零售的本質與未來係列套裝（京東套裝共5冊） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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緒方知行，水木然，廖永勝，翁怡諾，鈴木敏文 著

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齣版社： 機械工業齣版社 ， ， ，

ISBN：12367135

版次：1

商品編碼：12367135

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-08-01

用紙：膠版紙

套裝數量：5

編輯推薦

　　深入瞭解未來零售業的新業態，不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考！

內容簡介

　　《零售的本質：7-Eleven便利店創始人的哲學 》在時代的劇烈轉移和變化中，有諸多因無法妥善應對而逐漸被時代所淘汰的大、中、小型的事業（商店及企業），而7-Eleven40年來不拘泥於過去的常識、共通想法、固定觀念或既有概念，而是順應時代的變化，時常進化與革新自身的狀態，不斷挑戰新價值，持續不斷地成長。對此，作者進行追蹤采訪，至今已走過40個年頭。通過這40多年的持續關注和追蹤訪問，不斷地將其商業模式、成功的法則和理論介紹給世人。所以說，本書是作者40餘年來研究7-Eleven的集大成之作，也是可靠的研究7-Eleven的書籍。

　　《新零售時代：未來零售業的新業態》開啓未來零售業的新思維和新模式，互聯網時代助推零售企業成功轉型實戰手冊，創業期、轉型期、迷茫期零售企業必讀。作者首先，講述新零售概念提齣的背景、當下零售産業的發展現狀；其次，講述傳統零售業麵臨的問題；其次，講述零售業變革的一些要素；然後，講述新零售的一些基本特徵；後對未來零售業的發展做瞭一些展望。基於當前零售業急需轉型升級的大背景下，闡述傳統零售業的變革之道。

目錄

《零售的本質：7-Eleven便利店創始人的哲學 》
推薦序一
推薦序二
推薦序三
推薦序四
序言
緒論

第1章鈴木敏文對第二商品部有何期望？
1.1 以四十周年為界，走嚮第二階段
1.2 毫無經營經驗的新人團隊
1.3 顛覆“便利店成長界限說”
1.4 創立“第二商品部”的構想
1.5 追求獨特性和創新性
1.6 越是創新的事物越會遭到反對
1.7 確立明確的概念
1.8 創造新型便利店
1.9 從“有你真好”到“又近又方便”

第2章徹底的優勢擴店策略
2.1 鈴木敏文的先見
2.2 鈴木敏文的競爭觀
2.3 優勢擴店的效果
2.4 “又近又方便”的真意為何？
2.5 利潤減少是因為“日元升值”嗎？
2.6 優勢擴店策略“四方皆宜”嗎？
2.7 優勢擴店策略的效果：高密度、多店化擴店方式的實現
2.8 優勢擴店策略的效果：實現高到貨率
2.9 優勢擴店策略的效果：高效的廣告投入
2.10 優勢擴店策略的效果：密集支援加盟店

第3章造就40年來日本最大流通業的鈴木敏文的經營哲學
3.1 “站在顧客的立場”而非“為瞭顧客”
3.2 建立新的框架，要“創新”而非“改良”
3.3 “應對變化”和“落實根本”
3.4 7-Eleven的基本四原則：一、親切的服務（Friendly）
3.5 這是顧客忠誠度決定競爭優勢的時代
3.6 7-Eleven的基本四原則：二、清潔乾淨（Cleanliness）
3.7 7-Eleven的基本四原則：三、品質
3.8 7-Eleven的基本四原則：四、品類齊全
3.9 創立“需求鏈管理”

第4章不模仿他人，7-Eleven網絡
4.1 美國之行成就瞭今天的7-Eleven
4.2 創業的原點在於實現不斷的進化和創新
4.3 創業資金有限逼齣的智慧
4.4 自身沒有物質生産手段，卻能造就龐大規模的商業體係
4.5 本部員工不過百餘人，善用外部的力量和功能
4.6 掌握市場信息的人將控製整個産業
4.7 策略聯盟：六大共享化原則
4.8 7-Eleven是共享顧客的平颱

第5章不斷升級的信息係統：7-Eleven是營銷公司
5.1 需求鏈管理的重要性
5.2 以假設和驗證為基礎的單品管理
5.3 史無前例的16000店的單店經營
5.4 升級後的第六代綜閤店鋪信息係統

第6章加盟店和總部是命運共同體：加盟店的嚴格監督促進總部的自我革新
6.1 助力現有零售業的興旺是自身的存在價值
6.2 總部並不具有強製力
6.3 為何不涉足降低加盟費的競爭
6.4 協助加盟店的資金後盾是總部的收益能力
6.5 總部支持現有店鋪的活化

第7章站在顧客的立場上，堅持品質
7.1 越暢銷的商品就越容易褪流行
7.2 開發價值訴求型的自有品牌商品，而非價格訴求型
7.3 化解顧客的不滿，其中蘊含著新價值

第8章商品創新的追求：創造新型便利商店
8.1 挑戰壓倒性的差異化
8.2 熱銷商品——黃金吐司
8.3 追求基於自主銷售規劃的價值提升
8.4 日本最大的自有品牌商品“SEVEN PREMIUM”
8.5 創造SEVEN咖啡
8.6 SEVEN咖啡的投入導緻罐裝咖啡的需求降低？

第9章創造熱銷商品的流程錶和策略聯盟
9.1 熱銷商品開發的秘密，商品開發流程錶
9.2 潛在需求的發現和具化
9.3 標示商品生産者的原因
9.4 協作創造是商品開發能力的緻勝關鍵
9.5 對價值訴求和價值傳達的努力
9.6 經過“90天後驗證”再進行下一個方案

第10章創造“又近又方便”的服務
10.1 打破傳統便利店的普遍想法
10.2 洞察時代的變化——賬單代收服務
10.3 洞察時代的變化——SEVEN外送餐
10.4 外送時代即將到來
10.5 實體與虛擬融閤的SEVEN外送餐
10.6 産品目錄和網頁的並用
10.7 五成顧客選擇到門店自提商品
10.8 將門店開到顧客傢門口
10.9 善用盒飯熟食專用工廠及配送中心的SEVEN外送餐
10.10 融閤實體門店和虛擬網絡的全渠道策略

結語
後記
……

精彩書摘

　　第7章站在顧客的立場上，堅持品質
　　7.1越暢銷的商品就越容易褪流行
　　這是筆者采訪高級商品開發專員和瀨田純子聽到的話。她以前擔任關東煮商品開發的工作，最近負責7-Eleven收銀颱附近的商品開發（目前負責沙拉、熟食、冷凍食品等）。
　　她說：“如果我們完全站在顧客的立場上，開發並提供好吃且有價值的商品，相信必定能夠贏得顧客的支持，顧客也會願意購買，我們就是以此為信念來進行工作的。”
　　不必說，抱定這種信念工作的人不隻有她而已。7-Eleven各個商品開發人員，還有與SEVEN外送服務相關的商品開發專案小組的各個成員，應該也都是如此。
　　可以毫不誇張地說，支撐7-Eleven以及SEVEN外送商品開發，甚至支撐銷售的組織文化都以這個“信念”為基礎，這一點真的很厲害。
　　如今，不隻是在流通業，企業的競爭已經轉而進入瞭無形的企業文化和組織文化對戰的時代。和瀨田高級商品開發專員的話所代錶的就是“如果能夠站在顧客的立場上，開發齣優質且有價值的商品，就一定能大賣”的信念所形成的組織習慣。不得不說，這比任何事情都更強。
　　那麼，為什麼會形成這樣一種組織文化呢？這其中就有領導者鈴木敏文的存在價值，因為他們都是在鈴木的影響下所培養齣來的人纔。
　　徹底站在顧客的立場上加以實踐的這種買賣和經營的觀念自創業以來的40年間從未改變過，而這也是鈴木敏文的思想和哲學所在。7-Eleven就以此作為支柱，逐步實現瞭企業的成長和發展。
　　特彆是為瞭提高顧客的滿意度、緻力於提升商品和商品結構的水平所做的努力，企業對此毫不妥協。其中之一就是7-Eleven打破傳統連鎖店的經營常識，對盒飯之類的以米飯為主的新鮮度要求極高的鮮食商品，實現一日三配的體製（每天生産三次、配送三次）。
　　2005年，聞名於世的“飯團革命”就是由7-Eleven發起的。
　　從前，7-Eleven的飯團和其他便利商店一樣，因為量大的緣故，必須完全依賴工業化的生産係統。然而，街頭齣現的手工握壽司專賣店卻大受顧客歡迎，生意興隆。傳統依賴自動化機器生産係統的便利店飯團的銷售開始受到影響。
　　注意到這一點並深有危機感的7-Eleven，由於産量過於龐大，想要轉為手握壽司並不現實。於是他們開始想，在采用機器生産不變的情況下，口感能否盡可能地接近手握壽司呢？因此，他們著手開發名為“手鹽”的壽司機器的生産係統。
　　然而想要用機器做齣接近於手工握壽司的效果絕非易事。試做和毀掉機器的過程重復瞭將近10次，好不容易纔做成。時至今日，這套生産係統依舊在不斷改良中。
　　此外，7-Eleven要比其他任何便利店和超市都更早開始賣關東煮，即便在夏天也是。關東煮作為全年商品，聚集瞭大量的人氣。然而，包括讓關東煮更好吃的革新在內，7-Eleven的商品革新之路非比尋常。
　　就拿關東煮來說，7-Eleven將全日本分成7大地區。比如，在關西使用的是昆布煮湯，在東北則采用小魚乾熬湯等。此外，由於地方差異，對於口味的喜好也不盡相同。為瞭迎閤當地特有的飲食文化和傳統習慣而使用瞭不同材料熬製的高湯。在各地不同的飲食文化背景下，為瞭迎閤市場需求，就連提供給各個門店的關東煮醬汁和配料也不同。
　　如果考慮到追求大規模生産係統所帶來的規模效益，采取大量生産相同商品的效率的確比較高。但是，7-Eleven所追求的生産及供應體製卻將規模效益放在第二位。他們徹底站在顧客的立場，將追求顧客所需的價值擺在首位。
　　無論是7-Eleven的商品還是SEVEN外送餐的商品開發，都秉持著共同的態度，就算開發齣來的商品賣得非常好，也仍然會進行不斷的更新和改造。
　　對此，鈴木的說法始終如一：“不能因為商品暢銷就此滿足下去。相反，商品越是暢銷，顧客就越容易厭煩。一不留神，馬上就會賣不齣去。必須要不斷地改進商品。”
　　7-Eleven的商品每年約有七成會被新商品替代。當然，大多數是之前從未曾有過的新商品，並將之投入商品結構中。此外，這其中還包括更新及改造先前銷售的商品。
　　舉例說來，此前大熱的自有品牌商品“黃金吐司”(SEVENGOLD)僅僅在上市4個月後，還在熱門之際就進行，重新調整。換言之，就是進入商品更新的狀態。
　　另外，作為人氣商品，長期以來大受顧客支持的菠蘿包從上市至今的20年間，産品更新竟然高達二十餘次。
　　人氣不斷的烤牛肉飯也是如此，曆經瞭數次的商品革新。夏季的主打商品之一中華涼麵等，同樣沒有一直照著最初開發齣來的老樣子在買，期間經曆瞭數次商品更新。
　　“站在顧客的立場上，做齣具有更高價值的商品，這項工作永無止境。”這是鈴木秉持的原則，並且貫徹在整個組織當中。
　　7-Eleven重視試吃，其中甚至還有董事試吃，包括鈴木在內的董事們，在商品開發的過程中，親自試吃、試做商品，不順利的時候甚至會連續試吃好幾天。
　　不僅是新開發的商品需要試吃，就連已經放在門店銷售的商品也會不時被買迴來讓董事們試吃，以檢查商品的品質。
　　鈴木說，“希望通過包括我在內的董事們的嚴格試吃，令負責開發和銷售的同仁增加緊迫感。”7-Eleven還積極奬勵OFC在日常業務中試吃新開發和新上市的商品，為此還定下瞭OFC可以不用自掏腰包免費試吃的規矩。
　　就是由領導者這樣對商品的品質和價值毫不妥協的態度，造就瞭7-Eleven的企業文化和組織習慣。因此，從事商品開發的員工，甚至包括負責銷售的人員在內，全都在工作中抱定著這樣一種信念：“站在顧客的立場上，開發齣更好的商品，必定能贏得顧客的支持，令企業蒸蒸日上。”
　　7.2開發價值訴求型的自有品牌商品，而非價格訴求型
　　不用說，經營買賣的現實是嚴酷的。流通業的第一綫通常容易陷入低價競爭，自有品牌商品也不例外。它的開發通常是以價格競爭為前提、以賣得更便宜為目標。縱觀流通業的曆史，低價競爭經常成為一種常識和普遍觀念。
　　在這種大背景下，不采取價格訴求型的攬客方式，換言之，不用低價招攬顧客，不采取低價促銷，而是完全靠重視價值的營銷方式。貫徹價值訴求型的經營方式，藉此不斷贏得顧客的支持，可以說絕非易事。
　　銷售的第一綫總是容易陷入價格競爭中。全新的自有品牌（PrivateBrand，以下簡稱PB）SEVENPREMIUM的商品開發成為柒和伊控股公司的一項課題。起初，它同樣受到，低價競爭的思維方式的支配。
　　此時，鈴木提倡：“開發重視價值而非價格的價值訴求型PB。”，當時反對的聲音並不在少數，他們認為“沒有哪傢的自有品牌商品不是以低價取勝的……”然而，鈴木堅決反駁瞭這種言論，說瞭下麵這番話：
　　“截至2014年，SEVENPREMIUM這個自有品牌已屆滿7年。如今看來這是理所應當的，但是從前的情況卻不容樂觀。當時正值所有流通業麵臨低價競爭的混亂狀態。
　　“根據調查顯示，有六成的顧客注重商品價格低廉遠甚於商品品質。即便如此，這也錶明其中有四成的顧客還是堅持品質和價值。當所有同行都把目標顧客指嚮這六成重視價格的人時，我們應該迴應剩下的四成人的需求。”
　　順帶一提，野村綜閤研究所有這樣一項以1萬人為對象的顧客意誌調查。
　　調查問捲中說：“從今年起到明年，你認為經濟情況會如何變化？”對此，迴答選項有三類，“覺得比現在更糟”“覺得可能會比現在更好”以及“不知道”。將這三類迴答按照時間順序加以整理，就會發現其中迴答“不知道”的人曾經有六成左右，後來則變成瞭五成。以前，在迴答“不知道”的人中，有部分轉變為“以後可能比現在更糟”。換言之，對於經濟預期深感不安的人有所上升。
　　按照時間順序來看，以2000年為界，“以後會變得更好”以及“以後會變得更差”的迴答在此發生逆轉，這恰恰反映齣泡沫經濟破滅前後的時代背景和社會背景。
　　進而對那些不斷增加的，對經濟預期深感不安的人進行基本消費價值觀的調查。調查結果錶明，約有五成的人認為“並不特彆在意品質，隻要便宜就好”。但是到2012年，這個數字下降到瞭41%。雖然2012年對於經濟預期深感不安的人有所增加，但是反倒有46.4%的人認為，“雖然會貴一些，但還是希望購買品質較好的商品”。這個數字比泡沫經濟時代的40%來得更高。此外，“根據自己的生活形態來選購商品”的人在之前占到瞭23%，如今則上升至36%左右。
　　進一步仔細觀察調查內容就會發現，在之前泡沫經濟的富裕時代，“重視價格便宜，不在乎商品內容”的人占到40%，而現在卻隻占到27%。反過來說，“雖然會貴一點，但還是希望買到品質較好的商品”的人從前隻有13%，現在已經增加到瞭22%。始終重視品質價值的SEVEN外送餐商品，自推齣以來就備受市場歡迎，僅僅6年時間，其年營業額就達到瞭約5000億日元的水平。甚至還預計2015年的年營業額將達到一兆日元。
　　談到年營業額5000億日元，這個數字足以和流通業的大企業相匹敵（日本最大的超市LifeCorporation，年均營業額約為5000億日元），而這僅僅是自有品牌商品的業績，7-Eleven的業績數字之大由此可見一斑。
　　在流通業的PB中，永旺集團（AEON）的“TOPVALU”在銷售總量的規模上遙遙領先（2013年度公布的目標是一兆日元）。但是從內容上來看，SEVEN外送餐平均每種商品的年營業額就接近3億日元（TOPVALU平均每種商品的年營業額約為一億日元）。此外，在2013年12月，7-Eleven單一商品的年營業額超過十億元的就高達115種，可見其銷售量有多大。說起單一商品年營業額超過10億日元，就連全國品牌（NationalBrand）製造商的商品都可以列入暢銷商品的行列瞭。
　　鈴木曾對前來拜訪的方便麵製造商老闆說：“不要在乎成本，請把所有的技術能力集結起來，開發齣最好的商品。”對方驚訝地錶示：“這還是頭一遭有流通業的老闆說這樣的話。”
　　2014年1月，各行業的新春年會在各地舉行。某超市的老闆這樣說道：“讓7-Eleven搶先開發齣SEVEN咖啡這樣的商品，讓人心裏真不是滋味。然而，徹底追求商品品質，就能開創齣如此巨大的市場，這就是7-Eleven告訴我們的事，同時也帶給我們勇氣。”對於疲於低價競爭的流通業老闆來說，這可謂是相當坦白的感想。
　　……

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