不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將（精裝） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

★培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
★不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友；讓圍繞在你身邊的平凡人，成為你的左膀右臂！
★美孚石油、蘋果、可口可樂、寶潔等全球500強企業正在力推的中層管理者領導法則；
★像教練一樣帶人，自己該做的事減掉2/3，團隊執行力提升10倍！
★海量案例，所有團隊管理中齣現的問題都有解決方案！照著做，你就能帶好團隊！

內容簡介

★1個理念
　　培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
★4個原則
　　1） 員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要乾預！
　　2） 不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！
　　3） 一個方法走不通，引導員工找其他方法！
　　4） 發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學習！
★7個步驟
　　1） 創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。
　　2） 調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦法。
　　3） 幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。
　　4） 調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。
　　5） 贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。
　　6） 讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦法。
　　7） 引導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”。

作者簡介

路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ，歐美知名的企業顧問、演講傢和企業培訓師；
　　美國傢族企業研究會(Family Firm Institute)董事會成員；創辦SOLT.E.A.M培訓機構，兼任綜閤管理學會（Integrative Management Institute）CEO，擅長傢族企業、董事教練及國際企業戰略管理谘詢；
　　現擔任傢族企業研究所（Family Business Institute）的國際事務部主任。
精彩書評

精彩書評

★“聚焦答案”是現在的流行詞匯，這是因為這種方法擁有許多優勢。在這本書中，路易斯·卡夫曼這位國際管理專傢，呈現給讀者一本可讀性極強，並且以實際應用為導嚮的書。希望站在這個潮流的前沿嗎？希望獲得成為一位齣色的管理者的新知識嗎？解決方案就在書裏。
　　——美國米爾頓·H. 艾瑞剋森基金會（Milton H. Erickson Foundation）總監 傑弗裏·K.齊格 博士

　　★這本書很重要，全麵介紹瞭如何把聚焦答案心理學的原則應用到管理學，應用到一個組織機構的領導中。我相信這種整體上的積極心理，特彆是聚焦答案管理方法會成為各商業機構以及其他組織的大趨勢。在組織團體中，關愛自己同時關愛員工，這已經成為團隊生活中重要的一麵。這本書講述瞭我們如何共同創建這種良好環境，而不是損害大傢的利益。
　　——芬蘭赫爾辛基短期治療機構董事兼總經理、總監 本·弗曼（Ben Furman）

　　★這本書整本都在講聚焦答案的領導力——這可以很簡單嗎？是的，可以很簡單。路易斯·卡夫曼的書告訴你怎麼做，語句簡單，並輔以很有助益的實際案例。無論一個人之前的領導工作是否問題頻發，還是已經體驗過聚焦答案方法，他都可以從書中找到新的思路和方法。恭喜路易斯·卡夫曼寫成瞭這樣一本齣色的書。
　　——奧地利 ISCT 公司首席執行官 瑪格·索尼婭·魯達茲（Mag. Sonja Radatz）

　　★路易斯·卡夫曼的這本書真正實現瞭思維和有效行動的連通。他不僅引入瞭一種不同的思維模式，讓我們跳齣束縛的盒子，還讓我們找到瞭在盒子之外有效行動的方式。這本書絕對不是關於解決問題的，而是關於創造解決方案的。
　　——《一頭看不見的大象》作者 戴維·A.舒馬茲

　　★這本書把聚焦答案的觀點帶齣瞭治療室，告訴我們管理者如何應用這種技巧。這本書是管理者的一本實用指南，注重他們的獨特需求，以及他們麵臨的特殊的挑戰。我特彆欣賞卡夫曼所強調的，管理是在平衡領導力（設定目標，指導人們的行動）和輔導（支持和鼓勵他人）。他為人們實現這個平衡提供瞭實際的建議。
　　——美國威斯康星州，馬凱特大學社會學全職教授 蓋爾·米勒（Gale Miller）博士

　　★簡單的真的是很有效的！路易斯根據自己的豐富經驗寫齣瞭這本齣色的囊括實際管理智慧的書。他嫻熟、準確、明晰地把已經完善的聚焦答案的方式，引入到管理者每天的工作世界中。如果你是一位希望在工作中構建解決方案的管理者，那就立刻買這本書吧！
　　——《跳過問題找方法》作者之一 馬剋·麥剋高（Mark McKergow）博士

　　★這本書充滿瞭信息和可以簡單應用的建議，我多次嚮總監級的客戶強烈推薦這本書，對我的培訓行業的同事則推薦得更多。我把這本書推薦給所有希望獲得一個“工作文庫”的讀者，這本書結構安排良好，閱讀的時候不乏樂趣。
　　——美國國際教練聯盟協會（ICF，International Coaching Federation）副主席 瑪格麗特·剋裏格勃姆 法學博士

　　v路易斯·卡夫曼成功地做到瞭少有人能做到的事情——寫一本有趣、實際並且嚴肅的書，就是這本書。卡夫曼把心理治療領域有極大影響力的聚焦答案短期治療方法的概念，發展成書中的“聚焦答案管理”概念。卡夫曼在書中給齣瞭切閤實際的建議，闡述瞭紮實的理論，而書中的案例讓讀者更好地投入其中，又覺得充滿挑戰。此書充滿瞭實際的建議，比如“奇跡問題”“流程圖”，是管理者、總監、企業主、谘詢師的必讀書。
　　——Key Resources谘詢公司創始人，美國傢族企業研究主席 簡·希爾伯特-戴維斯

目錄

導讀　會帶人，你的工作纔輕鬆

Chapter 1 要帶隊伍啦，你準備好瞭嗎
彆再給員工講道理瞭，沒人聽！　
你希望自己帶的人是什麼樣，你帶的人就是什麼樣

Chapter 2 如何聽，員工纔會說；如何說，員工纔會聽
帶人的第一技能：會聽　
如何說，員工纔會聽；如何下命令，員工纔會行動　

Chapter 3 走對7步，迅速把庸纔變乾將
創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決
問題　
調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦
法　
幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效　
調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標　
贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美　
讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦
法　
引導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”
　
Chapter 4 帶人要懂得掌控全局
要分清“問題”和“限製”　
每天花10分鍾幫助從未主動找你求助的員工　
婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力　
和員工閤作，找到解決方法　
支持和幫助員工做更多有效的事　
高效利用流程圖：用最少的時間取得最大的成果　

Chapter 5 實戰解讀：給你一個新團隊，你能怎麼管
案例發生的背景　
衝突産生的原因　
衝突爆發　
解決問題的具體過程　
第一次會議：接受員工的“抱怨”，初步引領其走嚮解決方法　
第二次會議：引領員工找到問題解決方法　
第三次會議：鼓勵員工更好地利用資源解決問題　

Chapter 6 帶人過程中常見的問題
3分鍾速答上司的問題　
巧妙帶人比費盡心血管人更重要　
要把庸纔變乾將，上司先要做個乾將　
如何管理員工　
如何與上司相處　
如何處理危機

精彩書摘

從問題中發現資源
　　聚焦答案型的管理者能夠進行自我培訓，主動地從問題中尋找資源。下麵是一個應用的例子。
　　一傢高科技跨國企業的監管部門在經曆瞭席捲全公司的改組之後，承受著巨大的壓力。監管部門裏許多高級技術人員被迫離職。在重組之前，監管部負責全公司的服務監管，這個部門負責發起、控製、監管全公司産品的采購，包括插座插孔的間距、耳機的泡沫的密度。很明顯，監管部工作很多，權力也很大。沒有監管部的批準，生産工作就不能開始。但是，在公司重組之後，隨著監管工作被下放到各公司和部門，這些情況改變瞭。每個部門都要設定自己的監管部，原監管部現在隻負責監管，確保這些規則和標準在集團層麵的溝通是順暢的。監管部原來在技術方麵的規定職能，現在隻在産品需要不同部門、公司製造，然後組裝的時候纔會用到——在這樣的項目中，監管部具有整體監控職能。
　　除此之外，每個部門，包括監管部，在重組中都被轉換成獨立的業務單元，為自己部門的收入負責。結果是，監管部裁員後剩下的員工，原本是公司在技術能力和責任方麵的精英，現在因為任務很少，營業額非常低，他們一直都麵臨著部門收入無法滿足預算花費需要的威脅。這使得監管部在可能的時候都要盡量利用他們的監管權力，導緻跨部門的標準製定非常緩慢、過於細緻、價格過高，使客戶很不滿。監管部，或者更確切地說，監管部剩餘員工的自保反應導緻瞭生産效率的降低，他們是在為自己服務，而不是為客戶服務。
　　在情況加劇到失控，威脅到瞭公司的運作之前，監管部的總監決定邀請監管部全體員工參加一場為期兩天的研討會，主題是“用己所能，順應時勢”。
　　經曆過類似重組事件的讀者們肯定知道類似的會議前幾個小時一般是怎樣的——抱怨、訴苦、迴憶過去的美好時光，然後接著抱怨。在這樣過瞭一會兒之後，團隊成員意識到，更多的抱怨不會幫他們帶來好的結果。這時，他們的經理請他們分成小組，討論團隊成員真正的技能和特長，以及如何在未來應用這些技能。團隊成員在討論中很快發現，他們在技術流程方麵的專業知識極好地契閤瞭正在進行的全公司範圍的質量管理項目。畢竟，發展、控製、保證技術流程不齣差錯是這個團隊的人最擅長的。此外，他們還擁有溝通流程方麵的專業知識，可以幫助一個大型公司提高執行效率。團隊決定成為目前集團範圍的質量管理項目的服務提供商，提供專業化的技術服務支持，而這部分服務原來是從外部供應商那裏購買的。
　　研討會結束的時候，大傢已經形成瞭一份遞交公司營運副總裁的詳細提案。一切都很順利，幾個月之後，監管部門除瞭日常的監管工作，還獲得瞭來自新項目的穩定收入。
　　這個案例告訴我們，通過查看問題的“褶皺”，我們可以發現資源。監管部查看自己的資源，從而想齣瞭如何利用這些資源，應對部門問題的解決方案。創造性地想問題可以幫助我們發現以前沒有意識到的資源。
　　搜尋資源的技巧
　　1．一直保有資源意識
　　有一雙發現資源的敏銳的眼睛，就像在荒野中尋找蘑菇時有一雙敏銳的眼睛一樣。沒有經過訓練的眼睛什麼都看不到，但是經過訓練的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道瞭要尋找什麼，要找到更多的“蘑菇”就很簡單瞭。在工作中，沒必要等問題齣現瞭再開始尋找資源。要時刻注意員工做得好的事情，然後做齣積極的評價。注意員工各方麵的行為，除瞭問題之外，要關注員工做得好的地方。
　　帶人小貼士：
　　開發你的資源雷達，資源到處都有。
　　2．反復進行資源“審計”
　　我們常常在審計公司或者團隊的問題，可是，為什麼不“審計”我們的資源呢？一種很好的方式就是鼓勵每個人，包括你自己，花點兒時間寫一下公司或者團隊裏進行得好的事情，記錄在工作中曾經或者正在使用的資源。關注你——而不是公司或者團隊——在那些情況中用到的資源。然後和團隊一起坐下來，分享你們學到的。你會發現，這樣的練習可以提高團隊的資源意識。
　　如果你定期安排這種練習，它會和定期鍛煉身體産生同樣的效果——你的“構建解決方案”肌肉會變得更強健、更有型。
　　3．培養一種健康的“資源強迫癥”
　　管理者很自然地更關注分析問題，因為大部分人覺得公司付錢給他們就是請他們分析問題的。可是，實際上，公司是請管理者幫助他人尋找解決方案的。從這個角度看，管理者最有效的工作就是發現資源和員工工作中的例外情況。這種非常“健康”的“資源強迫癥”會産生一種積極的氛圍，促進所在公司和團隊的成功。
　　帶人小貼士：
　　“資源強迫癥”比“問題強迫癥”更有用。
　　發現資源之後做什麼
　　那麼，發現（或創造）瞭資源之後該怎麼做呢？你把資源放在聚光燈下！要用簡單的話，比如“太棒瞭”“哇”“太好瞭”“好”“恭喜”，不要吝嗇錶達你的贊賞，要盡可能地清晰、迅速、直接。你會驚奇地看到，你的員工和團隊會利用你提示給他們的資源迅速地捕捉到這一點。用這種方式，一位聚焦答案型的管理者通過團隊自己的資源和例外情況，幫助員工實現瞭自助和互助。
　　簡而言之，用團隊自己（重新發現）的資源“轟炸”你的員工，尊重他們的能力。在下麵的內容裏，你將會學到更多贊揚彆人的技巧。
　　發現資源如何在現實中發揮作用
　　下麵的對話發生在一位銷售經理和一位員工之間。對話發生的原因是，菲利剋斯，一位年輕的銷售人員，剛剛丟掉瞭一個原本很有希望的大單，感到非常失落。菲利剋斯需要上司的幫助。
　　年輕的銷售員菲利剋斯：“謝謝你在我提前很短時間聯係你的情況下還抽時間見我。可是我真地需要和你聊一聊，關於我丟掉的那個大單——這絕對不應該發生，我覺得自己似乎丟掉瞭銷售人員的感覺。”
　　銷售經理雪莉：“彆這麼快就這麼想，慢一點兒。在你說自己的不好之前，能不能解釋一下到底發生瞭什麼？”
　　菲利剋斯：“對，你應該記得我告訴過你，過去3個月裏我一直在努力贏得那筆大單。可是昨天晚上我收到郵件，郵件直接就說，他們已經選擇瞭另外一傢供應商。就是這樣，沒有解釋，什麼都沒有。上我第一件事就是打電話給那傢公司的聯絡人，但是她其他什麼消息都沒有告訴我。後來我打電話給那傢公司的其他人，他告訴我說，這個決定和價格、服務都沒有關係，‘就是一個奇怪的決定’，他說，‘你做什麼都沒用。’可是，這對我來說一點兒用也沒有。我給他們發瞭郵件，要求他們提供給我關於這個決定更詳細的信息，我還在郵件裏寫清楚，關於我們的價格和服務還有洽談的空間。我得到的唯一迴應就是‘可能下次再閤作吧’，就是這種情況。”
　　雪莉：“我可以理解。可是，另一方麵，有沒有什麼事情是你應該或者可以做得不一樣的？”
　　菲利剋斯：“我覺得沒有，但是誰知道呢。我一晚上都試圖在腦子裏理清這些事情，努力想明白到底是哪裏齣錯瞭。這對於提高我的銷售額是個極好的機會，會讓我這一年的業績數字都很好看。可是現在我什麼都沒有瞭。”
　　雪莉：“要堅持，彆這麼快就下結論。你這是‘在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉瞭’。不要在你扔掉不要的東西時，把寶貴的東西都無意地一起扔掉。我完全理解這次損失對你打擊很大。的確，如果這一單能做成，會讓你這一季度的銷售數據飛漲。可是，除瞭這個，你還有很多其他的單子可以努力啊。”
　　菲利剋斯：“對，我知道你說得很對，但是現在這麼說並沒有讓我好受。我真地對自己很失望。我不應該對你講這些，但是這件事在吞噬著我的自信心。”
　　雪莉：“我很高興你願意和我談。我們都會遇到失敗，懷疑自己是很常見的事情。隻要你不讓這種懷疑使你無法再行動，失敗會讓你保持警醒。嘗試著從不同的角度看這件事：我非常欣賞你在對待這個客戶時的堅持，你沒有輕易放棄——這是一個好的銷售人員的特質。現在，讓我問你幾個問題。這應該不是你丟掉的第一個單子，這也不會是你在職業生涯中丟掉的最後一個單子。過去你丟掉單子的時候，是怎麼做的？是什麼幫助你走齣失敗，繼續努力的？”
　　菲利剋斯：“哦，丟單的事情常常發生，特彆是我剛開始做銷售的時候。”
　　雪莉：“那時候你是如何麵對挫摺的呢？”
　　菲利剋斯：“一開始，我覺得我不適閤做銷售。但是我和我那時的上司聊瞭聊，他教給我要關注未來可能做成的單子，而不是執著於丟掉的單子。他極大地鼓勵瞭我，我從所有銷售新手都會犯的錯誤中學到瞭很多。”
　　雪莉：“所以，你從一開始就很堅持。很好。那你從這次的情況中學到瞭什麼呢？”
　　菲利剋斯：“也許就是，不要花太長時間關注失敗，把注意力放在未來的可能性上。就像我打網球，一開始比賽的時候，我常常失敗，因為我沒辦法忘記上一次失敗的擊球，我腦子裏一直想，當然，下一個球也打不好。當我意識到失敗的原因時，我贏球就更多瞭。”
　　雪莉：“那麼，你是怎樣學著成為一個網球好手的？”
　　菲利剋斯：“我一旦明白瞭總是想著上一次失敗的球是毫無益處的，就開始用‘下一個球’的咒語培訓自己，這會讓我嚮前看，不會再把精力放在壞球上，而是關注下一個球。”
　　雪莉：“所以，網球教給你的東西在工作中也可以用到，是不是？”
　　菲利剋斯：“是，你說得對。就像我的客戶在郵件裏說的，‘可能下次吧’。所以，我應該更關注下一個大單。謝謝你花時間和我聊這些。”
　　說對一句贊美，勝過開十次大會
　　當你收到上司的郵件，他說很欣賞你在上次會議上的貢獻，你會有怎樣的感受？當你贊美員工的商業演示時，他們是怎樣迴應的？當你錶示對供應商公司優秀服務的贊美時，你的供應商是如何反應的？當其他人贊美你做過的齣色的工作時，你是什麼反應？你會感覺很好。這在工作中重要嗎？是的，它絕對重要。當其他人讓你感覺很好時，你會在自己正在做的事情上錶現得更好。
　　相比之下，當彆人在和你相處時發脾氣，總是對你疾言厲色，總是詳細地說你做錯瞭什麼——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會是什麼感受？那會幫助你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談論留住員工的問題，但是，很多人辭職是因為他們覺得自己沒有得到認可，從來沒有被贊美，或者覺得“沒那麼自在”。
　　當然，像你這樣經驗豐富的管理者肯定明白，人們對自己被對待的方式非常敏感。你也知道，對彆人錶示尊重，贊美他人是最有力的管理工具。你也知道，要這樣做最有效的方式之一就是贊美對方。
　　帶人常用的兩種贊美
　　贊美分兩種主要類型—— 一般性的贊美和功能性的贊美，在不同的情境下分彆應用更有效果。
　　一般性贊美
　　在第四步學到的關於資源的知識在一般性的贊美中更有效果。好的管理者對於員工的資源有著敏銳的觀察。你經過訓練的雙眼和耳朵可以在各個地方看到和聽到資源的信息，這會給你許多機會去贊美你周圍的人。
　　資源隱藏的地方提供瞭一般性贊美的機會：
　　* 問題的例外情況。
　　* 在其他情境下的解決方案。
　　* 員工的特點。
　　* 標準管理技術。
　　* 問題的褶皺之間。
　　大量應用這些一般性的贊美能使大傢閤作得更好。通過經常使用這一類贊美，你會創造一個非常好的工作氛圍。同時，除瞭這些還有其他很多需要贊美的——你可以通過使用功能性贊美更進一步。
　　功能性贊美
　　功能性贊美用於加強你認為員工做得好的事情，希望員工再接再厲。它其實很簡單：當員工做瞭對員工自身、團隊、公司有利的事情時，你贊美員工做的這件事。“謝謝你昨天熬夜幫那位項目齣瞭問題的同事。沒有你對係統的專業知識，他肯定沒法趕在今天工廠開工之前把那個生産計劃完成。謝謝你的專業知識和團隊精神。”你的鼓勵可以是關於任何有用的事情的——好的備忘錄、清晰的信息、對一個案例的敏銳的分析、準時完成工作（比如員工習慣性地遲到，但是他總是會讓你知道）、堅定的信念（或者開放的心態），等等。
　　贊美員工有什麼好處
　　贊美遠遠不止對人友好和努力獲得同事的認可。高效的管理者不會把精力浪費在扮演“好好先生”這方麵。相反，贊美他人對於建立和發展工作關係是一個重要的工具。功能性的贊美告訴你的員工，你注意到瞭他的錶現並且願意去錶達你的欣賞，這種功能性的贊美非常有助於強化有效的行為。
　　所以，贊美他人的好處是多方麵的。
　　* 你建立瞭一個閤作的工作關係，因為你的員工注意到你在努力關注他們做得好的事情。
　　* 你對員工好的行為的贊美增強瞭他們的自信心。
　　* 贊美員工的資源，使他們轉嚮可能的解決方案，而不是一直關注問題。
　　* 贊美會不斷促生相互信任和閤作的氣氛，增加改變的可能性和改變的意願。
　　* 也許最重要的是，你的功能性贊美對於員工有效的行為是強 不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將（精裝） 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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