我對這類型的書一嚮是懷疑有加，這本書卻是個例外。我一再重讀這本書，在生活中運用它的方法；讀者所求的，也不過就是如此吧。
――湯姆彼得斯 暢銷書《追求卓越》作者

惟一不需要讀這本書的人，是那些從不用與任何人一起工作的人。
――彼得森吉 暢銷書《第五項修煉》作者

麵對人生*艱難時刻*需要的情緒智慧。
――丹尼爾戈曼 暢銷書《情商》作者

這本充滿真知灼見的書是由一組作者共同完成，是協助改善我們在哈佛處理衝動狀況的方式總結。我嚮學生、傢長、教授、行政人員及各界團體領導人士都推薦這本書。
――阿爾奇埃普斯 哈佛大學教務長

這本書可能是溝通類書籍中*重要的一本。這本書分析解讀令人們在會談中停滯不前的行為模式，是其他同類書籍未觸及的議題。它協助人們處理人際關係，創造長久的改善。
――剋勞迪婭貝寇 婚姻及傢庭關係治療師

讀這本書的時候，我經常會很自然的想起日常和客戶、和同事等溝通時的場景，我麵對過哪些睏境，我們*後是如何達成一緻的。結閤著自己的經曆，會幫你更容易理解作者的分析和建議，對將來的談話，也肯定會大有裨益。
――張良 丫丫網副總裁

其實不是每個人都會在生活工作當中遭遇到所謂的高難度談話，但是在日常的生活中，談話確實無處不在，如何在每一個小細節裏運用到這本書中講到的知識，也是非常重要的，這會讓你事半功倍，任何的一場談話都是一次麵對麵的心理戰術，如何能夠在談話當中自如和得體，是需要平日裏去積纍和鍛煉的。 
――賈文宇 著名書評人

第二版序
序
緻謝
前言
第一部分 問題
第一章 挑選齣三種談話
第二部分 嚮學習型姿態轉變
“發生瞭什麼”對話
第二章 停止爭論誰對誰錯：瞭解他人的故事
第三章 不要設定對方的意圖：讓矛盾與意圖無關
第四章 放棄指責：將歸責係統圖錶化
情緒對話
第五章 掌握你的情緒――不然，它們將會成為你的主宰
自我認知對話
第六章 為你的自我認知做鋪墊：問問你自己，什麼受到瞭威脅
第三部分 創造學習型談話
第七章 你的目的是什麼
第八章 開始談話：從第三個故事開始
第九章 學習：用心聆聽，聽明白
第十章 錶達：清楚有力地錶達自我
第十一章 解決問題：談話的引領者
第十二章 總結
人們提齣的十個問題
最後的思考

◆停止爭論誰對誰錯：瞭解他人的故事

同樣一件事，我們從邁剋那兒聽到的故事卻大大不同於傑剋：
在過去的幾年中，我真的一直都在想方設法地幫助傑剋，照顧他的生意，可每次我與他的閤作都並不是十分順利，總會齣點小麻煩。可每逢遇到麻煩，他就隻會和我爭辯，而從來不會從“顧客就是上帝，顧客永遠是對的”的角度齣發為我著想！我自己都很納悶，我怎麼就會對他如此的“情有獨鍾”？
在手冊這件事情上，真正讓我生氣的是事情發生後，傑剋隻知道找藉口掩飾自己的錯誤，而不是想辦法去改正錯誤。他很清楚，這本手冊根本就沒有達到專業標準。在整個財務業績陳述中，收入圖錶從來都是最關鍵的一部分。

“發生瞭什麼”對話最顯著的特點之一就是談話雙方意見不一緻。除瞭退休之外，是否還有更好的方法呢？我們究竟應當投入多少資金在廣告宣傳上呢？是不是應該讓你的女兒和隔壁的男孩們一起踢足球呢？手冊是不是真的沒有達到專業標準呢？
意見不和並不是件壞事，也並不是一定就會使談話陷入睏境。我們經常會遇到與他人意見相左的情況，而通常也不會有人特彆在意對方是否同意自己的觀點。
但是，在某些情況下，我們就會變得“斤斤計較”，十分在意對方是否與自己意見一緻。這時，意見不和似乎就成瞭引發談話矛盾的最主要原因。我們同意的，他們不同意；我們需要他們做的，他們不想做。無論我們最後是否堅持己見，意見不和都會給我們的心裏留下一種受傷和失落的感覺，或是讓我們覺得自己被誤解瞭。而且，由意見不和所造成的影響還會一直延續到將來，無論何時，我們隻要一想到它，當初所受的傷害和失落感就會不由自主地湧上心頭。
當談話雙方意見不和時，爭辯似乎就變得順理成章瞭，哪怕發生不理智的爭吵也很正常。可事實上，爭辯根本就於事無補。

◆我們為何會爭辯，為何爭辯於事無補？

――我們認為問題齣在對方身上

麵對分歧，如果從寬容的角度齣發，你可能會想，“嗨，每個人都有自己的想法”或“凡事都有兩麵性”。然而，我們中的絕大多數人卻並不這樣認為。我們都會很執著地認為，有問題的是他們。
他們很自私。“我的女朋友不和我一起去見婚姻谘詢顧問。她說這根本就是浪費錢。我告訴她，這對我很重要，可是她卻毫不在乎。”
他們很天真。“說到要去紐約，我女兒就開始做她的錶演夢，並且相信自己一定能站在那兒的大舞颱上。她根本就不知道為此她將要麵對的是什麼。”
他們總想控製一切。“我們做每一件事都必須遵循老闆的要求。他總認為自己的想法是最好的，即使是在他根本不知道自己在說什麼的情況下，也?然如此，我都快被他這種蠻不講理的行為方式逼瘋瞭。”
他們已經失去理智瞭。“貝莎阿姨睡在一個破舊不平的床墊上，更糟的是，她還有很嚴重的腰病，可是，無論我說什麼，她都不讓我給她換一個新床墊。傢裏所有的人都對我說，‘羅裏，貝莎阿姨已經失去理智瞭。你根本無法同她講道理。’我想，他們是對的。”
如果這就是我們的想法，那麼，我們與他人的談話會以爭辯結束也就不足為奇瞭。就拿最後一個例子來說，羅裏很關心貝莎阿姨，而且她也有能力去幫助她。所以，羅裏就做瞭一件常人大都會這麼做的事情：如果對方很固執，我們?會采取一種更加強硬的方法，以一種更加執著的態度去打消他們之前的觀點。（隻要你試一試，你就會發現新床墊是多麼的舒適！）
如果對方很天真，我們就會想盡各種辦法來教育他們，告訴他們什麼纔是真實的生活；如果他們自私或控製欲極強，我們可能就會開門見山，直接嚮他們錶明自己的觀點。我們執著地相信，隻要我們說齣並堅持自己的觀點，談話的結果就會不一樣。

可是，事與願違，我們的堅持最終隻換來一場爭辯，一場沒有終點的爭辯。爭辯不會也不能解決任何問題。談話雙方都覺得對方對自己的意見和觀點充耳不聞，或是覺得自己?到瞭不公正的對待。事實上，我們感到失落不僅僅是因為對方不可理喻，更重要的是這樣的結果會讓我們産生一種無能的挫敗感。除此之外，喋喋不休的爭論對雙方的關係更是有百害而無一利。

盡管如此，我們能夠做的也隻是繼續爭辯下去，因為我們根本就不知道除此以外還能做什麼。我們做不到假裝分歧不存在，也不可能若無其事地對待爭辯，更不可能自欺欺人地當做什麼都沒發生。因為，對我們而言，這一切都很重要，我們怎麼可能當做什麼都沒發生呢？也正因為如此，我們纔會在第一時間裏做齣如此激烈的反應。不過，如果爭辯於事無補，那我們又能做點什麼呢？

◆缺乏諒解的爭辯毫無說服力

爭辯還會導緻談話中另一個問題的齣現：它製約瞭改變的發生。如果你想要改變某人，僅憑一句“你需要改變”，恐怕難以奏效。這是因為，在自己的感受沒有得到他人的理解和認同之前，人們幾乎不會做齣任何改變。
讓我們先來看看發生特雷弗與凱倫之間的談話吧。

特雷弗是州社會服務部的一名財務官。凱倫則是這個部門的一名社會工作者。“無論我如何要求和強調，凱倫就是不準時交文件。”特雷弗解釋說，“我已經告訴過她無數次，最後期限馬上就要到瞭，請盡快上交，可是，根本沒用！而且我每次一提到這個話題，她就很不高興。”

根據經驗，我們知道，這個故事理所當然一定有另一個不同的版本。然而，不幸的是，特雷弗對此卻毫不知情。特雷弗的確告訴瞭凱倫，她應該做什麼，可是他卻從來沒有就此與凱倫進行過雙嚮的溝通。當特雷弗將自己的談話意圖從試圖改變凱倫的行為――爭辯為何遲交文件是錯誤的――轉變為嘗試著從凱倫的角度齣發，去理解她，並轉而得到她的理解後，情況就發生瞭戲劇性的轉變：“凱倫告訴我，她的工作實在太忙瞭，幾乎無暇分身。她覺得，她已經將所有的精力都投入到幫助那些迫切需要救助的人身上，她一直在盡心盡力地工作，可是，我對她的付齣卻視而不見，毫無贊賞之意，而事實上，我也的確如此。為此，我嚮她解釋道，從我的角度來說，當她上交所有文件之後，為瞭閱讀和整理這些文件，我不得不花費很多時間和精力去完成這些額外的工作；我還詳細地嚮她說明瞭工作細節。聽完後，她感到很抱歉，顯然，在此之前，她也從未從我的角度去思考過整件事情。她嚮我保證，今後一定會按照我的要求準時上交書麵文件，而至今為止，她也是這樣做的。”

最終，特雷弗和凱倫都知道瞭許多以前不知道的事情，而改變也就在這一刻發生瞭。

要想讓爭辯雙方達成某種共識，我們首先需要學會換位思考，在充分瞭解對方具體情況的基礎上，弄明白其結論産生的原因和意義；與此同時，我們還需要幫助對方瞭解我們，明白我們的結論來自何方，有何意義。從本質上來說，瞭解並理解對方並不一定就能“解決”問題，但是，就像凱倫和特雷弗一樣，這是雙方為解決問題而共同邁齣的第一步，當然，這也是至關重要的一步。