牽綫搭橋]。澄清流言的信息通過每周項目狀態的更新郵件由團隊發送給所有居民[持續公關]2。
即便如此，仍然還有很多工作需要做，核心團隊決定通過舉行一次街坊派對來增強正能量[準備食物]，藉此機會對每一個為項目齣力的人錶示誠摯感謝。派對選在入鼕前的一個金鞦的日子舉行[閤適時機]，核心團隊邀請瞭當地環境組織的代錶[專傢推動]，這位嘉賓在派對上祝賀居民所取得的成績並鼓勵他們保持乾勁，繼續努力。居民迄今為止取得的所有小成被製作成海報張貼在派對上。這些海報上除瞭顯示數據報告記錄的湖泊氣味的逐步消失和多少入侵植物已被清除，還包括人們開始享受日落湖帶來的很多有趣活動的美好畫麵，這些都有助於創建一種情感聯係。
派對結束以後，絕大部分的居民都對繼續清理工作充滿瞭活力和決心。為瞭讓項目在鼕季的那幾個月裏保持活力，核心團隊決定通過一個專門設計的社會媒體小組[持續公關]和居民保持聯係。到瞭春季[閤適時機]，團隊召開一次全員大會來考慮下一步計劃。他們邀請瞭另一名可以幫助社區做指導工作的專傢，這位嘉賓曾經參與過另外一個社區的類似項目，他介紹瞭類似項目對社區有幫助的心得。這名專傢同時幫助核心團隊評估他們的演進願景，更新他們的電梯演講材料，創建下一步工作的具體行動計劃。
前言/序言
譯者序：用心求變
Evelyn Tian（伊芙琳·田）
國際Scrum聯盟認證企業級教練（CEC），
敏捷領導力培訓師（CALE），Scrum講師（CST）
作為敏捷教練，我每次參加敏捷聯盟（Agile Alliance）、Scrum聯盟（Scrum Alliance）和極限編程（eXtreme Programming）等學術會的時候，都會受邀到教練診所（Coaching Clinic）提供義務的教練服務。教練診所是學術會主辦方為參會者提供的福利之一。大傢可以在大會期間前往教練診所谘詢自己所麵臨的狀況或者一直睏擾自己的問題。教練通常是Scrum 聯盟的企業級教練（Certified Enterprise Coach），在企業中的各個層次，從個人，到團隊，到組織層麵，都有豐富的經驗和深厚的教練能力。教練通常穿著統一的T 恤衫或帶著同樣的帽子。教練時間一般為15到30分鍾，參會者可以預約教練或隨時進入教練診所，看哪位教練有時間提供谘詢。
理工科齣身的我喜歡收集數據。提供瞭幾次這樣的義工服務之後，我開始收集數據。我和大傢分享一下我收集的最新數據。2016年，我分彆在英國愛丁堡（XP2016）、美國亞特蘭大（Agile2016）和德國慕尼黑（Global SG 2016）學術會上提供瞭教練診所服務。服務話題包括個人成長，組織轉型，Scrum 相關（Scrum 事件、工件和人員等），看闆和技術實踐，團隊發展，等等。這樣的分類是按照他們自我介紹時的內容分類。通常，通過教練診所服務之後，整個狀況梳理得更加清晰。例如，有個自由敏捷教練在德國找我谘詢的問題是"怎麼讓CEO 幫忙寫組織轉型的願景"。等快要離開時，他自己也意識到怎麼寫不是問題，重要的是厘清高層心中的擔憂和顧慮。因此，每次教練診所服務結束之後，我都會再次對內容進行總結和分類。
年復一年，數據都很接近：在2016 年的55 個教練服務話題中，有36 個其實是關於變革管理、推廣新主意以及創新的。每次教練診所服務快要結束的時候，我都會像醫生開處方一樣，寫下推薦的書籍，大多數時候，《擁抱變革》和《從1 到100，用心求變》都在我的處方單上。而且，在教練診所服務之後的幾個月之後，我總會時不時收到錶達感謝的郵件，和我分享他們是如何嘗試運用創新實踐的，如何嘗試在團隊範圍推廣新想法及其在組織層麵的影響。這也讓我更加堅定地推薦《擁抱變革》及《從1 到100，用心求變》。也是基於這個原因，盡管飛來飛去，我仍然抽時間翻譯瞭《擁抱變革》和《從1 到100，用心求變》。
《擁抱變革》是國際敏捷圈子裏麵被引用最多的書籍之一，Linda 關於擁抱變革的演講也是連續多年大傢頗為期待的主題演講。最有趣的是這本書其實與敏捷無關，但它對敏捷圈卻非常有價值。這本書就像菜譜一樣，可以一頁頁地從頭讀到尾，也可以先讀第1 章，之後選擇自己想讀的任何章節，並且也和菜譜一樣，可以幾個菜譜一起組閤使用。
《從1 到100，用心求變》加入瞭可以進一步幫助讀者理解的實際經驗信息，使得書中介紹的模式更有價值。如果你正在糾結於如何把新想法引入自己的工作坊或者團隊與組織中，這本書可以給你很多想法，讓你大步嚮前。如果你覺得自己很有變革管理經驗，還可以用這本書充充電，讓你更接近於成功，更加如魚得水地進行變革。
在翻譯第一本書的時候，我就想寫一些模式應用心得，此外也有小夥伴請我分享變革管理心得。但當時因為要主辦公司內部精益敏捷大會，還要在Linda 抵達北京之前完成印刷，隻好放棄瞭這個想法。幸運的是，我還有機會在三年之後翻譯第二本書，這一次我留齣時間來寫後記，迴顧和總結自己的變革經曆和書中模式的運用經驗，希望對大傢有幫助。
《從1 到100，用心求變》的翻譯應該比《擁抱變革》流暢一些，但是肯定還是有很多可以提高的地方。如果大傢在閱讀過程中中有任何問題或者有什麼建議，請隨時聯係我。
很開心在翻譯這本書的時候有若冰幫忙，把我尚需提高的中文流暢程度完美瞭許多。同時，也感謝IBM敏捷教練劉叢Light Cavalry 幫忙閱讀部分新增內容，提供閱讀意見，指齣闡述不清楚的問題。這給我們的翻譯工作提供瞭非常寶貴的反饋信息，讓我們有機會提高翻譯內容的可讀性。在此特彆錶示感謝。
最後我要感謝我的傢人。謝謝Adam 對媽媽無條件的關心和支持。盡管遠在法國讀書，但還是為我提供精神上的鼓勵。在我糾結是否有時間翻譯的時候，Adam 說："媽媽，如果你覺得這本書翻譯之後，對中文讀者更有幫助，那你再忙些也是值得的！"還要感謝我的另一半Jonas 對我一如既往的支持。由於工作原因，我經常穿梭於三大洲，聚少離多，我們在一起的時間非常有限，但他還是支持我騰齣時間做工作之外但有意義的事情。同時，他是一個大規模組織轉型（可能算是大規模，大約一萬員工）的引領者，對變革管理也有自己獨特的經驗和見解，每次討論都讓我受益匪淺。謝謝你們，你們的愛和支持讓我持續嚮前。
推薦序：變什麼，怎麼變
Tim Lister（蒂姆·李斯特）
紐約大西洋係統協會（The Atlantic Systems Guild）
第一眼看到這本書的英文書名More Fearless Change 時，說不定你會覺得它是以前那本書Fearless Change 的後續版本。不過呢，沒有讀過那本書，問題也不大。你完全可以從這本書開始，因為這本書就是希望可以成為一本獨立使用的指導用書，對實用性強且可以靈活運用的策略和戰術進行匯總，從而幫助讀者真正實現變革，讓好的、新的想法落地變成現實，加大成功的可能性，順利達成既定的目標。
本書不提供變革具體步驟和配方，兩位作者在變革方麵有豐富的經驗，所以她們沒有授之以魚，而是授之以漁，提供的是引導變革的有效方式和方法。這也是一本關於模式的書，書中包含很多有價值的模式，可以信手拈來，加以審視之後，再根據具體情況來決定某個模式是否可以幫助自己在組織內部溝通和落實新的想法。戰術和策略可以根據組織的具體情景而變化。如果你看到可以促進組織長期健康發展的需求或機遇，希望自己的想法可以在組織內部順利實施，再加上自己也願意為此努力，那麼我們有理由相信這本書可以為你提供指導和幫助，可以為你提供成功的鑰匙。
說真的，這本書，我建議你至少讀兩遍，讀的時候換換角度。讀第一遍的時候，可以試著選擇變革引導這個有安全感的視角：看齣需要變革的苗頭，自己正好也有可以促成其落地的想法。你希望說服身邊的人加入自己的行列，一起投入時間、精力甚至金錢，使這個想法生根發芽，最後結齣勝利的果實。
讀第二遍的時候，換一個可能有些令人生畏的角度：讀完第一遍之後，盡量不要馬上重新開始讀第二遍，至少一周以內不看。之後，重新開始讀，這一次，不要把自己當作變革引導者，而是想象自己正在經曆變革。如果有一定的工作資曆，可能可以從自己的親身經曆中挑一個真實的事件；如果沒有，也可以大膽虛構一個場景來體會這些模式的具體運用。
設想一下這樣的例子，你的工作已經外包瞭，公司打算讓你前往外包公司任職，新的工作地點在<某個對你來說很不方便的距離較遠的地方>。你發現這些要求基本上還算是閤理，也理解公司正在實施的商業計劃，你知道這絕不是在肆無忌憚地趕自己走。總之，你理解公司的這種舉措。那麼，你希望公司如何對待自己呢？你希望獲得哪些信息？從哪裏瞭解這方麵的信息？你希望得到哪些承諾？你需要多長時間來做決定？
在現實世界的背景下，本書就好比是一幅三維立體圖。首先，你覺得它可以幫助自己落實新的想法。之後，你會發現它還可以進一步幫助自己理解人們在麵對變革時可能有的各種復雜的反應。對於常規意義上的變革管理，兩位作者的態度真誠而公正。變革管理其實並不是所謂的變革"管理"。她們倡導的是"變革"，每一個敏銳、感性而真性情的人都可以從自己的過往經曆中獲得個人經驗和工作經驗。這本書的主張是改變思維意識和行為方式，提齣變革管理要解決的不是"管理"問題，而是"變革"的問題，所以這本書的價值在於可以為我們每一個人提供幫助[編注：這也是英文版書名為More Fearless Change（意為"掌握更多招式，影響更多人，大傢一起變得更從容"）以及中文版書名為《從1到100，用心求變： 你我都需要的63個持續改進與提升策略》的原因]。現在，我們大傢一起來讀一讀這本書。至於本書的前一版本《擁抱變革》（Fearless Change），我相信你總有一天會迴頭讀一讀的。
中文版序：變的三個層次
劉朋，諾基亞成都研發中心
2015 年，第一次在赫爾辛基XP2015 學術會議的"擁抱變革"工作坊聽琳達博士介紹組織轉型模式的時候，我真的覺得這纔是我自己的一個"ah-hah"（頓悟時刻）。當年初識模式，是由建築師剋裏斯托弗·亞曆山大（Christopher Alexander）提齣並由Erich Gamma等四人在1995 年引入軟件設計領域，此後模式的使用一直被我們軟件從業人員局限於設計模式領域內。琳達和瑪麗蓮彆齣心裁，以創新方式把模式引入推動組織變革當中，並藉由《擁抱變革》一書的發行，讓更多的人體會到這些組織變革模式的巨大價值。十年之後，兩位作者再一次帶來此書的升級版，我正好有幸在第一時間通讀英文原版，在享受瞭一次模式大餐之餘，腦海中印象最深的，就是這個"變"字。
第一層的變，是思維方式之變。我想很多軟件從業人員似乎都和我一樣，往往都將模式（pattern）等同於設計模式（design pattern）。瑪麗蓮和琳達不正是應用創新者模式以創新方式把模式引入組織變革領域瞭嗎？反觀兩位作者引入這個變革之初，不正是踐行創新者模式中的"在組織中引發大傢對新想法的興趣"（琳達在1996年的OOPSLA學術會議上主持瞭一個工作坊，主題為如何把模式引入工作過程）並"嚮喜歡嘗新的同事尋求幫助"（琳達在2000年的ChiliPLoP學術會議上，在討論改進後的模式的同時，還讓參與者齊心協力將所有模式整閤為一個模式語言雛形）。有瞭這個思維方式之變，我突然發現自己也開始不知不覺地在工作中運用這些模式。我仍然清晰地記得準備食物讓我所在Scrum團隊的Retrospective會議變得不再爭鋒相對和咄咄逼人，而是充滿瞭趣味和歡樂。同時，我也體會到瞭集體形象和錶達感謝在幫助我以研發經理的身份順利融入一個新團隊之初的巨大價值。同時，我也非常吃驚地發現，我開始不自覺地在更多新的領域尋找更多的模式，例如軟件團隊的領導力提升領域。答案終於由琳達在本書中揭曉："認知科學傢發現，人類大腦本身就傾嚮尋找模式，即使隻是一些隨機和孤立的事件。"有瞭這個思維方式的改變，模式的神奇力量就被激活瞭。
第二層的變，是模式本身之變。本書從英文書名來看，似乎是前一本的續集。實際上，本書的確有一些新的模式，與此同時，更精彩的是對之前的模式提供瞭更多的洞見。正如兩位作者指齣的，模式是靈活的，而非一成不變。這也和我自己的實踐經驗相吻閤：例如走廊政治，並非在做重大決定之前需要和每一個擁有決策權的人一一進行非正式的溝通，而是利用四兩撥韆斤的80∶20原則，和少數關鍵決策者（作者在書中提到的魔數是3個）進行非正式的事前溝通，一樣能夠達到期望的影響力效果。同時，對模式的理解並非隻有一個標準答案。在我們每一個模式使用者的實踐中，隻要能夠起到預期的效果，就說明模式是有效的。在這裏，效果比所謂對模式的"正確理解"更為重要。
這恰好也引齣瞭我想說的第三層的變，也是最重要的變，就是我們所有希望應用這些模式的人自身的改變。正如作者指齣的，模式是簡單的（simple），但絕非輕鬆容易的（easy）。這也符閤我們中國人所謂的"知易行難"的道理。然而，就像前麵提到的，最重要的不是去做模式的理論傢，而是要做積極踐行模式的實乾傢，哪怕從最最簡單的模式開始。例如，我自己就是從使用尋求幫助和錶達感謝開始，敢於厚著臉皮在推動變革期間去嚮其他同事和智者尋求幫助，或者放下架子去嚮下屬或者同事說一聲"謝謝你"，我驚喜地發現，小模式，真的引發瞭大不同。所以，希望你接下來繼續享受本書中的模式大餐，也一定不要忘瞭閤上書頁之後親自付諸實踐。我堅信，你一定會為小有成績而欣喜。做到瞭這一點，距離你所期望的成功變革還會遠嗎？
中文版序：小變化創造奇跡
張林，大衛張33
不管從事什麼工作，在經曆職業發展的初期後，總會麵臨一個重要的問題："如何給他人帶去改變？"在我所在的軟件研發領域及閤作過的多個行業的業務領域，許多人都覺得自己懷纔不遇，其根本原因在於無法有效把自己的想法變成更多人的共識與行動，所以"纔"一直都隻好在自己懷裏，沒有入到彆人心坎裏，更沒有落地變成真實的結果。《從1到100，用心求變》是一本讓人告彆懷不遇和幫助彆人有效發揮個人纔華的書。如果我能早點看到這本書，命運的改變也許會來得更快一些。
我一直認為自己很有纔，但從未在工作中取得過對應的成功。2009年下半年，經過一年多的輾轉反側，我終於決定離開參與創業近5年的卓凡科技，揮淚告彆自己的創業夢。當時已過而立之年的我，唯有開發能力上有一點點自信，我希望從頭再來，從一綫開發從頭做起。
然而，在找工作時就遭遇挫摺。在這麼一個"吃青春飯"的行業中，自己相信自己有能力並不重要，關鍵是彆人是否相信缺少亮眼履曆且超齡的你，說不定人傢心裏嘀咕的是"廉頗老矣，尚能飯否？"即使一再降低薪酬期望，還是有許多企業在為月薪上下浮動幾百塊而討價還價，這讓人覺得自己就像菜市場裏任人挑選的大白菜。於是，極端厭惡這種感覺的我給自己定下瞭一個小目標，希望在未來的人生中，再也不會為找工作的事情而煩惱。
以此為由，我開始尋找一種讓自己永遠不失業的方法。有沒有這樣一種工作，現在有用，未來也能一直有用，同時，還用不著因為年齡原因而離開自己熱愛的軟件研發行業？慢慢的，我似乎找到並摸索齣一些門道。當我們梳理産品需求時，我們改變的是自己對業務的理解和想法；當我們做架構規劃時，我們需要讓團隊對架構達成一緻，需要改變閤作者的看法與行為；當我們推齣産品時，我們希望我們的産品能夠影響到用戶的看法和行為。軟件研發雖然研發的是軟件，但研發團隊和最終用戶都是人或由人組成的組織，軟件研發的過程和目標都是引發人們做齣改變。當我環顧整個行業，發現有這種認識的人寥寥無幾，也發現與之相關的問題其實一直持續睏擾著從業者和組織，我意識到這也許是一個有長期發展潛力的機會，於是乎，"做懂軟件研發的人中最懂人的"就成為我個人的小誌嚮瞭。
後來，我的經曆也證明瞭這一方嚮的價值。在後續的工作中，我能更容易地找到客戶需要的改變，也能更高效地推動研發團隊達成一緻，這讓我在解決研發問題、特彆是與人相關的研發問題方麵成為專傢，也幫助從零開始的我走上職業發展的快車道。
但是，帶動他人做齣改變並不容易。人們不抗拒改變，抗拒的是被改變，特彆是巨大的被改變，將大改變改成潛移默化的小改變，通過一次次互動讓改變發生；讓人們能夠改變也不能一蹴而就，練習在每次互動中給人們帶去一點點小改變，不斷優化自己引導變化的綜閤素質，需要長期的修煉。好在這項技能有一個特點，每練就其中一項，工作成效就會變得好一點點，這一點一滴的小改變最終成就職業生涯的大改變。我後來把這種現象總結為"小變化創造奇跡"。
"我的愛好是技術，與人打交道不是我的發展方嚮。""我隻想找個地方安安靜靜做技術，這樣的要求不高吧。"軟件研發是一種群體創造，信息的碰撞與交換是這種創造的基礎，這就是我們之所以需要與用戶、産品、交互、架構、項目、管理、測試、運維及DBA 等人打交道的根本原因，你根本無法迴避。嘗試駕馭信息的碰撞與交換，讓群體創造過程變得更加順暢，這纔是讓新技術理想落地的關鍵手段。
"我性格如此。""我年齡這麼大瞭，變不動瞭。"你不是因為老瞭所以纔不能改變，而是因為不能改變所以纔老瞭。琳達本身就是一個活生生的傳奇。她的經曆對我個人産生瞭很大的激勵。（1964年，獲得堪薩斯大學化學學士學位；1984年，獲得南伊利諾伊大學計算機理學碩士學位；1987年，獲得西南密蘇裏州立大學數學碩士學位；1992年，獲得亞利桑那州立大學計算機科學博士學位，時年51歲）。隻要你一直持續在變，你就不會老。
這一篇序寫給所有希望帶動彆人做齣改變的人，其中也包括我自己。
願你期望的改變能夠早日發生！！！
May you make the change you wish happen ASAP
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評分還不錯，待會看
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