中国首家未来超市:解密安徽乐城

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IBMG国际商业管理集团 著

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发表于2024-11-29

图书介绍


出版社: 工商联合出版社
ISBN:9787515810096
版次:1
商品编码:11532341
品牌:博瑞森
包装:平装
丛书名: 博瑞森管理图书
开本:16开
出版时间:2014-09-01
用纸:胶版纸
页数:224


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图书描述

编辑推荐

作为国内模式创新的零售企业,安徽乐城超市被誉为“未来超市”,近两年成为众多传统零售同行们关注和学习的对象,通过解读未来超市,中国零售行业的发展之路是否已初现端倪?无论答案是肯定还是否定,他的探索意义和创新价值确是不容忽视的。


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内容简介

本书的内容来自对乐城超市的掌门及内部员工的采访,书中介绍了乐城作为中国一家未来超市从无到有的传奇经历,并解答了零售同业者为关注的几个问题,诸如:
① 未来超市的特点是什么?
②经营模式如何?
③乐城超市做了多少?效果如何?
④未来超市是怎么管理的?
⑤乐城超市的企业文化有什么特色?
⑥国外零售行业有什么新模式?
⑦中国零售业未来出路和趋势探索,将是一条怎样的道路?
希望通过本书,能给新环境下的零售行业带来全新的思路。



作者简介

IBMG国际商业管理集团成立于2001年,是目前中国具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构,是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。

目录

八.目录(要求:全部)
第一章 解读未来超市
一 未来超市的5大特色
二 乐城的生意经
三 硬件必须要硬
四 妙用电子价签
五 自助收银机
六 自动打包机
第二章 独特的经营模式
一 如何让产品畅销
二 直采如何提高利润率
三 自有品牌 只做稀缺产品
四 买手制 只卖畅销品
五 向买手制超市迈进
六 生鲜自营保卫战
七 品类管理有妙招
八 品质比盈利更重要
九 借力淘宝
十 向同城网购进军
第三章 自采——摆脱同质化
一 一次换购活动内生一种采购模式
二 自采的商品更好卖
三 组建乐采团队
四 试卖——关键在选品
五 用事业部的模式做自采
六 买手不在“管” 而在“赛”
七 向“土菜”方向走
第四章 创业那些事儿
一 微超与便利店的业态较量
二 选址岂能跟着感觉走
三 超市也可以开在三 四层
四 欲擒故纵招商见奇效
五 开业——黎明前的黑暗
六 传奇的股东集体
七 一辈子只做超市
八 店面装修中的省钱之道
第五章 管理是项技术活
一 破解零售业的“三高”难题
二 一位店长的工作 *
三 收银的学问
四 管理“90后”员工的挑战
五 生鲜自营团队的考核
六 微信——无所不用其极
七 乐采团队赛制堪比.中国好声音
第六章 营销可以这样玩
一 超级狂购星期五
二 世界末日狂购会
三 微信营销“36计”
第七章 乐城的企业文化
一 创业者王卫
二 软环境中的硬服务
三 超市行业是道德行业
四 员工眼中的乐城文化
五 老板就是要“天然相信人”
六 做生意要有原则
第八章 国外零售行业创新模式探秘:他们究竟走了多远
一 创新单品 一花一世界
二 高毛利单品背后的秘密
三 畅销品何来 己所欲 施于人
四 我们提供的不是商品 而是*饮食生活+
五 特色商品源于自采
六 电子价签
七 移动POS系统
【延伸阅读1】 智慧商务带给零售业的思考与变化
一 新技术助力零售业
二 大数据分析提升销售
三 酷炫的沃森挺进客服领域
四 个性化电商订制方案
五 B2B采购的整合价值
六 B2B落地中国零售业
【延伸阅读2】 变革之年的商业机会
一 专访IBM软件集团全球行业解决方案总经理
Craig Hayman 先生
二 重塑商业价值链——IBM大中华区方案软件集团
总经理夏然
三 重新定义“以客户为中心”
四 寻找零售业的智慧新势力
附录 乐城企业文化和发展战略手册



精彩书摘

一、未来超市的5大特色
经过多年的快速发展,中国零售业和中国制造业一样,面临着产业结构的转型升级。无论是从销售额还是从利润率来看,中国零售业近年来的发展都呈现整体下滑的趋势。在这种“集体彷徨”的窘境下,每家企业都试图变革,寻找新的发展模式。
作为中国超市行业的后起之秀,安徽乐城投资有限公司(以下简称乐城超市)既可以说是一张新面孔,又可以堪称为一位身经百战的老将。新,在于它成立只有一年多的时间;老,源于它的创业团队在超市行业拥有十多年的实战经验。在行业整体不景气的市场环境中新成立一家超市公司,这不仅需要创业的勇气,更需要创新的智慧。在经过7年的经营、探索和考察国内外数百家超市之后,乐城超市管理团队缕析了未来超市的发展思路。那么,未来超市和传统超市究竟有哪些不同?乐城超市又将如何运营未来超市?
很多去过乐城超市的人可能会认为:乐城超市所要打造的“未来超市”,其实就是引进了一批高科技新设备,其他方面和传统超市并没有什么本质的区别。的确,在乐城超市能看到价值300多万元的购物车电梯,还有40多万元的自助收银机、20多万元的自动打包机、20多万元的智能烤箱、电子价签、无底纸电子秤……但在乐城超市看来,引进这些设备的目的是为了让乐城超市的服务质量更好,使整个客流量更可控,甚至更环保。所有这些高科技设备都只是一种提高工作效率的辅助手段,是一次追赶国际超市的行为,并不是未来超市的内核。
未来超市的内核究竟是什么呢?乐城超市管理团队自然有他们独特的认识。
第一,迎合消费者的变化。
在模式上,未来超市跟传统超市相比有很大的变化。现在超市行业的发展了进入了瓶颈,很多企业都只是从管理上找问题。其实推动超市行业向前发展的真正动力,不是管理上的极致,而是模式上的变革,要适应消费者购物习惯的改变。比如国美和苏宁这样的大企业,如今也在走下坡路,这并不是说国美和苏宁今天的管理水平不如创业时期,而是如今消费者的购物习惯和手段已经发生了翻天覆地的变化。所以,未来超市在模式上要满足消费者对购物更加便捷和多元化的需求。
第二,服务的延伸。
乐城超市的经营团队认为,未来消费者会更加追求商品品质,而不再完全贪图价格便宜,对购物的方便快捷也有很高的要求。比如吃早点,消费者希望能够得到干净、快捷的近距离服务;比如做菜,希望能买到半成品,回家不用洗切就可以直接烹饪……未来超市提供的服务也不再是简单的商品买卖服务,而是可以进行延伸的服务。未来超市不仅卖菜,也“卖”厨师,甚至“卖”家庭服务,代替照看老人和孩童。未来,城市也会有“留守儿童”,这些孩子在父母都上班时,放学回家没饭吃。在这种情况下,父母可以一次性向社区超市下一个月的订单,社区超市提供送餐上门服务。对于城市的老人也一样,子女上班不在家,可以向社区超市预定送餐上门服务,顺带把老人的健康情况记录下来。
第三,线上线下,双管齐下。
未来超市一定要跟电商合作,但是目前超市做电商的时机还不成熟,因为几乎所有的电商都是亏本的,包括京东商城,这是电商模式的问题。电商的致命弱点在于它很多方面的成本高于实体店,比如电商的单品运输成本高于超市的集体运输成本,因为电商比超市要多出二次包装的成本,像电商售卖的冷冻食品,光包装用的冷冻气垫成本就高达二三十元。
乐城超市的经营团队认为,等到时机成熟,超市可以建自己的网站,重点建设物流体系,把配送变得像公交汽车一样方便守时,每隔十分钟一趟。那时候,消费者可以到实体店提货,不满意可以现场退货。这样不仅解决了电商的二次包装问题,也解决了最后一公里的成本问题。
真正的未来超市可以使小便利店无限大,又可以使电商与消费者无限近,这就是模式上的升级。
第四,从卖产品到卖生活。
在理念上,未来超市跟传统超市相比也有很大的转变。从业务角度讲,未来超市不是“卖产品”,而是“卖生活”;从消费者角度讲,未来超市能满足消费者购物愉悦感。所以未来超市要尽一切所能改变购物环境、改善产品和改良工艺。
第五,精细化管理。
在管理上,未来超市跟传统超市相比也有很大的创新。中国很多超市在管理的过程中一直认为员工素质不高,抱怨员工没有好的工作习惯,因此很多管理都是围绕培养员工良好的工作习惯而展开。但是在日本考察时,乐城超市管理团队发现一个有趣的现象。
当看到日本超市非常漂亮的时候,他们想当然地认为一定是日本的超市有很好的培训体系,或者是日本的员工素质较高。但是到超市的后堂参观之后,他们非常吃惊,原来后堂的员工都是中国留学生,其作业完全流程化。比如杀鱼,第一个人专门负责剖肚子,第二个人专门负责刮鱼鳞,第三个人专门负责剁断,第四个人专门负责装盒,第五个人专门负责贴价格标签和上货架,第六个人专门负责检查。
这样的作业流程既可以保证员工偷不了懒,因为一旦其中一道环节停下来,所有人都要停下来,又使技术变得很简单,因为员工根本不需要做任何技术培训,新人来了就能做,而且效率非常高。此外,日本超市的台面设计也很有讲究,在剁鱼的过程中,有个水龙头始终在冲水,这样就不会弄得到处血淋淋的;刮鱼鳞的台面上有个洞,洞下面是套了垃圾袋的垃圾桶,刮完的鱼鳞就直接倒入垃圾桶里,垃圾袋装满后就直接被拎走;装货的推车是一个架子,架子上放着托盘,托盘可以取下来,所有这些设计都是有诀窍的,极大提高了作业效率。
乐城超市管理团队参观后发现,日本的超市导入了5S管理,即整理、整顿、清扫、清洁和素养。在5S的管理体系下,任何器具都有规划的位置和状态,比如剪刀,它只有两种状态,一种是正在被使用,另一种是挂在刀架上。所以,对超市来说并不需要培训员工怎么使用剪刀,怎么提高素养,只要告诉员工剪刀的两种状态,不使用的时候就把剪刀放回刀架上,这样一来培训就变得非常简化。
真正的管理不是跟员工强调整个流程,而是要把流程分解在过程里,未来超市在管理上要进行细化、分解。
二、乐城的生意经
(一)替代之危
大卖场在中国十多年的黄金发展已成过去式,未来能大行其道的零售业态将会是那些贴近社区、能提供个性化服务的社区店。前几年业内人士都在预测标超将会死亡,但事实上,经过这么多年的发展,以社区店为代表的标超业态不但没有死,反而以“狼群”之势重新回归。
随着经营能力的提升,社区店力挽狂澜,改变了以往大卖场2公里死亡圈的情况。现在,在任何一个大卖场周边,如果有七八家社区店,那么大卖场将受到极大的冲击。为什么这么说?假设一家大卖场一天的销售额是60万元,而周边的社区店只要分流其中的20万元,大卖场的盈利部分就会被抵消。围绕大卖场,社区店像狼群一样群起围攻,即使是老虎也难以抵抗。
为什么社区店会重现生命力?最根本的原因就是消费者的购物习惯发生了改变。以前消费者以去大卖场购物为荣,现在很少有消费者因为去大卖场购物而感到很开心。调查显示,大卖场周边消费群体只有20%选择去大卖场购物。只有当必须大量购物的时候,消费者才会选择去大卖场,大多数情况下消费者都是零散式购买。现在的大卖场基本沦落为低端消费者的购物场所,客群质量并不高。随着城市生活节奏的加快,去大卖场购物对高端消费者来说太浪费时间了。开车难、停车难,逛一圈也很浪费时间。支撑起大卖场销售额的主要是团购。不可否认,大卖场做团购具有自身的优势。但是大卖场的团购,未来很容易被网购所替代。
(二)实施深层次变革
社区店“王者归来”,但社区店也普遍存在房租高、人工成本高和费用高的“三高”问题,这是不可逆转的现实,而且未来会越来越高。现在多数企业解决“三高”问题的方法就是靠节省,但是乐城超市经营团队认为,节省不是根本途径,真正的出路是靠实施深层次的变革。
首先是经营理念的变革。乐城超市的做法是,将物业成本进行“柔性”降低。什么叫“柔性”降低?其具体做法是采取内外街的形式。乐城超市认为客流也可以卖钱,超市是集客型业态,有超市的物业就会升值,所以乐城超市设有合理的场外区域。通过场外区域的出租获得不菲的租金,这部分租金是超市本身租金的两三倍,这样一来就在很大程度上承担了超市部分的租金。场外区域还有一大好处,就是可以对超市业态进行经营项目的补充,相辅相成,形成良性互动。
其次是设计理念的变革。乐城超市采取模块化的设计,科学的动线设计和布局改良极大地提升了超市的单位面积利用效率,乐城超市单位面积利用率较普通社区店提高了1.5倍。
乐城超市的未来社区店是由多模块组成的,而且以子品牌运作,有提供生鲜蔬菜的低温鲜菜场,有提供休闲食品的大嘴零食王国,有提供餐饮小吃的乐食汇,有为园艺和宠物服务的乐园艺,还有出售文体用品的乐先生,以及欧式街区特色的场外租赁区乐街。
乐城超市的低温鲜菜场是在学习麦德龙的基础上,研究出的更适合国情的经营管控模式。乐城超市将生鲜区半封闭,利用大功率空调将温度全年控制在22℃以下,极大提高生鲜的保鲜度,尤其是在夏天,会提高消费者购物的舒适度。
乐城超市的园艺区堪称一大亮点,它将园艺和宠物作为未来高潜力的业态进行重点拓展。在乐城超市经营团队看来,随着生活水平的提高,园艺市场的成长空间巨大。
乐食汇是乐城超市的又一大创想,将餐饮融入超市。在乐城超市社区店,都设有现场厨房,提供早点、中餐和晚餐并且有少量的桌椅方便消费者堂食。
三、硬件必须要硬
世界上大部分成名的超市,其实都是业态的开创者或者独有模式的执行者,比如麦德龙就是仓储式超市的开创者,沃尔玛是折扣店的开创者,等等。它们之所以成功,不是因为模仿了谁,而是在模仿的过程中找到了自己的新模式。乐城超市从创业之初就坚持原创,打造自己的特色。总经理王卫认为,本土超市要想真正和外资卖场竞争,首先在硬件方面必须要硬。
基于这样的理念,乐城超市决定购置一些高科技设备。接下来,乐城超市团队展开了大范围的调研,多次前往欧洲和日本考察。对于购置高科技设备,他们坚持一个原则:只要是国外大超市在用的成熟先进设备,全部都要买回来。不过,很多设备由于基础条件不具备,所以暂时无法很好使用。比如自助收银机,这是一种在国外广泛使用的设备,但是在国内由于人民币的识别等问题,造成自助收银机目前很难推广使用。比如引进的自助电子秤,只要通过一个页面,顾客就可以自己去称重,能大大提高效率。自助电子秤在国外广泛使用,但是在国内就遇到问题,首先是品种识别风险,其次是道德风险。在使用自助电子秤的过程中,确实有很多顾客把贵的商品按便宜的价格来称重。当然购置的高科技设备中也有被广泛使用的,比如购物车电梯,这是花了300万元从德国空运过来的,光运费就花了50万元。
为什么要采用购物车电梯呢?还得回到乐城超市的物业租金上。乐城超市每年1480万元的租金堪称天价,如果安装平板电梯的话,它的占用面积是踏步梯的3倍,一层要占100平方米,两层就要占200平方米。更重要的是,根据物业结构,如果每层楼减少100平方米面积的话,就要打断几根横梁,整个布局就毁了,投资额也会非常巨大。综合各方因素,乐城超市觉得买购物车电梯还是比较合算的。如果把十年的租金和施工成本算进去,这部购物车电梯可以省很多钱。
此外,乐城超市还购置了自动打包机、智能烤箱等。当时购买这些设备的时候,乐城超市并没有想到要用它们来造势,只是一心想把超市做好,但是买了设备以后,反而觉得噱头十足。
乐城超市所有的设备投入都是有明确目标计划的,在成本上也是经过综合考虑的,比如双机热备服务器就足以支撑200家店的规模。虽然现在的投入多花了一点钱,但是未来3~5年内不需要大折腾。比如供应链系统,目前国内使用供应链系统的企业并不多,但是国外企业早在几十年前就已经有了,像沃尔玛在20世纪70年代就使用了供应链系统。乐城超市之所以决定使用供应链系统,主要是对供应商的库存管理。有了供应链系统,供应商可以在网上对账单,还可以查到具体的销售库存。此外,乐城超市也使用了办公协同系统,简化了审批手续,而财务系统大大减少了人力成本,目前它的财务人员一共只有3个人。在乐城超市,员工用的电脑都是双屏的,手机也都是统一配置的智能机……在王卫看来,既然想做一家领先的超市,如果对新鲜事物都不感兴趣、没有好奇心,怎么能创新呢?如果自己的生活都没有品质,怎么给消费者生活创造品质呢?
很多人认为王卫是硬件发烧友,这一点他不否认。但是,王卫更明白,任何一家领先的企业,技术领先是非常重要的因素。在技术上的投入,可能会交一些学费,但是也可能最早受益。


前言/序言

我们需要商业经营的科学精神

安徽乐城投资股份有限公司总经理 王卫

去年年中,IBMG国际商业管理集团的一些专家找到我,希望进一步了解乐城,写一本关于乐城的书。这件事情我很犹豫,提升企业知名度,对于一家商业企业来说,这是求之不得的。但是做为刚刚成立,第一家门店开业还不足一年的企业,似乎有些太夸张了,尤其是我们还没有过盈亏点,企业经营还面临着诸多不足和不确定性。
IBMG的专家进一步告诉我,他们只是想选取一个案例,通过一批国内外专家走进乐城进行剖析,来为行业做些研究。这句话打动了我,这正是我所喜爱的商业中的科学精神。
中国一直以来是个轻商的社会,没有多少人把商业做为学问来研究,大家更愿意看到暴富的故事,把发财和经商混为一谈,简单的认为经商就是发财,不明白“大商之道”,不明白经商和从政的目标都是为民和实施人生价值,就连我们的MBA案例,成功故事也多是商谋而不是商德。
今天的行业有非常多的成功者,他们的事迹一直是我们学习的榜样,但是,我个人浅见,有些成功的方法被放大甚至是扭曲了,似乎一个成功的企业只有优点;似乎提高工资员工就立刻打上鸡血;似乎提升员工的服务热情消费者就会趋之若鹜;似乎制度建设,标准建设就是成功的秘诀和必然。所以我和专家们说,请你们写一本这样的书,这里不仅有表现我们优秀的篇章,也要有对我们不足的批评,最好能把我们的疑惑和迷茫也写进书中,作为一家企业创业的历史,真实予以记载和供大家品评,成败都是一个案例。但我希望这本书传递一个我们的观念,就是企业经营除了软服务的提升,一定要通过技术升级,科学管理来提升硬服务,我们认为与其设立优秀的服务人员在那里微笑服务,向顾客排队表示道歉,还不如提升技术手段,让消费者更加便捷的交款。消费者正要的是专业和快速,不是微笑和繁复。主编说,这本书会成为超市业的《海底捞你学不会》,而我希望这本书不仅表现感性,更表现理性。海底捞的成功绝对不是仅仅优质服务这么简单,一定是来源于经营理念、管理方法、营销技巧、老板风格等系统性平衡。
乐城被行业和媒体称为中国首家未来超市,大家都更关注这些设备炫在那里,值多少钱,问一些绝对值的成本账。却没有注意到这里所传递出来的对先进技术的追求,对科学的研究。我们很多人可以花几千万甚至上亿去购买物业,然后觉得非常超值,却对几万、几十万买套设备试用都觉得是浪费。大家都认为购买物业未来的升值会给自己带来财富,却不能理解,今天对科学的投入,对技术的追求,明天也会有意想不到的升值。
乐城超市是一群志同道合的人们共同创立的,我很幸运,我拥有几乎是传说的股东群体,我拥有优秀的经营团队,还拥有很多智慧的朋友和消费者;甚至还有非常亲民的政府给予帮助,乐城今天虽然不能算成功,最少探寻了一条与众不同的道路。我们希望我们不管成功与否,最少我们勇于实践过自己梦想,我们探索过与众不同的道路。
值此向帮助过乐城的朋友们表达深深的谢意。


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用户评价

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知识无价,希望能从中学得更多的知识。

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京东商品信得过

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这书写的很好,很实用。

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超赞的一本书 真的建议很多想创业 或是已经在创业的同行看一看

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超市经营管理类图书里具备实操性的入门书籍,下一本,入手「零售的哲学」。

评分

很差的一本书,半天就看完了。不值得购买

评分

很不错很有价值,值得购买

评分

公司让买的书,希望员工可以看了有点用,还买了些其他的

评分

苦难的生活,是我人生的最好锻炼,尤其是做推销员,使我学会了不少东西,明白了不少事理。

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