店铺： 墨马图书旗舰店
出版社： 机械工业
ISBN：9787111566199
商品编码：12858167035
具体描述
基本信息
目录： 赞誉
推荐序
前言
导言 何谓关键冲突
**部分 自我分析：解决关键冲突之前的准备
**章 明确选择
解决关键冲突的目标和意义
当棘手的问题同时涌现时，我们需要考虑的**个问题是：哪些是关键冲突中的核心问题？
第2章 梳理头绪
如何在冲突之前保持理智
在对方做出错误的行为时，切忌主观臆断，这容易放大别人的缺点而让自己陷入理直气壮的愤怒情绪。我们应通过六种影响力模型分析行为的根源，还原事情的本质。
第二部分 安全应对：在关键冲突时如何行动
第3章 问题描述
如何准备关键冲突对话
每一次冲突的成功化解，都是以安全感为基础的，然后简单直接地描述违反预期的行为问题，*终以一个问题结束。接下来，我们就可以倾听对方的陈述了。
第4章 制造动机
如何帮助对方付诸行动
错误的行为可能是动机，也可能是能力所导致。当对方缺乏行为动机时，我们为他们制造动机。
第5章 简化问题
如何*轻松地让对方信守承诺
当对方缺乏行动能力时，我们帮助他们简化问题：鼓励对方积极参与分析问题，采用影响力模型定位问题的根本原因，确认对方行动的动机是否充分。
第6章 灵活关注
如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
面对突发的新问题，我们既要灵活，又要专注。灵活是选择此时要解决的正确问题。专注是一次解决一个问题，解决完新问题后，再回到未完成的老问题。
第三部分 展开行动：解决关键冲突之后的行为
第7章 制订计划
如何让对方做出承诺并付诸行动
制订行动计划，明确何人何时担负何种责任，对任务实施检查监督。
第8章 综合应用
如何解决超级棘手的复杂问题
具体步骤总结为选择目标和意义，梳理头绪，问题描述，制造动机和简化问题，制订行动计划和后续检查方案，灵活关注。
第9章 实战宝典
如何应对各种问题
附录A 关键冲突应对技能自测表
附录B 六种影响力诊断问题表
附录C 当进展顺利时……
附录D 阅读小组讨论问题
注释
致谢
VitalSmarts公司简介
作者简介
社会 每个人都不是生活在与世隔*的环境中的，我们做出承诺，肯定也希望能实现承诺。而且，我们也具备实现承诺的能力。但是，如果在此过程中牵扯到其他人，情况又会发生怎样的变化呢？我们的同事、朋友和家人是否会成为我们的动机，是否会影响我们的行动能力呢？鉴于社会力量在人类生活的各个方面都发挥着重要影响，我们在分析人类行为模型时也必须考虑这种因素。
第三种情况：社会动机 看到成年人的谈话方式，你会觉得圈子压力早在毕业舞会之后就已经消失殆尽了。我们总是告诫自己的孩子，让他们不要受朋友唆使去做错误的事情。然而我们很少意识到的是，这种来自同龄人的影响力在我们身上其实并没有消失。成年人的圈子压力或许不如青少年群体那么明显，但其影响力也相当可观。
例如，面对下面的案例你会怎么看？软件组监督员走到一位测试员工面前，对他说：“克里斯，我们的工作进度有些落后了，你能加快些速度吗？” “你的意思是？”克里斯有些不解。
“我是说，这款软件看起来没什么问题，我们是不是可以跳过*终测试环节？” 就这样，一项至关重要的工作被省略了。
我们是否总是会受到同事、老板、顾客，或者说受到所有其他人的影响呢？还记得所罗门·艾斯克和斯坦利·米尔格拉姆的研究结果吗？他们在实验中模拟的社会压力不但会迫使人们改变观点和撒谎，甚至不惜用电流对他人造成身体上的痛苦。我们得知孩子或成人竟然会为了寻求接受感而做出如此荒唐的行为时，是否会感到吃惊呢？医疗工作者违反行为标准，科学家对安全规定熟视无睹，财务人员眼睁睁地看着同事做出违法行为却无动于衷，为什么会出现这样的情况呢？道理很简单，因为他们受到了周围人群观点的压力。当其他人面对问题都保持沉默时，这种压力会让他们怀疑自己的信念是否正确，希望被人接受的念头迫使他们*终做出随波逐流的决定。可以说，圈子压力是造成愚蠢决定的重要原因。
第四种情况：社会能力 除了对行为动机造成影响之外，他人还会对你的行动能力造成影响，起到帮助或阻碍两种不同的作用。为了帮你完成工作，你的同事必须提供援助、信息、工具、材料，有时甚至要提供工作许可。除非你完全依靠自己工作，否则的话，没有同事的帮助你将一事无成。
以软件工程师为例，他们的工作也需要众人的帮助。没有测试人员，他们的软件出了问题怎么办？没有后勤人员，服务器断电怎么办？像这些难以预料的问题，谁能保证不会发生？或许，这就是软件测试部让总装部大为光火的原因，这才是你真正需要讨论的重点。因此，在没有得到全面信息的情况下，千万不要留然下结论。P54－55 内容提要： 科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、戴维·马克斯菲尔德、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒著的《关键冲突》介绍：这种事恐怕人人都遇到过：你正老老实实地排着队，突然有个家伙径直插到了你前面。这时候你心中恐怕已火冒三丈，想上前揪住这个讨厌鬼，把他拎到队尾。然而你转念一想，没必要为这种小事挺身而出，闹翻脸反而会惹上大麻烦。于是，你选择了隐忍。
违反承诺、言而无信、行为乖张或者违背期望的举动时常上演： 老板答应加薪，但事后反悔还不承认。
同事是个“刺儿头”，与他打交道的每件事都让你愤怒不堪。
答应按时回家的孩子，一再晚归且不事先告知。
朋友背后对你恶语中伤。
是回避冲突、对错误的行为保持沉默？ 还是与对方展开争执，不惜恶语相加或粗暴相待？ 当别人让你失望时，你的人际关系会受到*大的考验，但很少有人意识到此时也是提升人际关系的*大机遇。作者团队研究的正是善于直面冲突、应对危机的人，他们找到了成功之道并总结出一套工具集，在全球范围内帮助数以万计的人成功让他人改变了错误行为。
简单的诚实容易做到，默默忍受也不需要什么技巧。既能让对方负起责任，还能强化彼此的关系，***是一门艺术。鼓励他人承担责任，你会成为亲人*信赖的人，成为企业*有价值的资产，同时成为朋友中*有影响力的人。
| 商品名称： | 关键冲突(如何化人际关系危机为合作共赢原书第2版) | 开本： | 16开 |
| 作者： | (美)科里·帕特森//约瑟夫·格雷尼//戴维·马克斯菲尔德//罗恩·麦克米兰//艾尔·史威茨勒|译者:毕崇毅 | 页数： | |
| 定价： | 45 | 出版时间： | 2017-05-01 |
| ISBN号： | 9787111566199 | 印刷时间： | 2017-05-01 |
| 出版社： | 机械工业 | 版次： | 1 |
| 商品类型： | 图书 | 印次： | 1 |
推荐序
前言
导言 何谓关键冲突
**部分 自我分析：解决关键冲突之前的准备
**章 明确选择
解决关键冲突的目标和意义
当棘手的问题同时涌现时，我们需要考虑的**个问题是：哪些是关键冲突中的核心问题？
第2章 梳理头绪
如何在冲突之前保持理智
在对方做出错误的行为时，切忌主观臆断，这容易放大别人的缺点而让自己陷入理直气壮的愤怒情绪。我们应通过六种影响力模型分析行为的根源，还原事情的本质。
第二部分 安全应对：在关键冲突时如何行动
第3章 问题描述
如何准备关键冲突对话
每一次冲突的成功化解，都是以安全感为基础的，然后简单直接地描述违反预期的行为问题，*终以一个问题结束。接下来，我们就可以倾听对方的陈述了。
第4章 制造动机
如何帮助对方付诸行动
错误的行为可能是动机，也可能是能力所导致。当对方缺乏行为动机时，我们为他们制造动机。
第5章 简化问题
如何*轻松地让对方信守承诺
当对方缺乏行动能力时，我们帮助他们简化问题：鼓励对方积极参与分析问题，采用影响力模型定位问题的根本原因，确认对方行动的动机是否充分。
第6章 灵活关注
如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
面对突发的新问题，我们既要灵活，又要专注。灵活是选择此时要解决的正确问题。专注是一次解决一个问题，解决完新问题后，再回到未完成的老问题。
第三部分 展开行动：解决关键冲突之后的行为
第7章 制订计划
如何让对方做出承诺并付诸行动
制订行动计划，明确何人何时担负何种责任，对任务实施检查监督。
第8章 综合应用
如何解决超级棘手的复杂问题
具体步骤总结为选择目标和意义，梳理头绪，问题描述，制造动机和简化问题，制订行动计划和后续检查方案，灵活关注。
第9章 实战宝典
如何应对各种问题
附录A 关键冲突应对技能自测表
附录B 六种影响力诊断问题表
附录C 当进展顺利时……
附录D 阅读小组讨论问题
注释
致谢
VitalSmarts公司简介
作者简介
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精 彩 页： 学会体现好奇精神 承认问题的产生可能存在多种不同的原因，这种思维方式会改变我们处理问题的方法。在面对问题时，我们不能主观臆断，不能自以为是，不能被怒火冲昏理智，而是要放慢节奏、全面分析。我们要做的是保持一颗好奇心，而不是贪图一时发泄之爽。我们应当搜集*多的相关信息，而不是卷起袖子动粗。换句话说，我们必须从法官、陪审团和行刑人的角色转变成充满好奇心的事件参与者。社会 每个人都不是生活在与世隔*的环境中的，我们做出承诺，肯定也希望能实现承诺。而且，我们也具备实现承诺的能力。但是，如果在此过程中牵扯到其他人，情况又会发生怎样的变化呢？我们的同事、朋友和家人是否会成为我们的动机，是否会影响我们的行动能力呢？鉴于社会力量在人类生活的各个方面都发挥着重要影响，我们在分析人类行为模型时也必须考虑这种因素。
第三种情况：社会动机 看到成年人的谈话方式，你会觉得圈子压力早在毕业舞会之后就已经消失殆尽了。我们总是告诫自己的孩子，让他们不要受朋友唆使去做错误的事情。然而我们很少意识到的是，这种来自同龄人的影响力在我们身上其实并没有消失。成年人的圈子压力或许不如青少年群体那么明显，但其影响力也相当可观。
例如，面对下面的案例你会怎么看？软件组监督员走到一位测试员工面前，对他说：“克里斯，我们的工作进度有些落后了，你能加快些速度吗？” “你的意思是？”克里斯有些不解。
“我是说，这款软件看起来没什么问题，我们是不是可以跳过*终测试环节？” 就这样，一项至关重要的工作被省略了。
我们是否总是会受到同事、老板、顾客，或者说受到所有其他人的影响呢？还记得所罗门·艾斯克和斯坦利·米尔格拉姆的研究结果吗？他们在实验中模拟的社会压力不但会迫使人们改变观点和撒谎，甚至不惜用电流对他人造成身体上的痛苦。我们得知孩子或成人竟然会为了寻求接受感而做出如此荒唐的行为时，是否会感到吃惊呢？医疗工作者违反行为标准，科学家对安全规定熟视无睹，财务人员眼睁睁地看着同事做出违法行为却无动于衷，为什么会出现这样的情况呢？道理很简单，因为他们受到了周围人群观点的压力。当其他人面对问题都保持沉默时，这种压力会让他们怀疑自己的信念是否正确，希望被人接受的念头迫使他们*终做出随波逐流的决定。可以说，圈子压力是造成愚蠢决定的重要原因。
第四种情况：社会能力 除了对行为动机造成影响之外，他人还会对你的行动能力造成影响，起到帮助或阻碍两种不同的作用。为了帮你完成工作，你的同事必须提供援助、信息、工具、材料，有时甚至要提供工作许可。除非你完全依靠自己工作，否则的话，没有同事的帮助你将一事无成。
以软件工程师为例，他们的工作也需要众人的帮助。没有测试人员，他们的软件出了问题怎么办？没有后勤人员，服务器断电怎么办？像这些难以预料的问题，谁能保证不会发生？或许，这就是软件测试部让总装部大为光火的原因，这才是你真正需要讨论的重点。因此，在没有得到全面信息的情况下，千万不要留然下结论。P54－55 内容提要： 科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、戴维·马克斯菲尔德、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒著的《关键冲突》介绍：这种事恐怕人人都遇到过：你正老老实实地排着队，突然有个家伙径直插到了你前面。这时候你心中恐怕已火冒三丈，想上前揪住这个讨厌鬼，把他拎到队尾。然而你转念一想，没必要为这种小事挺身而出，闹翻脸反而会惹上大麻烦。于是，你选择了隐忍。
违反承诺、言而无信、行为乖张或者违背期望的举动时常上演： 老板答应加薪，但事后反悔还不承认。
同事是个“刺儿头”，与他打交道的每件事都让你愤怒不堪。
答应按时回家的孩子，一再晚归且不事先告知。
朋友背后对你恶语中伤。
是回避冲突、对错误的行为保持沉默？ 还是与对方展开争执，不惜恶语相加或粗暴相待？ 当别人让你失望时，你的人际关系会受到*大的考验，但很少有人意识到此时也是提升人际关系的*大机遇。作者团队研究的正是善于直面冲突、应对危机的人，他们找到了成功之道并总结出一套工具集，在全球范围内帮助数以万计的人成功让他人改变了错误行为。
简单的诚实容易做到，默默忍受也不需要什么技巧。既能让对方负起责任，还能强化彼此的关系，***是一门艺术。鼓励他人承担责任，你会成为亲人*信赖的人，成为企业*有价值的资产，同时成为朋友中*有影响力的人。
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