具体描述
2. J.P.摩根大通首席执行官 杰米·迪蒙鼎力推荐！普利策奖得主、《金融之王》利雅卡特·艾哈迈德，畅销书《纸牌屋》《高盛如何统治世界》作者 威廉·科汉联袂推荐！
3. 麦肯锡90年管理精髓、经营体系首次公开，全面剖析麦肯锡思维、方法与思考技术
4. 全面阐释为何全球《财富》100强公司中有70%聘用麦肯锡，为什么沃尔玛、雀巢、壳牌、花旗银行等传统企业及苹果、Airbnb等新兴互联网公司都是它的客户
5. 郭士纳、汤姆·彼得斯、大前研一等管理大师的人才养成秘诀
90多年来，麦肯锡服务的客户遍布金融、能源、制造、零售、电信等各行各业，世界排名前100的公司中有70%聘用麦肯锡，其中包括AT&T;公司、花旗银行、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司、中国平安保险集团等。
麦肯锡在全球顶ji公司中推行了哪些管理、经营、文化变革？
这些公司在商业浪潮中屹立不倒的核心竞争力在哪里？
麦肯锡如何培育出郭士纳、汤姆·彼得斯、大前研一等现代管理大师？
自成立以来，麦肯锡缔造了一个又一个神话，而麦肯锡成就全球顶ji公司的内在逻辑却从未被深入地挖掘与探究。
达夫·麦克唐纳历时多年，深入这家全球zui神秘、zui低调的管理咨询公司，获得独jia一手资料，首次公开麦肯锡近百年不曾披露的管理精髓与经营秘诀，将麦肯锡与《财富》500强企业的成功要诀淬炼成11条经营法则，从而帮助读者更直观地理解和掌握经营的本质。
前言 麦肯锡的魔力
第yi章 以客户为中心
作为麦肯锡的灵魂人物，马文·鲍尔认为，一切利益在客户面前皆可牺牲。他将自己定位为客户利益的公仆，在他的心中，除了客户还是客户。
第二章 战略思维
是什么能让员工从日常琐碎的事务中解脱出来、公司加快对市场变化的反应、管理者可以更明智地做出决定？战略思维的出现是商业历史上的一个重大突破，战略规划让企业能够掌控自己的命运。
第三章 “不晋则退”的用人机制
一方面，“不晋则退”制度提升了员工的工作能力；另一方面，对离职员工的关怀和体贴也使得人员更迭成为一种人脉储备。
第四章 金字塔原理
金字塔原理不是漂亮的图片和交叠的椭圆形，而是通过结构化的方式得出研究项目的结论，然后为数据和分析提供支持。
第五章 构建知识型组织
其他公司建立的是知识管理系统，而麦肯锡推行的是一种共享文化，每位员工都参与到知识的积累与传播中来。正因为致力于构建知识型组织，才能缔造出诸如汤姆·彼得斯、赫布·亨茨勒和大前研一这样的管理大师。
第六章 非凡的人脉网
麦肯锡从来不吝惜在人脉网上的投资。在《财富》500强企业中，有70多位首席执行官曾就职于麦肯锡。到2011年，有超过150名麦肯锡校友运营着多家年销售额过10亿美元的公司。
第七章 内部创业文化
为一个要求如此严苛的公司效力本身就是一种冒险，如果你发现了拓展业务的新机遇，这将成为一个比安于现状更安全的赌注。麦肯锡允许员工有内部创业的机会，并确保安全保障全部到位。
第八章 内训的力量
麦肯锡秉承着严格培训的传统，这样做的好处是培养强大的分析问题和解决问题的能力，并能在zui短时间从不同城市召集不同岗位的员工，迅速围绕项目组织团队。这正是麦肯锡独步天下的秘密武器。
第九章 麦肯锡方法
麦肯锡方法的本质，是如何在纷扰的世界保持清醒和守纪。人一生中所接受的培训以及所进行的选择带来的回报，是拥有全方位适应的能力，并将事情做成。
第十章 价值观第yi
企业的核心价值观将直接引导企业的未来走向，绝不能为了经济利益而牺牲公司文化。企业对价值观的坚持不仅能够对外树立公众形象，对内也可以提振员工士气。
第十一章 如何真正体现领导力
成立90年来，麦肯锡也经历了诸多风雨，但客户对麦肯锡的信任从未减弱。对于如何真正体现领导力，麦肯锡的做法是在错误中进行深刻的自我反省，避免领导者偏离企业的价值体系。
后记 重视数据，回归研究
致谢
注释
达夫·麦克唐纳（Duff McDonald），zui佳商业故事金奖、zui佳调查报告银奖获得者
美国有线电视新闻网（CNN）、美国全国广播公司（NBC）财经频道和福克斯新闻频道（FOX News）媒体评论员，《名利场》《连线》《时代》等杂志专栏作者，《财富》《纽约观察家》特约编辑。
在这本可读性很强的史实著作中，达夫·麦克唐纳把我们带入了一家至今还在运营的zui睿智、zui有影响力的公司内部——这是其他记者此前从未涉入的一个领域。在浅显易懂的讲述和入木三分的分析中，麦克唐纳揭开了麦肯锡公司成功背后的神秘面纱，向我们展现了变革中的公司其事业蒸蒸日上的宝贵经验。
——J.P.摩根大通首席执行官 杰米·迪蒙
本书对麦肯锡的崛起历程进行了精彩的描述。如果你想知道使麦肯锡与众不同的公司文化是什么，如果你想知道麦肯锡如此成功的秘诀是什么，那么本书值得一读。
——普利策奖得主，《金融之王》作者 利雅卡特·艾哈迈德
达夫·麦克唐纳以高超的手法分析了大家知之甚少但在世界上却zui具影响力和zui具神秘性的一个机构，他用优雅的散文笔触zui终揭开了这样一个谜团，即麦肯锡是如何成功并帮助其他机构成功的。谢谢麦克唐纳，我们现在知道了！
——威廉·科汉，畅销书《zui后的大亨》、《纸牌屋》和《高盛如何统治世界》作者
作为一家咨询公司，麦肯锡几十年来一直悄无声息地影响着商业世界。正如麦克唐纳所描述的那样，麦肯锡zui大的成功其实在于它的本身。对于想了解商界如何真正运作的人士来说，这一点至关重要。
——贝萨尼·麦克莱恩，《纽约时报》畅销书《众魔在人间》作者
关于这家美国标志性公司的著作不胜枚举，但本书是对其历史描述zui具时代性和zui全面的一部著作，思路清晰，充满智慧。
——《华尔街日报》
通过专业化的细节描述，麦克唐纳打造了一个令人信服的案例，即无论环境是好还是（大多数情况下）坏，麦肯锡已成为20世纪美国企业的典型。
——《彭博商业周刊》
麦克唐纳清晰地展现了麦肯锡公司的成功传奇。
——《出版人周刊》
一部令人钦佩的著作，它对咨询机构的未来提出了许多尖锐的问题。
——《经济学人》
对复杂问题的不同解决方法都是为一个目标服务的，但它们zui终却像骨折后贴上创可贴一样无济于事。举例来说，那个时代的很多首席执行官都是通过实施内部控制跨入业内顶jian行列的。通用电气首席执行官博尔奇按年度审阅所有部门的损益报告，然后告诉他们不要把钱花在这些报表上。预算和控制至少是领导能力的一部分，但这种对细节的过分关注也具有明显的局限性。如果你事无巨细，就无法看清战场。突然，你抬起头来——哎哟！敌人正向你冲来！
在麦肯锡的帮助下，通用电气创建了战略事业单位。战略事业单位的建立不是为了控制业务范围，而是围绕业务制定具有凝聚力的竞争战略。波士顿咨询公司非常注重市场占有率和增长率，而麦肯锡却把行业吸引力和竞争实力融合在一起。麦肯锡咨询顾问认为，通用电气应该把重点从内部控制转移到外部因素上来。举例来说，尽管通用电气的电视机非常畅销，但在索尼公司面前它就逊色多了。这其中的问题是通用电气的发展太内向，而且它也没有以正确的方式（外向地）考虑其事业单位，也没有分析除生产成本之外的各种因素。在麦肯锡为其进行调研前，通用电气这个庞大的集团企业共有360个部门；调研结束后，则仅保留了50个战略事业单位。这种精简部门组织思想迅速风靡全球，并帮助麦肯锡遏制住了竞争对手的汹涌攻势。
麦肯锡前咨询顾问麦克·艾伦认为，麦肯锡的工作为通用电气总裁杰克·韦尔奇备受好评的职业生涯奠定了基础。艾伦说：“没有麦肯锡，韦尔奇就不会有这么成功的组织。他本来没有行之有效的战略规划或组织结构，是我们帮助了他，让他声名大噪。从创造性的角度来看，这是我们与通用电气互动的zui佳状态。
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