产品主义 餐饮行业的匠人精神 《海底捞你学会不会》姐妹篇 中信出版 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

海底捞凭借服务，一招鲜，坐稳了火锅这个中国传统餐饮大类的头把交椅。

但除了海底捞，还有一家名不见经传的火锅品牌在一些城市悄然了这位“大哥”。

它用开放式后厨和苛刻的食材挑选方式赢得了消费者的口碑。

这匹火锅黑马，你可能没吃过，但你看了本书一定很想去试一试、学一学！

影响百万餐饮、创业者、供应商的垂直自媒体餐饮内参那走入巴奴后厨，走进它创始人的内心，解读火锅黑马和新型品牌价值观的诞生。
在“服务主义”盛行的当下，巴奴毛肚火锅突破性地提出了“产品主义”的理念，从餐饮品牌的根本立足点出发，重新诠释了“以产品为本”这个朴素的道理，为行业提供了另一种成功可能。

销售“佳的产品”才能保持成功，永远是商业中颠扑不破的真理。
作为餐饮门类知名自媒体的“餐饮内参”在梳理了大量餐饮品牌后，选择巴奴进行了长期深入的采访调查，在本书中真实还原了巴奴毛肚火锅的发展路径，深刻解读了其独树一帜的经营理念。
中国特色的“火锅”这一品类，一直是餐饮行业中竞争极为激烈的红海。创立于2001年的巴奴毛肚火锅在“服务主义”盛行的当下，突破性地提出了“产品主义”的理念，从餐饮品牌的根本立足点出发，重新诠释了 “以产品为本”这个朴素的道理。

序 为什么是巴奴
前言 餐饮业野蛮生长的年代，一个守正出奇的样本
Chapter 1 海底捞向左，巴奴向右
服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是
海底捞，巴奴也学不会
我们只需要好吃
Chapter 2 迷茫时代的重力法则
一盆冷水
餐饮业的急刹车
互联网带来的癫狂
郑州的火锅大战
Chapter 3 摸清“产品主义”这头大象
找到餐饮品牌的基因
竞争分化年代的选择
产品主义是一种品牌思维
产品主义的定位观：“找不同”
围绕焦点的“加减法”
以产品为核心的生态系统
Chapter 4 “产品主义”从减法开始
砍掉加盟，从做业务到做品牌
精简菜单：删除瘦狗型产品
不打折不促销，为何还能让顾客挤破头？
Chapter 5 鼎和会
“鼎和会”的探索
餐饮业更名风潮
Chapter 6 裸奔吧，后台君
重视底料，牵到了火锅的牛鼻子
每到一地都配套厨房
全国开放后台供应链
厨房的争议
Chapter 7 让每一种产品都具有召唤力
毛肚的故事
毛肚的“护法”个儿顶个儿的棒
原产地！巴奴的变态采购模式
Chapter 8 “店面大产品”的迭代术
巴奴品牌升级术：隐藏在Logo与门头里的秘密
从1.0店面到4.0店面
你是否守住了自己的魂？
在刀刃上凶狠砸钱，伟大的作品要不惜工本
Chapter 9 每个门店都是独立捕食的野狼
单点之强：每个店面都是能独立捕食的野狼
布局之强：每到一个城市，都必须布下一个狼群
布局造势：开店越多，成本越低
抢占制高点：店面就是好的广告?
Chapter 10 真正的吃货爱吃巴奴
粉丝舌战，从线上打到线下
学习苹果，给产品开发布会
征服味蕾，成为一张城市名片
Chapter 11 人人都是毛肚火锅专家
人人都是毛肚火锅专家
理念：与顾客的关系不能逾越产品
素养：“三能”文化
落地：“三三制”培养毛肚火锅专家
防老化，100%重仓年轻人
培养有激情的专家
Chapter 12 专家养成记：不要挑战人性
管理新思路的理论依据
生存需求：工资待遇超出市场平均水平20%~50%
安全需求：培养机制促成长，爱心基金保安全
情感需求：从0到100是一个需要跟踪给予的过程
尊重需求：得到尊重的时候，才是表现好的时候
自我实现需求：让员工干主管的活儿，让主管干经理的活儿
Chapter 13 培养人才的“核武器”
职业经理人就像点读机—哪里不好点哪里
BN＝巴奴＝倍儿牛
BN三部曲
让麦肯系都佩服
1500万豪华生日宴背后
后记 告别“生意时代”
附录 杜中兵谈品牌

书摘与插图：

餐饮内参
餐饮内参是专注餐饮垂直领域的经管新媒体，致力于为餐饮、餐饮创业者、供应链用户提供新锐、独特、有价值的内容和思想服务。目前已成为国内影响力和知名度的新媒体品牌、垂直新媒体的标杆代表。
餐饮内参微信公号订阅用户超过110万人，在今日头条、腾讯、网易、搜狐等全网移动端用户超过200万人。同时拥有《咖门》《外卖课》《好食记》等餐饮细分自媒体矩阵。
其打造的餐饮垂直产业链媒体服务与社交平台模式被《人民日报》《参考消息》、新华网、电视台等全国性媒体报道。业务涉及媒体服务、教育培训、供应链服务、创投孵化等。

服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是
自古“得中原者得天下”。
直到今天，在河南餐饮界激烈的竞争依然是“外来者”的角逐。
从品类上看，数量多、体量大的是河南人从20世纪90年代末才开始接触的火锅。
从企业来看，河南本土一家营业规模达到10亿元级别的直营类餐饮企业是河北磁县人杜中兵创立的巴奴毛肚火锅。
耐人寻味的是，河南也是中国大型连锁火锅品牌以及排名领先的中餐饮企业—海底捞的福地。
2003年，海底捞在郑州开了家分店。彼时，它只是经八路上一家不起眼的小店。加上正值非典时期，受此影响，前几个月，它的生意并不好。但不久，因为非典而憋了几个月的餐饮业开始出现井喷。在这时候，海底捞做了一个小体系：热毛巾、擦皮鞋、送小吃、豆浆不限量免费畅饮，服务员随叫随到，不管什么时候看到顾客都恭敬问候。这种服务带给消费者跟以往其他火锅店绝不相同的新鲜感，使海底捞与郑州所有以产品和口味打天下的同行们区别开来。
在消费者口中，说海底捞的越来越多。海底捞在郑州迅速开了第二家分店，2004年，海底捞在全国不到8家分店，郑州就有2家。
巴奴火锅几乎和海底捞同时落子河南，在豫北小城安阳创立。2009年，巴奴进入郑州，悄然在与海底捞相隔一个街区的地方安营扎寨，瞄着火锅业的超级大哥，亦步亦趋，认真学习。
三年的学习让巴奴在郑州站稳脚跟，但只是一家生意不错的火锅店。
直到2012年，它从“巴奴火锅”更名为“巴奴毛肚火锅”，并提出了一句霸气的广告语：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。”巴奴的品牌势能忽然开启了指数级的跃升步伐。
一时间，这句广告语不仅被餐饮业同行广为模仿，它的影响力甚至波及了各行各业：
 
▲2009年，巴奴从安阳开进郑州
地产公司打出标语：“价格不是我们的特色，地段和配套才是。”
IT公司自我营销：“服务不是我们的特色，服务器才是。”
甚至设计公司、书法培训班也纷纷跟着造句：“创意不是我们的特色，售后才是”，“速成不是我们的特色，实用才是。”
凡能调动人们集体社会情绪的，必然是碰触到了一个被隐藏的巨大需求。
在争议和模仿的声浪中，重新战略定位的巴奴大跨越式发展，把一个冷门的毛肚做成了专属的爆款—一盘250克的毛肚，已经从2012年的28元涨到2016年的62元，卖得多而且卖得贵，占巴奴总销售额的20%以上。排队成了每家门店的特色，客单价也涨了近一倍，从不足50元变成了接近100元。
因为重新选择赛道的巴奴，在区域市场上戏剧性地和行业标杆海底捞展开了竞赛。
在店铺数量上，巴奴从2012年初仅有4家店，到2016年迅猛扩张至17家店面，其中很多与海底捞紧邻。
两家火锅在产品上的竞争也日益激烈。
针对“舞面”这一海底捞的特色，巴奴针对性地推出了让顾客DIY（自己动手做）的“拽面”，并在产品上打上广告语：“好面不用舞，天然零添加。”
2016年10月，巴奴以新品发布会的形式在全国门店高调发布绣球菌。2017年年初，巴奴又推出红皮土豆、笨菠菜。这些菜品也很快出现在了其他火锅店的餐桌上。
事实上，巴奴与海底捞的竞争绝非私怨，而是行业演进过程中的一种必然。
彼得?6?1德鲁克说：“企业是社会的器官，是为社会解决问题的。一个社会问题就是一个巨大的商业机会。”
在行业缺少服务时，海底捞引进了几近“变态”的服务，用擦鞋、美甲、送皮筋、送眼镜布等无微不至的服务，创造了“人类已经无法阻挡”的服务神话，服务成了海底捞的爆点。
从传播学上，这个爆点快速提升了海底捞的影响力，让海底捞成了各行各业研究和解读的对象。
在学习研究海底捞的大部队之中，有肯德基、必胜客的高管团队，有北大光华管理学院的教授，为了研究海底捞，他们甚至派出“卧底”到海底捞当服务员。这股汹涌澎湃学习的浪潮被形象地比喻为“一批批的大象挤进蚂蚁窝”，“海底捞”的影响力早已远远一个火锅品牌应有的市场地位影响力，成为一家现象级的公司。
“变态的服务”为海底捞调动了足够多的社会资源。
2004年初进北京，海底捞创始人张勇就应邀成为百胜集团的“座上宾”。可以说，这是张勇，也是中国餐饮次跟洋快餐巨头“平等对话”。而此前，中国餐饮们都在做麦当劳、肯德基的“小学生”。
此后，海底捞又凭借服务特点，把影响力扩大到互联网企业。先是联想集团邀请海底捞首席财务官飞赴海南参加联想的内部会议；后来小米科技创始人雷军直言，海底捞是小米的榜样，他从海底捞学到的是“做用户服务，做超预期的口碑”。《海底捞你学不会》一书更把海底捞的“服务特色”
推上了。
虽然支撑“服务”持续高水平展现在前台的是海底捞发达的供应链和一整套运营管理系统，但海底捞在顾客和公众感知里为突出的始终是“服务”。
时代在变化，消费群体在更迭，特别是随着在物质条件充裕环境下成长起来的80后、90后成为主流消费者，一生下来就在马斯洛需求层次“上三层”的他们，对服务的感受与需求发生了极大的变化，他们更享受产品本身，而对过度的服务持排斥态度。新的消费理念、新的市场需求正在潜滋暗长。
生态暗换的时代河床必然孕育新的商业物种。
当整个餐饮业仍在服务的爆点中一片喧嚣时，突然跳出的走产品路线的巴奴，就成了一匹夺目的黑马。
我们只需要好吃
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