联盟 互联网时代的人才变革 [The Alliance] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 里德·霍夫曼，[美] 本·卡斯诺查，[美] 克里斯·叶 著，路蒙佳 译

图书标签:

• 人才变革
• 互联网
• 联盟
• 数字化转型
• 组织发展
• 领导力
• 未来工作
• 人力资源
• 战略管理
• 创新

出版社： 中信出版社 ， 中信出版集团

ISBN：9787508649351

版次：1

商品编码：11638266

品牌：中信出版

包装：精装

丛书名： 奇点系列

外文名称：The Alliance

开本：32开

出版时间：2015-02-01

用纸：纯质纸

页数：212

正文语种：中文

产品特色

编辑推荐

适读人群 ：企业家、公司主管、经理人、创业者、MBA、白领

1.硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔、LinkedIn创始人里德·霍夫曼、创业导师本?霍洛维茨、“PayPal黑帮”初创成员埃里克?杰克逊联合作品。2.彼得·蒂尔与埃隆·马斯克的首次交锋，PayPal从0到1改变全球金融的生死突围，商业硬汉的创业史诗，揭秘“PayPal黑帮”的创业维艰与联盟关系。3.《人民日报》推荐给创业者的图书作品！“奇点系列”的作者们以及“PayPal黑帮”的企业家们创造了7家市值超过10亿美元，如领英（LinkedIn）、特斯拉（Tesla）、YouTube等，为全球创业者树立了**典范。

内容简介

“奇点系列”由《从0到1》《联盟》《创业维艰》《支付战争》4本书组成，是《人民日报》推荐给创业者的图书。

“奇点系列”向读者传达了来自美国*尖企业家的管理思想，是改变世界的商业哲学，可读性与实操性强，指导创业者们如何准备创业、如何创新、如何联盟人才、如何解决重组之难、如何打造独角兽公司等等。

随着“大众创业，万众创新”新引擎的发动，中国的亿万民众必将迸发出巨大的动能，从“草根”创业者到企业管理者，可以从“奇点系列”中汲取来自全球领先的创新、创业以及企业管理思想。

作者简介

　　里德·霍夫曼（Reid Hoffman），全球职业社交网站LinkedIn领英的创始人之一和执行总裁，硅谷风险投资公司Greylock的合伙人，“PayPal黑帮”中的人脉王。

　　本·卡斯诺查（Ben Casnocha），来自硅谷的出色企业家兼作家，《商业周刊》称他为“美国出色的年轻企业家之一”，常担任人才管理与创新领域的主旨发言人。

　　克里斯·叶（Chris Yeh），曾获得哈佛商学院MBA学位并被授予“贝克学者”的称号，PBworks的市场营销副总监，他的目标是“帮助有意思的人做有意思的事”。

精彩书评

　　★通用电气的奋战历程已跨越三个世纪，公司持续成长的关键是，我们在每个时代都培养出了具有竞争力的领导者。《联盟》洞察了现代人才培养的精髓：信任与创造共同的价值让雇主与雇员相互提升市场竞争力。作者提供了全新的框架，不论是大企业还是新创公司，都能更有效率地培养人才、打造出色的团队。
　　——杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt），通用电气公司董事长兼首席执行官

　　★对任何企业而言，建立联盟关系的员工都是成功的关键。《联盟》将指导你如何在真实的商业世界中，提升员工的忠诚度、激发他们的创造力、管理稳定的出色团队。
　　——陈纳德（Kenneth I. Chenault），美国运通公司董事长兼首席执行官

　　★《联盟》探讨了一种全新的工作模式，它以卓越非凡的视角展示了未来的职业图景，引人深思。
　　——《福布斯》杂志

　　★这是社交网络之父的新作，《联盟》重构了公司和员工之间的关系，着实令人振奋。
　　——《财富》杂志

目录

第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚
联盟
我们是一个团队，不是一个家庭
从开创型人才中获得价值
改造团队

第二章 任期制——设计渐进性承诺
通过诚实对话建立信任
三类任期
任期的组合
任期的广泛适用性
与员工建立长期关系
付诸实践：领英如何利用任期制

第三章 任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观
不同任期的协调
付诸实践：领英如何进行协调
进行对话：给管理者的建议

第四章 执行转变期计划
打造转变期框架的策略与技巧
进行对话：给管理者的建议

第五章 利用员工人脉获取情报——让世界为我所用
人脉情报是新信息的来源和过滤器
人脉情报会带来隐藏的数据、意外发现和机会

第六章 执行人脉情报计划
员工人脉的投资策略与技巧
付诸实践：领英如何利用人脉情报
进行对话：给管理者的建议

第七章 投资公司同事联络网——终身联盟的互惠关系
一切都与投资回报率有关
投资于同事联络网的四个原因
对同事联络网的三种投资水平
付诸实践：领英的公司同事联络网
第八章 发挥同事联络网的功效
建立同事联络网的策略与技巧
进行对话：给管理者的建议
结 论
附录A 联盟声明样本
附录B 目标协调练习：我们钦佩的人
附录C 学以致用
致 谢
注 释

精彩书摘

　　第一章
　　互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚
　　是时候重建雇主与员工的关系了。商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。
　　试想这是你第一天到一家新公司上班。公司经理热情欢迎你来到这个“大家庭”，并表示希望你在今后许多年中为这家公司效力。然后，她把你带到人力资源部，那里的负责人让你坐在一间会议室里，花30分钟时间说明90天的试用期，而且即使过了试用期，你也只是一名“自由雇佣制”员工。“无论何时、无论何种原因，你都可能被解雇。即使你的老板完全没有理由，你也可能被解雇。”
　　你刚刚经历了现代雇佣关系的根本性脱节：雇主与员工的关系建立在不诚实对话的基础上。
　　如今，几乎没有公司会直截了当地提供有保证的职位；这种保证会被员工们认为是幼稚、虚伪的，或者兼而有之。相反，雇主会含糊其词地谈论录用和任期问题：他们的目标是留住“优秀”员工，而时限是—不确定的。这种模糊性实际上破坏了信任基础—公司要求员工向其做出承诺，但不会报以相同的承诺。
　　许多员工的对策是做两手准备，一有机会就跳槽，不管他们在面试过程或年度考核中如何表忠心。
　　双方的行为方式与其官方立场公然矛盾。由于这种相互的欺骗，双方互不信任。自然，也没有哪方会从这种关系中充分获利。雇主不断失去有价值的人才，而员工无法充分投入目前的工作，因为他们正不断地在市场上寻找新机会。
　　与此同时，管理者被夹在中间。他们连承认这个问题都十分谨慎，更不用说解决它了。他们不是思考如何以有远见的方式促进员工发展，而是担心如何在完成重要项目之前保证团队的完整性。没人想冒被抛弃的风险，因此没人投资于长期关系。
　　雇主、管理者和员工需要一个新的关系框架，一个他们彼此承诺可以真正保持的关系框架。这就是本书旨在探讨的内容，我们认为它将有助于打造成功的企业和发达的事业。
　　旧的雇佣模式非常适合处于稳定期的公司。在稳定期中，公司不断壮大，以利用规模经济、改进流程。这些企业巨头向员工开出了一笔心照不宣的交易：我们提供终身工作以换取忠诚服务。“最大化地保障员工是公司的首要目标”，通用电气（GE）的员工福利经理厄尔?威利斯（Earl Willis）在1962年写道。1在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。雇主与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开。对于白领专业人士而言，职业生涯的进程就像乘坐自动扶梯，只要循规蹈矩，未来就一定能按部就班地晋升。由于双方都预期这段关系将永久存在，因此双方都愿意对这段关系和彼此进行投资。
　　然后世界发生了变化，这种变化既有理念上的也有技术上的。股东资本主义的兴起导致公司和管理者将重点放在实现短期财务目标以提升股价上。长期投资让位于短期成本削减措施，例如“规模优化”，即我们过去常说的“裁人”。大约在同一时期，微芯片的发展迎来了信息时代，引发了通信革命和商务全球化。美国三大汽车制造商等公司发现它们正在与更精益高效、更野心勃勃的对手竞争。
　　由于这些转变，20世纪五六十年代的稳定让位于迅速而不可预测的变化，曾经稳如泰山的公司开始被越来越快地挤出标准普尔500指数。2适应力和企业家精神成为实现和维持商业成功的关键，随着计算机和软件的普及将摩尔定律渗透进经济的每个角落，它们的重要性日益增长。如今，任何连上互联网的人都有能力与全球数十亿人沟通。人类历史上从未有如此多的人被网络联系在一起。
　　终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但它对于当今的网络时代来说太过死板。几乎没有美国公司能继续为员工提供传统的职业晋升阶梯，这种模式正在全球出现不同程度的解体。
　　为了应对这些竞争压力，许多—可能是大部分—公司将雇主与员工的关系简化为有约束力的法律合同中的明确规定，以期提高自身灵活性。这种法条主义方式将员工与工作都当作短期商品对待。需要削减成本？那就裁员吧。需要掌握新能力的人才？不要培训你的员工—招新人进来。不少公司坚持说，“员工是我们最宝贵的资源”，但当华尔街希望削减开支时，它们“最宝贵的资源”忽然变成了它们最可替代的资源。
　　20世纪80年代，世界大型企业联合会（Conference Board）的一项调查发现，56%的高管认为“忠于公司，进而忠于其商业目标的员工理应获得持续受雇保证”。仅仅10年后，这个数字就暴跌至6%。3还记得通用电气对最大化地保障员工的重视吗？到了20世纪90年代，通用电气的首席执行官杰克?韦尔奇（Jack Welch）这样说：“对公司忠诚？这毫无意义。”
　　在自由雇佣制年代，员工被鼓励将自己看作“自由人”，寻找最好的发展机会，只要有更好的工作机会出现就跳槽。《韬睿惠悦2012年全球劳动力研究》发现，尽管约一半员工希望留在现公司，但多数人认为自己将会去其他公司工作以谋求职业发展。5
　　“这只是笔生意”已经成为主导理念。忠诚是罕见的，长期关系更加罕见，而关系的破灭却屡见不鲜。
　　因此，管理者和员工终将在“欢迎来到公司”的幸福时刻后面面相觑，清楚他们的关系依赖于自我欺骗，却对此无能为力。
　　无论公司如何渴望稳定的环境，员工如何渴望终身受雇，世界都已经发生了不可逆转的变化，但我们也不能继续走以前的老路。商业环境中的信任感（以声称自己高度信任“所在公司及其管理层”的员工所占的比例衡量）已接近历史最低点。6没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业，没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业，而无法投资于未来机会和科技的企业—就是已经在走向灭亡的企业。
　　联 盟
　　如果我们不能回到终身雇佣制的年代，而又不能维持现状，那么是时候重建雇主与员工的关系了。商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。它让公司充满活力、高标准严要求，同时防止它们将员工当作可处置资产对待。
　　《联盟》为公司及其员工指出了一条路。我们不能恢复终身雇佣制的旧模式，但我们能建立一种新型忠诚观，它既承认经济现实，又允许公司和员工对彼此做出承诺。我们的目标是提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架。不妨将雇佣关系看作一个联盟：一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。
　　在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”正如贝恩公司（Bain & Company）的首席人才官拉斯?哈吉（Russ Hagey）告诉新员工和咨询师的：“我们将让你（在整个劳动力市场上）更抢手。”
　　员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担追求更高回报的必要风险。
　　例如，许多人力资源主管和高管在培训和开发项目上花了重金却眼睁睁地看着员工在几个月后离职，难免感到沮丧。如果你认为员工是自由人，自然的反应就是削减培训预算。为什么要为竞争对手培训新员工呢？在联盟中，管理者可以开诚布公地谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报。员工可以开诚布公地谈论他寻求的发展类型（技能、经验等），以及他通过努力可以为公司做出的回报。双方都设定了明确的预期。
　　当一家公司及其管理者和员工采取这种方式时，各方都可以专注于中长期收益的最大化，为所有人创造更大的蛋糕，为公司带来更多创新、韧性和适应性。
　　我们是一个团队，不是一个家庭
　　奈飞公司（Netflix）首席执行官里德?黑斯廷斯（Reed Hastings）在关于该公司文化的一次著名演讲中说道：“我们是一个团队，不是一个家庭。”7他继续启发管理者们自问：“在自己手下的员工中，哪些人要离职去一家同行公司做类似工作时，我会全力将他们留在奈飞？而对于其余的人，我们应该给他丰厚的遣散费，好空出一个位置，找到适合它的明星员工。”
　　我们相信，多数首席执行官将他们的公司形容为一个“家庭”时本意是好的。他们正在寻找一种模式来表示他们希望与员工保持的关系—一种带有归属感的终身关系。但使用“家庭”这个词很容易让人产生误解。
　　在真正的家庭中，父母不能开除他们的孩子。不妨试想一下因为孩子表现不好而抛弃她的情况：“我们很抱歉，苏茜，但你妈妈和我认为你不适合我们。你摆桌子的技巧没有体现出我们著名的卓越客户服务经验，我们不得不让你走了。但别误会，这就是家庭。”无法想象，对吧？但这就是首席执行官将公司形容为家庭，然后进行裁员时发生的情况。不管法律如何规定自由雇佣制，这些员工都会感到被伤害和背叛—这是理所当然的。
　　相反，一支职业球队有明确的目标（赢得比赛和冠军），队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化，原因可能是队员选择去了其他队，也可能是球队经理决定裁减或交易队员。从这个意义上讲，企业更像是球队而不是家庭。
　　尽管职业球队不采用终身雇佣制，但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用。只有当队员们彼此非常信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。胜利队伍的队员会被其他队争相求购，它们看中的既有这些队员展现出的技能，也有他们帮助新队伍建立胜利文化的能力。
　　球队的概念定义了我们如何合作，为了什么目的合作，但家庭的概念仍然很重要，因为它定义了我们如何对待彼此—带着关爱、欣赏和尊重。（例如，建立公司同事联络网的好处之一是，即使雇主和员工不再在同一屋檐下工作，它也能让他们像家人一样保持联系。第七章和第八章将详细阐述这一点。）
　　结 论
　　回想终身雇佣制年代，尽管这种模式缺少灵活性，因而不那么适应网络年代，但它的确能够鼓励长远思考。在20世纪50年代至60年代，我们大量投资于未来，这才创造出推动信息时代的科技。
　　随后出现的自由雇佣制年代，也就是我们仍然身处的年代，将我们带离长期投资，走向注重当下满足的短视思维。记住：没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业。没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业。无法投资于未来机会和科技的企业就是正在走向灭亡的企业。
　　《联盟》建立了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。不妨设想一个管理者和员工坦诚交流彼此目标和时间表的环境；一个管理者和团队成员商定的工作内容与其价值观和理想相符的环境；一个即使员工到了另一家公司，仍能与公司继续保持互惠关系的环境。
　　这种环境以及雇佣文化已经在硅谷成形，我们期望联盟的原则普及到所有行业乃至全球。相互投资可以为公司和员工创造巨大价值。即使联盟停止产生影响，它也是一种值得采纳的人才机制。
　　但联盟的影响范围远远超出了公司的院墙。
　　改善职场关系的微环境对社会有重大影响—从工作到工作，从团队到团队，从公司到公司。联盟与改革教育体系或监管制度等宏观经济议题相比似乎只是一件小事，但它是一件我们所有人现在就能采纳，并将在未来逐渐产生巨大回报的小事。
　　近半个世纪的趋势不是轻易能消除的。但通过《联盟》这本书，我们希望提供一个能够改变你、你的团队、你的公司，乃至整个经济运行方式的框架。
　　我们三人开始了一段共同的任期，即写作这本书，因为我们认为当合适的人才在拥有合适理念的公司中遇到合适的机会时，就会发生神奇的转变。
　　现在轮到你建立能够改变你公司和职业生涯的联盟了。
　　……

前言/序言

互联网浪潮下的智慧之网：重塑人才生态的深刻洞察 当数字洪流以前所未有的速度席卷全球，当连接的边界被无限拓展，一个深刻的现实摆在我们面前：传统的组织模式与人才观念，正在经历一场颠覆性的变革。这不是一次简单的技术升级，而是一场关乎智慧、协作与活力的生态重塑。《联盟：互联网时代的人才变革》正是聚焦于这一时代脉搏，它不只是一本书，更是一扇窗，让我们得以窥探未来人才发展的核心驱动力，理解并拥抱这场正在发生的巨变。 本书并非提供一套僵化的操作手册，也非预言某个虚无缥缈的未来。相反，它以严谨的分析和前瞻性的视野，剖析了互联网时代人才需求的本质变化，以及组织如何在这种变化中构建更具韧性、更富创造力的人才体系。作者深入浅出地阐释了，在这个信息爆炸、知识更新迭代加速的时代，个体价值的实现不再依赖于层层递进的晋升通道，而是取决于其连接、整合、创新和贡献的能力。 核心洞察：从“固定资产”到“流动要素” 过往，人才常被视为企业内部的“固定资产”，通过招聘、培训、晋升等一系列流程，被纳入组织的既定框架，期望其成为稳定可靠的齿轮。然而，互联网打破了这种静态思维。信息的高效流动，使得知识的边界模糊，技能的更新速度指数级增长。个体不再被束缚于单一的岗位或组织，他们的智慧、经验和创造力，可以跨越地域、时间甚至行业的界限，汇聚成一股股强大的创新力量。 《联盟》深刻指出，人才正在演变为一种“流动要素”。这意味着，组织的竞争力不再仅仅取决于其拥有的“有多少”优秀人才，更关键的是其“如何连接”和“如何激活”这些人才。它强调了构建一个开放、多元、动态的人才生态系统的重要性。在这个生态中，全职员工、兼职人才、自由职业者、项目合作者，甚至外部的合作伙伴和智囊团，都能以灵活多样的方式参与到价值创造的过程中。这种“跨界”与“融合”，将成为未来组织的核心能力之一。 重构“联盟”：一种全新的组织哲学 “联盟”这个词，在本书中被赋予了全新的内涵。它不再仅仅指传统的战略合作或业务伙伴关系，而是上升到一种更深层次的组织哲学。它意味着，组织需要突破固有的围墙，拥抱外部的智慧，并与能够贡献独特价值的个体和群体建立起一种紧密的、互利的、共同成长的关系。 这种“联盟”的构建，需要组织的管理者具备全新的思维模式。他们需要从“管控者”转变为“赋能者”和“连接者”。管理者需要关注的不再是微观的管理细节，而是如何为“联盟”成员创造一个支持其发挥最大潜力的环境，如何搭建高效的沟通与协作平台，以及如何建立公平、透明的激励与评价机制。 本书详细探讨了构建这种“联盟”的多个维度。首先是文化重塑。一个开放、包容、鼓励试错的文化，是吸引和留住各类人才的基础。其次是技术赋能。互联网技术提供了构建虚拟工作空间、实现高效协同、数据驱动决策的强大工具。再次是流程再造。需要打破传统的僵化流程，设计更灵活、更适应快速变化的工作模式。最后，也是最关键的，是信任基石。在“联盟”模式下，信任成为连接所有要素的粘合剂。组织需要建立起对个体能力和贡献的信任，而个体也需要对组织的愿景和公平性产生认同。 激活个体：创造力与贡献的无限可能 互联网时代，个体的价值正在被重新定义。以往，我们侧重于评估个体在组织内的“职位”和“层级”，但未来，更重要的是个体所能激发的“创造力”和产生的“贡献”。《联盟》深入剖析了如何通过全新的方式来激活个体。 它强调了自主性的重要性。当个体拥有更大的自主权，能够选择自己感兴趣的项目、决定工作的方式和时间，他们的积极性和创造力将被极大地激发。这种自主性并非无序，而是在明确的目标和支持下实现的。 其次是意义感的追求。在信息过载的时代，人们更渴望找到自己工作的意义和价值。组织需要清晰地传达其使命愿景，让个体感受到自己是更大图景的一部分，他们的贡献是不可替代的。 再者是成长性的保障。互联网时代，技能的更新是持续的。组织需要提供多元化的学习与发展机会，鼓励个体不断探索新领域，掌握新技能，从而保持其竞争力和价值。这包括提供在线课程、导师指导、跨项目学习等多种形式。 最后，公平的激励与认可是不可或缺的。在这种“联盟”生态中，贡献的衡量标准更加多元，激励机制也需要更加灵活。基于贡献的即时反馈、股权激励、项目奖金、声誉积分等，都将成为激励个体积极性的有效手段。 面向未来：组织韧性与持续创新的源泉 《联盟：互联网时代的人才变革》为我们描绘了一个充满活力和希望的未来。它告诉我们，那些能够拥抱变革，重塑人才战略，构建起强大“联盟”的组织，将拥有更强的韧性，能够更有效地应对不确定性，并在激烈的竞争中保持持续的创新能力。 这种韧性体现在，当外部环境发生变化时，组织能够迅速调动多元化的人才资源，灵活调整业务方向。创新能力的提升，则源于对内外部智慧的有效汇聚，以及对个体创造力的充分释放。 本书并非对传统人才管理的否定，而是对其进行深刻的迭代与升级。它提醒我们，在互联网时代，组织的成功与否，已不再仅仅取决于硬件的投入，更关键在于能否搭建起一个由智慧、连接和信任构成的“联盟”网络。这需要我们摆脱陈旧的思维定势，以更加开放、更加动态、更加人性化的视角，去理解和重塑人才与组织的关系。 阅读《联盟：互联网时代的人才变革》，就如同拥有了一张导航图，指引我们在瞬息万变的互联网浪潮中，如何找到并激活人才的潜在能量，如何构建一个能够激发无限可能性的智慧之网，从而在未来的竞争中占据先机。这是一场关于智慧、关于连接、关于未来的深度探索，值得每一位有识之士细细品读与深刻思考。

评分☆☆☆☆☆

当我在书店看到《联盟：互联网时代的人才变革》这本书时，我立刻就被它的主题所吸引。在互联网飞速发展的今天，我们常常听到关于“颠覆”、“创新”、“转型”这样的词汇，而人才，无疑是这一切变革的核心驱动力。我期待这本书能够深刻地剖析，互联网技术是如何从根本上改变了人才的供需关系、技能要求以及价值评估体系。或许书中会详细阐述，在信息高度透明、知识共享便捷的互联网时代，传统的“企业壁垒”是否还会存在，又或者，更加开放、灵活的“联盟”模式将成为主流。我特别想知道，书中是如何定义“互联网时代的人才变革”的，它是否意味着人才的流动性会大大增强？个体是否能够更容易地通过互联网平台，连接到全球的资源和机会，形成一种新的“人才网络”？这本书给我一种预感，它会是一本极具启发性的读物，能够帮助我更清晰地理解当下人才市场的动态，以及为未来的职业发展做好准备。

评分☆☆☆☆☆

这本《联盟：互联网时代的人才变革》给我的第一印象是，它一定是一部视野宏大、思考深刻的作品。在如今这个信息爆炸、连接无处不在的时代，个人的力量似乎越来越难以应对复杂的挑战，而“联盟”这个词，恰恰点出了协同、共享、共赢的核心理念。我推测，这本书不仅仅会停留在理论层面，更会深入到实践的肌理之中，去揭示互联网技术如何重塑了人才的流动、协作和价值创造方式。或许作者会从宏观经济、技术趋势、社会心理等多个维度，来解读人才变革的深层逻辑。我很想知道，书中是如何定义“联盟”的，它是否涵盖了企业内部的跨部门合作，也包括了与外部伙伴、甚至竞争对手之间的合作？更重要的是，这种“联盟”式的人才模式，将如何赋能个体，让他们在更广阔的平台上实现自我价值，又如何帮助企业突破增长瓶颈，应对前所未有的挑战。我期待书中能够呈现一些富有前瞻性的洞见，帮助我们理解如何在信息不对称、不确定性日益增强的互联网时代，构建起更具韧性和活力的“人才联盟”，从而在激烈的竞争中立于不败之地。

评分☆☆☆☆☆

《联盟：互联网时代的人才变革》这个书名，本身就充满了现代感和前瞻性。我深信，在互联网浪潮席卷全球的当下，人才的定义和价值实现方式正在经历一场深刻的重塑。这本书所探讨的“联盟”概念，在我看来，不仅仅是简单的团队合作，而是一种更加动态、开放、共创的生态系统。我猜测，作者会深入剖析互联网技术如何打破地域、组织和行业的界限，使得人才的汇聚和流动变得前所未有的便捷。我特别期待书中能够提供一些关于如何构建和管理新型“人才联盟”的实操性建议，例如，如何吸引和留住跨领域、跨文化的优秀人才，如何通过平台化的协作模式来激发团队的创造力和生产力，又如何在这种“联盟”式的工作环境中，实现个体的价值最大化。这本书给我一种感觉，它会是一份关于未来人才发展的“路线图”，能够帮助读者洞察时代趋势，把握机遇，在互联网时代的人才变革中，找到属于自己的位置。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题——《联盟：互联网时代的人才变革》——本身就极具吸引力，让我迫不及待地想深入其中一探究竟。作为一个长期在互联网行业摸爬滚打的从业者，我深切体会到技术飞速发展对人才需求带来的颠覆性冲击。过去那种“一招鲜吃遍天”的时代早已过去，取而代之的是知识更新迭代的速度之快，以及跨领域、跨学科人才的日益重要。我猜想，这本书一定会深刻剖析在这样的背景下，传统的组织模式和人才培养机制将如何被打破，又将孕育出怎样全新的“联盟”形态。或许它会探讨如何构建更加灵活、开放、协作的人才网络，如何打破部门壁垒、地域限制，汇聚全球最顶尖的智慧和技能。我特别期待书中能够提供一些具体的案例，看看那些在互联网时代转型成功的企业，是如何通过“联盟”的方式，实现人才效能的最大化，以及如何培养和留住那些具备未来竞争力的复合型人才。这本书的出现，似乎是对我们这个时代人才困境的一次精准回应，也像是一盏指引方向的明灯，照亮了未来人才发展的道路。我希望它能带给我一些前所未有的启发，让我能够更好地理解和适应这个日新月异的互联网浪潮。

评分☆☆☆☆☆

《联盟：互联网时代的人才变革》这个书名，让我联想到了一种全新的组织形态和工作方式。在过去，我们习惯了金字塔式的层级结构，强调个体的专业技能和岗位职责。然而，互联网的出现，打破了时空的界限，使得知识和信息以前所未有的速度传播和共享。我猜这本书会深入探讨，在这种环境下，传统的“雇佣关系”是否还会继续占据主导地位？取而代之的，会不会是更加松散但高效的“项目制”、“平台化”的合作模式，也就是书中提到的“联盟”？我非常好奇，作者会如何解析互联网平台如何成为构建人才联盟的催化剂，以及如何利用数据和算法来匹配最适合的资源和人才。此外，我也想知道，在这种“联盟”模式下，个人的职业发展路径是否会发生根本性的变化？是否会出现更多自由职业者、独立顾问，以及跨越组织边界的“流动人才”？这本书或许会为我们描绘出一幅未来工作场景的蓝图，让我们提前思考如何在这个新的生态系统中，定位自己的角色，提升自己的竞争力。

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《联盟：互联网时代的人才变革》提供了一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。打造任期制，将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报。只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。

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我在京东买了这么多年，所谓阅商无数，但与卖家您交流，我只想说，老板你实在是太好了，你的高尚情操太让人感动了，本人对此卖家之仰慕如滔滔江水连绵不绝，海枯石烂，天崩地裂，永不变心。交易成功后，我的心情是久久不能平静，自古英雄出少年，卖家年纪轻轻，就有经天纬地之才，定国安邦之智，而今，天佑我大中华，沧海桑田5000年，神州平地一声雷，飞沙走石，大雾迷天，朦胧中，只见顶天立地一金甲天神立于天地间，花见花开，人见人爱，这位英雄手持双斧，二目如电，一斧下去，混沌初开，二斧下去，女娲造人，三斧下去，小生倾倒。得此大英雄，实乃国之幸也，民之福，人之初也，怎不叫人喜极而泣……看着交易成功，我竟产生出一种无以名之的悲痛感——啊，这么好的卖家，如果将来我再也遇不到了，那我该怎么办？直到我毫不犹豫地把卖家的店收藏了，我内心的那种激动才逐渐平静下来，可是我立刻想到，这么好的卖家，倘若别人看不到，那么不是浪费心血吗？经过痛苦的思想斗争，我终于下定决心，牺牲小我，奉献大我。我要以此评价奉献给世人赏阅，我要给好评……评到所有人都看到为止！

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纸张质量相当好，内容还没看应该不错

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618活动太给力，屯了一堆?，够看上半年了，加油京东，多搞活动，呵呵

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还没看，还行吧哈哈哈红红火火恍恍惚惚呵呵

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是一位思想很前端的女博主推荐的，我希望自己能领悟内容并运用到生活中去。

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我就喜欢买自营，主要就是速度快