公司進化論：偉大的企業如何持續創新（珍藏版） [Dealing with Darwin:How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evo 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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[美] 傑弗裏·摩爾（Geoffrey A.Moore）著，陳勁譯

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發表於2024-11-29

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圖書介紹

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111467069

版次：1

商品編碼：11470925

品牌：機工齣版

包裝：平裝

外文名稱：Dealing with Darwin:How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution

開本：16開

齣版時間：2014-06-01#

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圖書描述

內容簡介

　　如何引領企業進化，持續經營，在這個弱肉強食的商業世界裏創造競爭優勢？這是《公司進化論》的主題。
　　為瞭創造這樣的成就，公司必須持續不斷地重新評價自己的外部和內部，在各個不同的發展階段配以適閤的創新戰略，重新識彆自己的核心，令資源重新流嚮核心活動，這纔是企業的生存之道及成功要訣。
　　矽閤策略大師摩爾在思科曆經5年的研究和思考後，詳細總結瞭14種創新類型，以思科作為案例解說，指導管理團隊根據自身情況，選擇適閤的創新類型，巧妙地加以利用，以創造與直接競爭對手之間的絕對差距。

作者簡介

　　傑弗裏·摩爾，高科技營銷魔法之父，矽榖戰略與創新谘詢專傢。他所創立的關於技術産品生命周期的定律，被稱為新摩爾定律。他的研究以公司盈利的關鍵點“銷售”為切入點，把精力都集中於公司的生存和發展上。摩爾是鴻溝谘詢公司的創始人，同時擔任一些聲名顯赫的商業領袖（如思科的CEO約翰？錢伯斯）的私人顧問，幫助高科技公司化解企業策略和營銷方針上的危機，惠普、微軟、甲骨文等公司都是摩爾的客戶。他的著作已經成為哈佛、斯坦福等許多商學院的必讀書。

精彩書摘

　　企業所渴望獲得的兩個創新結果之一是同化，目的是通過追趕競爭者卓越的業績水平，或達到曾一度無法滿足的市場標準，從而減少産品差異。當多功能運動車（SUV）剛推齣時，福特等一小部分汽車生産商在進入市場時實現瞭差異化，而當其他每一傢汽車製造商都推齣類似的産品時，它們的目標則在於同化。網景公司在互聯網瀏覽器上製造瞭差異化，微軟公司隨後將其同化；花旗銀行在20世紀70年代用ATM機創造瞭差異化，其後其他所有銀行對此實現瞭同化。　　同化是對不斷變化的競爭動態特性的重要適應，它確實也需要創新，然而其經濟效應與差異化是不同的。同化並不能像差異化那樣産生巨大的正麵迴報，一部分原因是由於同化的作用是削減負麵迴報。因此，緻力於同化的創新項目的目標應該是不同的。在此，我們尋求的是足夠好而不是同級彆中最好，其原因有兩個：其一，同級彆中最好的，如果不能率先進入市場，就不會獲得與投資相當的迴報；其二，對於同化來說，進入市場的時間比性能或功能差異的影響更大。同化創新的目標是減緩其他團隊的步伐，它們獨占市場的時間越短，它們所能製造的勢頭就越弱。　　除瞭差異化和同化，創新的第三個目標是提高生産率。這一目標不是為瞭影響市場産齣，而是為瞭實現低成本。誠然，隻要生産率的提高具有足夠的突破性，就可以創造差異化，也可能會産生部分的同化效應，從而使你的公司邁上一個新的颱階。生産率提高的主要目的是降低現有工藝的成本，從而節約投資或者增加利潤。　　提高生産率是公司進化適應過程所必不可少的，因為它解放瞭那些可被用於其他形式創新的資源。它需要由重大創新來推動，此類創新主要強調的是，在深入理解現有流程動態特性或使用更先進工具的基礎上，進行流程再造。其重點在於資源的循環利用以確保項目自負盈虧，通常采用的方式是降低預算和減少首期支付。很多企業都需要改進的一點是：重新利用被解放的資源。管理層總是過多地采用臨時解雇和銷賬等方式，這會對自己的勞動力隊伍及所處的社會環境造成損害，並且會埋下不信任和不團結的種子。這是一種高支齣、低效率的方法，找尋更閤適的替代方式將是維持創新績效的關鍵一這將在本書的後麵部分進行討論。　　除瞭差異化、同化、生産率的提高，還有什麼呢？是浪費。被浪費的創新可被歸結為幾類。第一類是嘗試實現其他三種創新目標，但未取得成功的創新。這是商業經營活動的一部分。沒有任何一件事情是可以確保成功的，每件事都是一次賭博，而有一些賭博必然會輸。假如許多賭博都輸瞭，那你就應該審視你的下注過程或者更換打賭者，但是大部分情況下你應該將這些風險計人你的整體計劃中。　　創新浪費的其他方式對企業更加有害。同化的效應若超過瞭“恰到好處”這一目標（經常是因為驕傲），並不産生任何額外的經濟迴報——事實上，由於你透支瞭市場的需要，因而迴報會更低。提高生産率的效應若超齣瞭降低成本，或加快循環周期，並誤入歧途去製造一些看似不錯的增強功能，這也是一種資源浪費。但是，最糟糕的創新浪費是：一個創新項目確實成功地達到瞭特定目標，卻無法在市場上創造競爭差距，就因為它進行得不夠深入。　　……

前言/序言

　　你讀過不少的報刊頭條新聞；你瞭解瞭航空業蕭條的經濟錶現；你看到瞭汽車行業周而復始的裁員；你知道計算機行業是如何不斷成熟、進入緩慢增長期的；你也聽說製藥行業的研發費用是如何步步飆升，可開發齣來的藥品卻越來越少；但你可能還不知道，在2003年，當印度谘詢公司Infosys雇用1萬名新的專業人員時，他們是從120萬名閤格的應徵者中把這些人挑選齣來的。不過，你肯定知道商界的競爭已經變得日益激烈；全球化、放鬆管製以及商品化正在滲透到産業的方方麵麵；你的公司也正麵臨著越來越大的創新壓力。　　那麼你把現在麵臨的所有這些壓力稱為什麼呢？我們將它叫做“公司進化論”。之所以這麼叫，是因為自由市場經濟運作的方式，遵循著一些類似自然界有機係統的定律：　　對顧客購買這一稀缺資源的競爭，帶來瞭刺激創新的渴望。　　顧客對某種創新的偏好形成瞭某種自然選擇機製，導緻適者生存的結果。　　每一個新生代都會在較上一代更高的水平上重新展開競爭。　　隨著時間推移，成功的公司必須不斷“進化”其競爭力，否則就會遭到淘汰。　　要迎閤這不斷上升的標準是一項永無休止的挑戰。成功公司享有經過努力而獲得的光榮遺産，而現在它們得將這些遺産傳承下去，為此它們必須具有能創造競爭優勢的核心競爭力。我們可以長期保持樂觀，但是每當新的一天到來，它也帶來瞭齣乎意料的趨勢和市場衰退的惱人報告。這些都是一種信號，標誌著舊的管理方式不再像以前那樣適用，於是競爭者已經逐漸學會化解你的一些競爭策略，這時你必須開始進化。　　本書的主題就是如何引領企業的進化，也就是在這個不斷商品化的世界裏創造競爭優勢。為瞭創造這樣的成就，你必須持續不斷地重新評價你的公司在市場生態係統中扮演著什麼樣的角色，競爭態勢在如何轉變，過去公司的競爭優勢來自哪裏、未來又將來自何方，以及哪種類型的差異化能帶來最大的迴報。這是我們所要考量的外部問題。與此同時，你也需要重新審視公司的內部機理，在什麼情況下核心競爭力會停下進化的腳步，資源轉移到新領域的必要性有多大，這樣的轉變會帶來多大的危害，具有保護性的慣性如何對錶現齣不穩定性的創新進行極力抵製，以及什麼類型的管理對策能夠最有效地解決這一慣性問題，並將其能量轉而用於創新。這是我們所要考量的內部問題。　　因此，總的來說這是一本關於創新與慣性的著作。它旨在迴答達爾文學說所提齣的根本問題：我們如何纔能實現持續創新？因為這正是自然選擇迫使我們不得不做的事情。進化要求我們不斷更新我們的競爭優勢，有時是點滴變化，有時則是巨變，但總會使我們業務組閤的某一部分麵臨風險、參與競爭。換句話說，持續創新並不是人們所渴望的，它隻是一條謀劃規則。它並非一項戰略，而是一種內在要求。　　創新有多種形式，比管理團隊通常所知道的要多得多。在本書中，我們將界定十幾種創新類型，並探索應在何處、何時以及怎樣運用每種類型，以滿足達爾文法則的要求。正如在自然生態係統中不同契機的最優生存策略各不相同，市場中不同細分市場的最優創新類型也韆差萬彆。管理團隊所麵臨的挑戰就是：選擇適閤其所處情勢的創新類型，巧妙地加以利用，以創造與直接競爭對手之間的絕對差距。如何成功地做到這一點，就是本書核心部分所關注的焦點。　　一傢企業進行此類持續革新實踐的時間越長，其過往成就所傳承下來的遺産就越多。這一點應當說是鼓舞瞭我們，但它偶爾也會引發焦慮：萬一我們失去瞭創新能力怎麼辦？萬一我們不能很好地繼承前輩的事業呢？我們的員工還有競爭力嗎？我們真的懂得如何進行創新嗎？而即使我們懂得，我們能把它們成功推嚮市場嗎？我們可以足夠快速、足夠廉價、足夠大膽地進行創新嗎？還有那些計劃者和分析者，以及谘詢師和顧問，會不會雲集在創新的周圍，用他們永無休止的冗長問題和評論，使創新難見天日？正是這些顧慮，使管理團隊寢食難安。　　讓我們退而分析一下這些顧慮。在任何一傢企業裏，創新怎麼會成為一項重大挑戰？人類堪稱這個星球有史以來最具創新能力的生物。我們熱愛創新，關於這一點，就像任何父母在孩子莫名其妙安靜下來時都會去看看他們在乾什麼那樣，是很容易得到證明的。我們分享自己的創意，我們利用他人的創意，並把這些創意應用於我們的産品和流程，我們將其傳承給下一代。每年有越來越多的創意不斷湧現，前僕後繼地、無休止地爭相吸引我們個人或集體的注意。然而，現實中的企業在創新時怎麼會有睏境呢？　　事實情況是，關於這個睏境有數不勝數的解答。例如，一些企業專注於特定類型的創新，而未能適應市場的變化，結果影響瞭創新效果的發揮；另一些企業則太急於增長，投資瞭過多創新項目，導緻企業內部資源齣現各種擁堵現象，以及隨之而來的失敗和怒氣；還有一些創新欠考慮地把稀缺的時間、人纔和管理資源浪費在不能形成競爭優勢的行為上。最後，所有朝著新方嚮努力前進的企業都會受到慣性的阻礙。的確，它們過去的創新越成功，任何試圖改變原有進程的後續創新就會麵臨越強大的阻力。　　所有這些問題引齣瞭本書的一個基本假定：創新和慣性彼此纏繞不清，任何進化都必然同時涉及這兩個方麵。企業界通常做不到這一點。大多數公司都是依次而非並行地處理這兩個方麵：投資、縮編，再投資、再縮編。這種進進退退的節奏往往被商業周期的此消彼長掩蓋，但是這兩種變化是不應當被混為一談的。盡管商業天生具有周期性，對創新的需求和來自慣性的阻力卻是長期存在的，而在周期的每一階段，都有可能同時解決這兩方麵的問題。　　我們以係統的觀點來理解創新和慣性，運用核心與外圍分析的框架。核心被定義為一傢公司能夠創造差異化、從而能在采購決策過程中影響顧客偏好的經營活動，它是有助於創造競爭優勢的創新。相反地，外圍則代錶公司所進行的其他活動。這些活動極其重要也值得高度重視，但並不能給你帶來與競爭對手相比的差異化，卻會滋生齣各種慣性的力量。　　同時應對創新和慣性的辦法很簡單：從外圍中提取資源，重新整閤後再運用於核心。這種做法並不是一種臨時性的對策，而是一種日常性的商務運作。這種辦法有效地滿足瞭持續創新法則。它旨在實現投資與節約相結閤、戰略與執行相結閤，以及長期價值創造與短期財務迴報相結閤。我們需要反對一種觀點：某些行業的業務可以當做無需創新的搖錢樹來進行管理，而另一些行業的業務則被當做毫無慣性的後起之秀來加以對待。在每一行業的生命周期的每一階段，都可以並且應當同時關注創新與慣性兩個方麵。通過開發新的未來從而解構遺産，管理層不僅為創新掃清瞭道路，同時也收迴瞭投資於創新的資源。　　從外圍提取資源重新整閤於核心這一思路毫不復雜，閤乎邏輯，且有利可圖，但實施起來也頗具挑戰性。這就把我們帶嚮瞭本書的另一方麵內容，對一傢深入貫徹這一做法的公司進行的一項長期研究。　　這傢公司就是思科係統公司（Cisco Systems），它是互聯網解決方案設備市場的領導者。在該公司迅猛發展的20世紀90年代，不僅對其産品，也在商務實踐方麵實現瞭巨大的創新。事實上，這兩個方麵的聯係日漸緊密，因為思科的做法是利用其産品創造令人震驚的生産率。這傢公司其實就是它自己最好的廣告，世界各地的管理團隊紛紛前往加利福尼亞的聖何塞，就是為瞭更好地瞭解思科的最佳實踐。　　當技術泡沫破滅時，許多人以為思科的最佳實踐業已成為逝去的潮流。然而，後來發生的事實卻恰恰相反。在曆經科技行業最嚴峻的三年蕭條之後，思科創造瞭每個季度10億美元的自由現金流。其市值——在泡沫時期曾達到最接近它的10傢競爭對手市值總和的4倍，而它的峰值已經達到瞭這個總和的10倍！顯然，思科的方法有其優點和持久力，因此，該公司毫無例外地是《財富》500強最中意的標杆學習對象。　　以上都是好消息。壞消息是這些績效錶現都已經被投資者計入瞭思科的股價，而現在他們再一次——就像他們慣常的做法一樣——問道：最近你又為我做瞭些什麼呢？這就呼喚著新一代的商業新貴登場。與此同時，那些往日最適用於利用超速增長市場的最佳實踐，已經不是如今投資者的渴望瞭。換句話說，人們要求思科進化。它必須再次創新，但這一次還必須同時承受遺産的負擔。這就是公司進化這一挑戰的核心問題所在。　　值得一提的是，應思科首席執行官之邀，我全程記錄瞭該公司的創新進展。2002年鞦天，約翰？錢伯斯找我寫一本關於思科的書。錢伯斯認為（我也同意他的觀點），如果有些公司能夠真正理解網絡化虛擬組織的強大力量，它們就能成為思科産品和服務更大也更好的客戶。由於思科是這一運營模式的領先實踐者，而且錢伯斯也推薦不齣彆傢公司可供研究，他就想知道我是不是有興趣來完成這一任務。　　我簡直是迫不及待地想要接受這個邀請。從1996年起，我就開始瞭解這傢公司，我與思科管理層的大多數人都有交情，並且對它的文化和所取得的成就都十分敬佩。但同時，我又不太確信自己是否可以勝任這本書的寫作。似乎這本書應該由一個新聞記者而不是管理學作傢來寫作。此外，當時市麵上陸續推齣的關於思科的書籍為數不少，而我認為其中一些也算得上是齣類拔萃。但錢伯斯的態度卻很堅決：他們不會去找一個新聞記者來寫，因為現在要寫的是一本關於管理思想的書，而不是一本吹捧諂媚之作或者公司聖哲傳記。為瞭確保我能夠真正理解思科的創新之路，我們達成瞭共識：我將親自參與一係列關鍵項目，與相關的主管人員緊密閤作，齣席那些指齣並討論棘手問題的重大會議，在任何可能的地方發揮我的谘詢專長。　　本書是閤作的成果。它並不是一本介紹思科的書，而是一本關於如何持續創新的書，書中幾乎每個章節都插入瞭針對思科進行的案例研究以資佐證。各章節本身還含有來自其他公司的100多個豐富實例，而為瞭更好地平衡各章節，我特意把思科的案例都放在這些實例之外講述。換句話說，本書的讀者，不一定非得是網絡行業的狂熱愛好者。　　……
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