零售心理战：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考 [売る力 心をつかむ仕事術] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

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　　◆全球便利店连锁公司7-Eleven创始人——铃木敏文亲述顾客心理洞察术！
　　◆日本各行业一线成功人士——AKB48制作人秋元康、优衣库品牌设计师佐藤可士和、JR东日本Ecute创始人镰田由美子亲口讲述成功法则。
　　◆消费市场处于饱和状态时，只有当消费者亲眼看到具象的产品，才能察觉自身的潜在需求。
　　◆顾客并非不愿购买，他们只是期待产品能够带来“合理化购买的理由”。
　　◆任何人离开工作都是一名普通的消费者。答案在顾客内心的同时，也藏在“自己”心中。
　　

内容简介

　　全球便利店连锁公司7-Eleven的创始人——铃木敏文，结合40多年的零售经验，为您讲述洞察顾客心理的成功秘诀：
　　不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考；
　　比起优点，顾客往往更容易记住卖家的缺点；
　　消费市场处于饱和状态时，只有当消费者亲眼看到具象的产品，才能察觉自身的潜在需求；
　　顾客并非不愿购买，他们只是期待产品能够带来“合理化购买的理由”。
　　通过引述日本各行业一线成功人士——包括AKB48制作人秋元康、优衣库品牌设计师佐藤可士和、JR东日本Ecute创始人镰田由美子等人的经营理念及案例，铃木敏文将为您献上一系列经典、全面、实用、通俗易懂的零售实践课。

作者简介

铃木敏文

　　企业家，日本7-ELEVEN 创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的典范”。他领导的日本零售集团SEVEN&I;控股公司为全球第四大、亚洲零售王国，营业额约等同日本GDP的1.25％，富可敌国。他曾三次领军企业变革，没有一次失败；而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。

目录

序
第一章　创造“新兴事物”的秘诀
不变的“立场”与全新的“素材”
为什么需要“销售力”？
不捉“第二只泥鳅”
“高品质”还是“便利性”？
如何挖掘空白市场？
消费者的购买动机在哪里？
如何面对质疑声？

第二章　顾客内心的秘密
站在顾客的立场思考
真正的竞争对手是“瞬息万变的顾客需求”
顾客明天的需求才是关键所在
回归顾客视角

第三章　“销售”即“理解”
消费者≠理性经济人
“损失”比“获得”更让人刻骨铭心
顾客的购买对象是产品价值
“爆发点”是成功的关键
“铅笔型”消费时代需消除“机会损失”
拉近顾客距离的“待客之道”
通过“精选”产品为顾客提供价值
大胆拥抱网络零售渠道

第四章　从未来角度审视过去
“不传达”等于“不存在”
打造品牌形象需要坚持不懈
不要落入“成功”的陷阱
如何让有价值的信息自动“上钩”？
由“平凡”造就“不平凡”
“销售力”因挑战与努力而提高

精彩书摘

　　我所理解的不变的“立场”是指经常“站在顾客的角度”考虑。顾客今后将寻求怎样的新事物？这个问题的答案其实正藏于他们的内心之中，只有顾客本人才知道。那么，作为卖方又该如何找到这个答案呢？在本章中，我想重点讲述该如何寻找潜藏于顾客内心的需求。
　　我每次一抓住机会就会强调，卖方不应该从“为顾客着想”的角度出发，而是要“站在顾客的立场上”思考。“为顾客着想”和“站在顾客的立场上”思考乍看之下大同小异，所得出的结果却南辕北辙。那么究竟是哪里不同呢？接
　　下来，我将以自身的亲身经历为例，介绍过去在东贩工作期间，改革《新刊新闻》的过程。
　　《新刊新闻》改版前的编辑方针是“以新书目录为中心，主要面向爱书之人”。与此相比，我思考的角度却是：“再热爱读书的人也不愿成天只阅读学术或文学类专著，他们反而更需要一本主题轻松愉快、可以调剂心情的读物。”于是，我提出了改革方案，建议减少刊物中新书目录的篇幅，增加基调轻松的文章，把刊物的开本由原来的16开缩小至32开，并由免费发行改为收费售卖。对此，以出版界专家自居的上司们却反驳说：“以我们长年在出版社积累的经验来看，这样的改版难有起色。”
　　这一对比充分体现了“为顾客着想”和“站在顾客立场”考虑的不同之处。上司们认为大量登载新刊目录是“为顾客着想”。但这其实是从卖方的立场出发，在希望书籍销量越来越高的前提下“为顾客着想”的结论。上司们的想法源自历史经验，坚信“喜欢购买大量图书的爱书之人必定希望新刊目录的篇幅越多越好”。
　　总之，“为顾客着想”的论点不乏基于历史经验的思维定势与教条主义。与此相对，“站在顾客立场”考虑时，则常常必须舍弃身为卖方的立场与过去的成功经验。
　　有许多人虽然强调“要为顾客着想”，最后却又会下意识地回到卖方的立场。在我访谈的众多嘉宾中也有类似的例子，比如实现奇迹般改革的旭山动物园前任园长小菅正夫。他通过改变视角，从“为顾客着想”转为“站在顾客立场”，为濒临倒闭的动物园重新注入了新的活力。
　　重新审视动物园
　　自1980年起，旭山动物园的入园人数突然开始呈现急转直下的趋势。某日，动物园市场部的负责人告诉当时担任饲养部股长的小菅说：“照此下去动物园不得不关门大吉。”得知这一情况的小菅，为了调查游客“不再需要动物园”的原因，开始“站在游客的立场上”重新审视动物园。于是，他发现了一个事实。
　　我们在游客眼中是动物园内部的工作人员，所以几乎没有机会以游客的视角参观动物园。但当我重新站在游客的立场审视动物园时不由得大吃一惊——动物们总是用屁股对着游客。其实仔细想想这也不难理解。对动物们而言，不论是平常给它们送来食物、照料它们生活的饲养员，还是像我这样为它们注射药物、带来“痛苦”的兽医，全都是从动物园内部出现的。在动物们眼中，游客并没有任何特别之处，于是它们只愿把全部注意力放在工作人员身上。这样一来，游客必定会觉得无趣。
　　在此之前，即使有游客向他反映：“动物们总是在睡觉，真没意思。”小菅也百思不得其解。仔细想来，当动物们面对工作人员时，或是期待美味的食物，或是忐忑不安地等待注射，总是条件反射地保有紧张感。换言之，工作人员每天如同坐在特等席的绝佳位置上观赏着动物们形态各异的表现。此后，小菅让工作人员改为从游客的位置接近、照料动物。动物们很快察觉到了这一变化，开始集中注意力面对游客，观察饲养员和兽医何时会从人群中走来。
　　小菅毕业于兽医专业，在进入动物园后，他对这份能饲养和研究动物的工作感到无比的充实与自豪，因此也认为动物园的存在是“对顾客有益”的。不过，这充其量是站在自身角度看到的景象罢了。小菅注意到这一点后，与同事们绞尽脑汁，悉心研究怎样才能把动物们生龙活虎的姿态展示给游客们，最终创造了“行动展示法”。
　　“行动展示法”的形成背景中，还有另一个根本性的思维转变。转变的契机来自于某位游客不经意间的感慨：“这些动物们失去了自由真是可怜啊！”听到这句话的小菅不禁觉得奇怪，怎么会可怜呢？动物们饿了有饲料吃，生病了马上有兽医治疗，可以活得更惬意更健康，这样难道不是很幸福吗？但是，过后却有一个疑问浮现在了他的心中：“动物们真正享受到了生存的乐趣吗？”
　　动物的生存目的归根结底是繁衍后代，它们为了这一目标拼命觅食以维系生命。在自然界的野生生活中，动物每一天都为此而努力，并在达成目标时感知到生命的喜悦。但一旦到了动物园，它们的食物全权交由饲养员供应。一天24小时中，进食只占了短暂的30分钟，余下的23小时30分则不得不无所事事地度过。这无疑是一种煎熬——当“站在动物的立场”看待自认为是“为动物着想”的事时，竟发现了截然不同的结果。
　　以此为契机，旭山动物园正式启用了行动展示法。例如在北极熊馆里，北极熊会把玻璃外的游客当作自然界中的主要捕食对象——海豹一样，气势汹汹地飞扑过来。又如猩猩园中，工作人员在相距十几米的两根柱子间架起木桥，并以一根柱子下的饲料为饵，吸引另一个柱子旁的猩猩登桥上演“空中漫步”。而海豹馆内则利用整面透明的树脂板打造出了纵深的海底空间，让海豹能清晰地看见游客的身影，引发他们穿梭于水间追逐鱼类的习性。行动展示法的目的正是让动物自如地展现与生俱来的天性。
　　原先小菅站在动物饲养员的立场出发，自以为动物园现在的状态“对动物有益”“有助于游客观赏”。然而，当他“站在游客和动物的立场”决定启用行动展示法后，入园参观的游客人数触底反弹，成功让动物园摆脱了倒闭的命运。旭山动物园这出堪称奇迹的复活剧目有许多值得我们深思的地方。
　　收到花束后的问题
　　选择“为顾客着想”还是“站在顾客立场上”思考，有时会产生大相径庭的结果。这一点也被其他人察觉到了。运营青山鲜花市场的ParkCorporation社长井上英明即是其中一人。井上十分注重“站在顾客的立场”思考问题。他在指导员工设计卖场的布局、销售员的动作路线、价格铭牌和包装款式等方方面面时都站在顾客的角度斟酌考虑。井上告诉我，这样的思维方式主要源自于过去的一次亲身经历。
　　以前因为个人原因我经常有机会收到快递送来的鲜花。但每次我都不得不大费周章地从外箱中取出花束。虽然严实的打包能避免花朵在运送过程中受到损伤，但过度的包装难以拆卸不说，有时从发货至到货地即使只需一天，花蕾也可能绽放出花朵，而过度的捆包则可能损坏这些在运送过程中生长的花朵和枝叶。
　　我们过去为顾客打包鲜花时也曾在装箱上动足脑筋，力求保证花束的完整性。但是，当我实际收到鲜花后却发现，虽然一直认为自己站在了顾客的立场上思考，但是把鲜花严密装箱的做法，其实并没有考虑到顾客取出鲜花的艰难过程，所以根本称不上是站在顾客的立场上考虑。这一体验让我深切地感受到必须设计一种更易于取出鲜花的箱子。
　　这是一个十分值得关注的重点，只考虑到装箱送花的步骤，说明我们自始至终是以发送方的工作为核心，在此基础上尽可能“为顾客着想”而形成的结果。虽然自认为是“站在顾客立场”考虑，但终究没有跳出“以卖方为中心”的思维框架。
　　另一方面，如果真正“站在顾客的立场上”考虑，那么一定会联想到他们取出鲜花时的情形。所以为了做到这一点，我们下定决心改变过往的工作方式。
　　脱离现实需求的“加量促销”
　　“为顾客着想”的思维模式，最大的问题点在于“偏离了顾客的真正需求”。
　　伊藤洋华堂有这样一个典型事例。年末时，超市对年夜饭使用的黑豆食材实行了加量不加价的促销方法。然而销售业绩却不甚理想。相反在改为论斤称重售卖后，黑豆的销量却一下子上涨了好几倍。商家原本想通过加量促销的方法给顾客一种量大价优的实惠感。这在物质匮乏的卖方市场时代，是非常符合顾客需求的做法。
　　但是，当今社会老龄化与少子化问题愈演愈烈，家庭成员的平均人数逐年减少。因此从顾客的立场来看，加量促销的方法不过是商家的硬性要求，让他们“被迫购买超出需要以上的数量”，脱离了顾客的实际需求。
　　必须满足顾客需求的道理谁都明白。然而伊藤洋华堂的事例却体现了商家固有的思维定势和行为模式，即身处买方市场时代，仍然容易拘泥于过往的经验，自以为“加量促销的方法是为顾客着想”。另一方面，若想“站在顾客的立场上”考虑问题，则必须暂且忘却历史成功经验。为了贯彻这一点，我甚至严格禁止员工在公司内说出“为顾客着想”这句话。
　　是“为顾客着想”还是“站在顾客的立场上”思考？请重新审视自己目前的思维方式究竟属于前者还是后者。
　　……

前言/序言

零售心理战：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考零售心理战：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考零售心理战：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考

　　“我爱你这么多。”小兔子把手臂张开，开得不能再开。

我为什么喜欢京东买东西，因为今天买明天就可以送到。我为什么每个商品的评价都一样，因为在京东买的东西太多太多了。

写的如何一步步做大做强，挺好的，便利店的哲学

吾消费京东商城数年，深知各产品琳琅满目。然，唯此宝物与众皆不同，为出淤泥之清莲。使吾为之动容，心驰神往，以至茶饭不思，寝食难安，辗转反侧无法忘怀。于是乎紧衣缩食，凑齐银两，倾吾之所有而能买。东哥之热心、快递员之殷切，无不让人感激涕零，可谓迅雷不及掩耳盗铃儿响叮当仁不让世界充满爱。待打开包裹之时，顿时金光四射，屋内升起七彩祥云，处处皆是祥和之气。吾惊讶之余甚是欣喜若狂，呜呼哀哉！此宝乃是天上物，人间又得几回求！遂沐浴更衣，焚香祷告后与人共赏此宝。人皆赞叹不已，故生此宝物款型及做工，超高性价比之慨，且赞吾独具慧眼与时尚品位。产品介绍果然句句实言，毫无夸大欺瞒之嫌。实乃大家之风范，忠义之商贾。

　　小兔子笑了起来，说：“我爱你像我跳得那么高，高得不能再高。”它跳过来又跳过去。

炎炎夏日最惬意的事就是喝着冰镇可乐读《可乐》[呲牙]个人觉得媒体对可乐的宣传有误导，要有自己的独立见解。首先，可乐是美国生产的，并不是只给中国人喝，终究消费最多的还是美国本土，而且美国部队到达的地方都会运抵可乐供士兵饮用。可乐危害真有那么大的话，美军不是自取灭亡吗？其次，世界首富和次富比尔盖茨和巴菲特著名的1995中国行，第一件事就是携带了大量可乐供他们饮用，更把可乐搬上了长城，带到了沙漠。时至今日，他们仍旧每天喝可乐。可乐真有那么坏，他们为什么自折其寿？顺便说句，天天喝5罐可乐的巴菲特今年87了，他喝健怡无糖可口可乐的合伙人芒格今年已经94了！可口可乐也有133年历史了，我第一次喝可口可乐是1988年

　1962年，山姆·沃尔顿向亲人借钱建立了头一家沃尔玛零售店；如今，沃尔玛成为了“《财富》世界500强”排名前列的公司。依靠沃尔顿独到的经营哲学，沃尔玛年营业额超过5000亿美元，跨越了电信、能源、金融行业的巨头，成为人类历史上庞大、有权力的企业。沃尔玛的成功，使沃尔顿家族的总资产超过1600亿美金，几乎是世界首富比尔·盖茨资产的两倍，富甲美国。

宝贝收到了，我超喜欢，做工质地都好得没话说，呵呵，服务态度也超好， 很有心的店家，以后常光顾