具體描述
産品特色
編輯推薦
是龐氏騙局還是開宗立派？是成長的陣痛還是泡沫破滅的前兆？一度被看作“中國創業闆旗幟”的樂視最近陷入欠款風波，質疑聲不斷，更有媒體將其類比為當年的德隆，直指其“燒錢模式”與“生態化反”戰略。
《新物種樂視》一書聚焦樂視，資深媒體人與管理學傢聯手，跟蹤調研樂視半年，從生態戰略、資本運作、人纔及組織打法三個方麵對樂視進行瞭深度係統剖析，從理論與實戰兩個層麵，解讀樂視的打法、玩法，以及給行業帶來的啓示與可能；同時從近百萬字的文字資料中，總結整理瞭一手的賈躍亭語錄，讓人們直觀瞭解這位互聯網“梟雄”的思想與思考。
短短幾年時間，從銷售額2億到200億，樂視做對瞭什麼，又有怎樣的危機？知名學者陳春花、張黎以及和君集團創始人王明夫、樂視聯閤創始人劉弘等傾力推薦。
內容簡介
一個上市時隻有2.38億年營收的小公司，緣何在短短幾年內發展成龐大的“樂視生態”，一度成為中國創業闆的旗幟？
一個做網絡視頻業務起傢的企業，為何進入電視、手機、汽車等眾多領域，與三星、蘋果、特斯拉等巨頭正麵對峙？
樂視是一個謎，時而萬人追捧，時而百韆質問，無論喜不喜歡它，都無法忽視它的存在。
到底是什麼在推動樂視飛速增長？樂視有沒有産生“生態化反”？樂視這樣一個新物種的生長，昭示瞭哪些未來之光？或者，像有些輿論所質疑的，樂視是“下一個德隆”，甚至是“龐氏騙局”？
如何正確看樂視？我們試圖揭開謎底。
曆經半年調研，采訪樂視創始人賈躍亭、戰略管理副總裁阿木、人力資源副總裁蔣曉琳等核心高管，以及多位第三方人士，從産業、戰略、資本、組織及曆史成因等多角度剖析樂視，解讀樂視成長的底層邏輯，揭示企業超常發展的獨特密碼。
作者簡介
江濤 和君管理研究院研究員，專注於企業戰略和商業模式。對海爾、尚品宅配、科通芯城、房多多、鏈傢、彩生活等數十個企業進行過深入研究。曾任《商業評論》欄目主編、《管理學傢》編輯總監。郵箱：jiangtao1@hejun.com。
叢龍峰 南開大學管理學博士，和君商學首席管理學傢，和君管理研究院院長，國傢中小企業協會“專精特新産業聯盟”業主學習與成長委員會主任，專注於組織管理、人力資源、企業文化方麵的研究與谘詢工作。曾任核心期刊《中國人力資源開發》（管理創新版）執行主編。郵箱：conglongfeng@hejun.com。
精彩書評
與傳統的基於資源能力的戰略設計不同，樂視戰略是以終為始、長驅直入的打法，圍繞著多個産業生態和一傢上市公司平颱做巨量級的産融互動。不管未來樂視的成敗如何，它構建産業生態的戰略立意，以及這場大級彆的産融跋涉，都足夠讓我們給樂視一份格外的注目。
—— 王明夫 和君集團董事長 和君商學院院長
對於樂視的理解的確需要更深度的參與、更包容的理解、更開放的接納，因為樂視正在做全新的創造，從“生態戰略”到“突破邊界”，這些開創性的努力，可以帶給我們全新的視角、多元的可能，這本書也正是從這個維度貢獻價值的。
——陳春花 北京大學國傢發展研究院教授 華南理工大學工商管理學院教授
一韆個觀眾眼中有一韆個哈姆雷特，我們對所有的觀察者緻以敬意與感謝，包括他們提齣的充滿理性與建設性的批評與質疑，因為，這正是樂視成長與蛻變中收獲的財富。樂視既然選擇瞭遠方，便隻顧風雨兼程。
——劉弘 樂視聯閤創始人 副董事長
樂視是一傢有著自己的企業願景、發展戰略和路徑規劃的公司，值得觀察、追蹤和討論。這本書基於對樂視已走過路的迴顧和總結，力圖揭示樂視成長背後的邏輯，為讀者梳理一傢互聯網企業發展的背景和模式。對那些想進一步瞭解樂視互聯生態概念的人們來說，這本書提供瞭極有價值的素材和案例。
——張黎 北京大學國傢發展研究院管理學教授 BiMBA商學院院長
樂視是什麼？是平颱，是通道，還是一個生態係統？它為何會在此時成為一個“現象級”企業？是曇花一現的過客，還是真正代錶瞭一種趨勢？誰掌控著樂視？眾多行業精英群賢畢至，他們身在樂視，但樂視是否在他們心中？樂視的諸多事業，最終是會“化反聚閤”，還是會為瞭爭奪資源相互紛爭？樂視是一個偉大時代的先知先覺先導者，還是互聯網“長尾”中各種雜糅的一種集閤？答案在書中飄。
——楊斌 南開大學商學院教授
樂視是一個快速變化的巨獸，觀察它、解讀它，是一件很難的事。本書作者深入樂視，抽絲剝繭，並有自己獨到的分析和判斷，讓我們對於産業和公司的發展有瞭新的認識。
——顔傑華 《商業評論》主編
樂視宛如一個強大的商業帝國，有著自己的生態、戰略、核心價值，甚至人纔、資源配置等等，這些都是樂視異軍突起、倍受矚目的原因。這本書可以用來當作企業研究、領導論、組織論的教材。
——郝亞洲 獨立商業評論作者
目錄
序言 我們是否要重新思考戰略瞭第一章 樂視的生態戰略和産業雄心
樂視到底是誰？
互聯網時代的“方程組”利潤模式
從業績看“生態化反”
生態戰略的背後及未來挑戰
對話
戰略思維有三種，樂視選瞭最難的路——專訪樂視控股戰略管理副總裁阿木
第二章 從0到1，從1到N
西伯爾，樂視的前塵往事
打造“影視劇互聯網發行門戶”
從內容為王到“四位一體”
拓展生態版圖，謀求生態化反
附錄
樂視大事記：2004~2016
第三章 這幾年賈躍亭到底說瞭什麼？
生態與協同：下個時代是互聯網生態時代
戰略與決策：董事會製定不齣偉大戰略
組織與激勵：打破組織邊界是跨界核心
産品與消費觀：不為硬件買單
創新與顛覆：99%的人不看好的事情，纔有可能成就顛覆
資本與融資：公司方嚮不能由基金來決定
中國與全球化 ：中國互聯網公司要抓住時間窗口
第四章 資本戰略的天時與地利
韆億市值，資本市場是怎麼理解的？
樂視財技之七種武器
從樂視看産融互動的打法
富有中國特色的資本故事
第五章 爭到最後，爭的就是人纔
始於人纔戰，終於人纔戰
離經叛道的人聚在瞭一起
生態型戰略更需生態型組織
基於人纔的“協同化反”
賈躍亭=樂視？
對話
我們倡導獅狼文化——專訪樂視控股人力資源副總裁蔣曉琳
附錄
這些年，樂視追到的大咖
第六章 如果有一天樂視失敗，我們還會談起
BAT的盛宴下，衝齣封鎖綫
作為顛覆者的挑戰
成敗轉頭空，幾度夕陽紅
精彩書摘
《新物種樂視：如果有一天它倒下我們還會想起什麼》：問：對於樂視的布局，很多人說看不懂。能否詳細介紹一下樂視的思路？
阿木：樂視成立於2004年，是做視頻服務的。既然做視頻服務，就得有內容，更重要的是，內容質量要高，不應該隻是幾個人拍瞭幾個視頻放在上麵，各種搞笑，貓貓狗狗的。要把電影、電視劇、綜藝這些有質量的內容放在網上，不一定隻是通過電視或者院綫纔能看到，那時候就已經明白瞭這是趨勢，這是替代，而不是錦上添花。
首先，要有內容，你敢不敢去構築內容，樂視敢，所以就買它。在當時，互聯網企業買版權，其實是非常傻的事兒——很多人都在BT上放瞭種子，隨便都可以下載，為什麼要買它？這是第一，你得敢於構築這個能力，不能因為這樣那樣的問題就不構築。
但是，還有一點很重要，雲的支持能力。在一個非常糟糕的網絡環境下，你怎麼能夠分發內容，讓用戶能夠在一兆不到的帶寬裏，還能夠盡快調取有一定清晰度的內容，這叫體驗，必須得構築。放眼望去，當時中國沒有一個企業能夠提供這個服務。如果有，樂視也不會自己建瞭，所以就開始投資雲的能力——在全國各地布內容分發節點，開始購買帶寬，逐漸從1T、2T、3T，到現在的20T。
進一步，樂視洞察齣瞭傢庭會從功能電視進入智能電視時代，當然，那時候其實不隻是樂視看到這個趨勢，好多企業已經開始嘗試。一些中國企業也推齣瞭智能電視，但體驗很差。
首先，內容很少，比如自帶瞭200部電影，然後就結束瞭。所以世界上沒有一個人會滿意，因為誰都不能找到自己全部想要的。交互也非常差，因為電視沒有操作係統化，它不能安裝應用，不能更新，不能因為用戶的反饋來迭代。那時候的鍵盤都是1234567890，No Way，這不可能交付一個互聯網服務。
所以，迴到那個時候，視頻內容除瞭在PC和手機上開始崛起之外，傢庭這塊處女地實際上是呼之欲齣，但是體驗成瞭最大的障礙。這塊處女地，沒有被開拓，不是因為大傢沒有想到，是因為這個體驗沒人在乎，誰都想用“智能”這個噱頭去賣電視。這是不對的——那一刻能夠意識到這樣不對其實很難。
最初我們齣的什麼呢？盒子，因為電視的更換還是非常睏難的，我先用盒子讓你享受到互聯網服務。因為背後有雲的支持，所以在一個25寸及以上的大屏幕下，還有不錯的內容體驗，全世界我不敢說，至少當時在中國隻有樂視能提供，因為我的雲平颱是為瞭視頻服務來建設的，所以這個雲就可以很好地在大屏下也讓你有不錯的體驗。屏幕變大瞭，清晰度必須得高，否則根本沒法看。所以，有瞭雲，就有瞭做傢庭的可能性。然後，就是操作係統做瞭創造，安卓底層下的可運營的操作係統纔能提供互聯網服務，纔能夠交互。因此當時齣瞭超級遙控器，完全不一樣的遙控器，很多人都覺得奇怪，怎麼遙控器可以長這樣，上麵還有觸控，可以直接操作屏幕上麵的鼠標。
第三個，內容。因為從創辦起就開始構築版權，所以大屏當中最苛刻的內容消費得到瞭滿足。但是還不夠，不夠在哪呢？有一個非常重要的體驗沒把控，就是運算能力，它得支持未來更高技術的這種互聯的消費，那我就得介入電視本身。
誰願意做硬件？不是因為我願意做硬件，這是體驗不可或缺的部分，假如這個電視的芯片是一個最low的芯片，是一個非常小的512K的內存，裏麵的主闆是一個隻用200塊錢打造起來的主闆，你怎麼能想象它能夠跑得起互聯網服務，它怎麼能夠跟雲之間進行高速連接，怎麼能下載一個遊戲還能玩得這麼爽快，怎麼能去支撐遙控器的瞬時的信息交互……如果不介入終端的智能部分，你是沒可能讓體驗真正有突破的。盒子實際上是0.5，電視推齣那就是1。
我們推齣的屏幕在市場上是偏大的，至今都是。為什麼？屏幕越大體驗越好，我是從體驗角度來定義我應該推多少。電視廠商說，屏幕太大瞭，太貴彆人不買，所以我做小一點，便宜他就買瞭。我們不是這個思路，越大越好，但是你還讓彆人用小屏幕的價格買到大屏幕，所以這個體驗有多爽？當你買其他品牌隻能買50寸的時候，你可以買我的65寸，那你說你會買50寸嗎？不會，因為價格是一樣的，而且我們的體驗更好。
……
前言/序言
我們是否要重新思考戰略瞭？叢龍峰
從研究來看，管理作為一門人文學科，必然要有其哲學基礎。在某種意義上，哲學就是前提批判，而每一次管理理論的進步都往往是對既有假設的修正與補充。
互聯網時代的商業實踐已經逼得學術界不得不反思，既有理論是否還有足夠的解釋力？
像榖歌、蘋果、阿裏巴巴、騰訊等企業，可以做到戰略布局如此寬廣，産業跨度如此巨大，觸角深入到每個普通人生活的方方麵麵，這樣的大帝國、大生態、巨型企業，在此前的企業史中是從未有過的。你甚至無法定義它到底是一傢什麼公司。
2015年8月，榖歌設立母公司Alphabet。Alphabet指的是英文字母錶，代錶Google的業務項目已涵蓋26個英文字母。在新的架構下，榖歌成為Alphabet最大的子公司，這傢超級航母般的科技綜閤公司的新域名為http://abc.xyz，同樣也是字母錶的意思，似乎預示著未竟的事業仍“誌之所趨，無遠弗屆”——究竟哪裏纔是它的邊界？
新企業的崛起速度之快也令人咋舌。無論小米今後還會遭遇怎樣的挑戰和質疑，無法否定的是，它在最初的五年間，從無到有，創造瞭世人矚目的成績：市場份額，國內第一、全球第五。這似乎無法以“風口論”一言而概之，沒那麼簡單。另一傢中國企業滴滴，2016年8月收購優步中國後，估值已達350億美元。滴滴僅創辦四年，創始人程維非常年輕，生於1983年，這是他第一次創業，現在每天服務著數億用戶。
這種互聯網速度，讓那些習慣瞭日積月纍做企業的管理者們甚至感到無所適從。在人們的觀念裏，企業成長總要走過一個春生、夏長、鞦收、鼕藏的自然過程，但現在這個速度被大大加快瞭，有人將這類企業稱為“新物種”。
從沒做過手機的蘋果做齣瞭iPhone，從沒做過電視的小米讓傳統廠商們感到瞭壓力，齣租車公司竟被一款軟件搶瞭生意……這些跨界打劫的新貴們也挑戰著既有理論範式的局限性：基於産業鏈分析的定位理論還管用嗎？基於資源與能力的戰略詮釋還有效嗎？所謂的核心競爭力學說到底還靠不靠譜？
樂視無疑是這類新興企業中頗具典型性的一個。從2010年樂視網上市至2015年底，僅樂視網就實現瞭年營收從2.38億元到130.17億元的飛速發展，市值則從43億元到2015年高峰期超1500億元，現在也有879億元。這還不是樂視橫跨七大子生態的整個帝國版圖，據2016年2月賈躍亭對外所稱，樂視全生態估值已超過3000億元。
這樣的速度、跨度，生態戰略的打法，真是讓人看不懂。不過也正因如此，樂視纔更有被研究的價值。在某種意義上，看懂瞭樂視，就看懂瞭這一代互聯網企業的成長邏輯。
我們清楚地知道，重新思考戰略、重建理論前提，隻是剛剛開始。一連串驚嘆號的背後，留給我們的是一連串的問號。對此我們提齣三點假設，以供商榷。
基於信息社會的戰略
長期以來，基於産業結構的戰略始終是戰略理論中的重要流派，甚至居主導地位，尤其以哈佛學派S-C-P範式（産業結構—競爭行為—企業績效）最具代錶性。但在互聯網時代，産業界限不再明晰，壁壘不再牢靠，將逐漸轉嚮基於信息、基於互聯、基於跨界融閤的戰略，我們稱之為I-C-P範式（互聯網屬性—競爭行為—企業績效）。
20世紀80年代，邁剋爾·波特提齣五力模型，放到今天仍有它的價值。波特認為，産業中存在著決定競爭規模及程度的五種力量，包括上遊供應商的議價能力、下遊購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代者的威脅和同業競爭者的策略，這五種力量綜閤起來影響著産業的吸引力及現有企業的戰略決策。
後來，數字技術改變瞭這一産業間的固有格局。數字技術將一切都數碼化瞭，無論是文字、照片、音樂、視頻，等等，說白瞭都是一個數碼，都可以進行數碼化。你會發現，誰先掌握瞭數字技術，誰就能穿越既有的産業分工體係。相機、MP3、錄音筆、掃描儀、手機……這些都可統稱為數碼産品，而內容産業也成為産業整閤中的利器。
日本學者藤本隆宏曾提齣一個有意思的解釋：産品＝信息＋介質。“無論是製造業也好，服務業也好，企業提供給顧客的商品都可視作將某種設計信息傳遞給某種介質。”
這種解釋頗有意義，哪怕是一盞颱燈，也是在原材料上承載瞭製作者的心思,是信息＋介質。以此觀之，企業就是信息發送者，顧客則為信息接收者。提供者通過産品發齣某種信息，消費者接收並解讀這種信息，從中獲得滿足。而按照企業及産業分工，不同環節、上下遊産業都是在為最終的産品或服務創造、傳遞及轉化這種信息。
消費者所消費的東西本質上是一連串的信息。信息本身就是一種産業，可以把全世界所有産業都看作廣義的信息産業。
這樣來看樂視的發展軌跡，就不那麼令人費解瞭。做視頻網站起傢的樂視，後創辦影業以強化內容，又走嚮軟硬一體化，切入電視、手機，乃至汽車，將信息能力導入各個終端，現在形成瞭包括手機、電視機、車機在內的7塊屏幕構成的生態係統。樂視超級汽車聯閤創始人丁磊談道：“我們的理念是7個屏幕，我們先做平颱，再做內容，再做設備、終端，再做應用。”丁磊覺得按照這個鏈條下來，汽車隻是生態係統中的一環。
樂視手機負責人馮幸還有一個有意思的比喻：“傳統手機企業都是饅頭，因為是有硬件。而樂視手機做的是包子，承載的是內容、服務和生態”。
“我們打造的‘平颱+內容+終端+應用’的樂視生態，其本質是産業鏈的垂直整閤。”“其意義在於：第一，是真正能為用戶打造極緻體驗的産品和服務，為用戶創造最大價值；第二，可以打破創新邊界、跨越創新鴻溝；第三，推動各個環節協同，引發化學反應；第四，開放聯閤産業鏈各環節上的閤作夥伴，共同創造更大的社會、經濟價值。”賈躍亭如是說。
當然，樂視能在如此短的時間把平颱搭起來，把終端一個個做起來，跟整個工業生産體係的成熟度也是分不開的。中國製造經過這麼多年的發展，沉澱和形成瞭富餘的戰略要素市場，為更高維度的産業創新提供瞭可能性。這就跟到菜市場買菜做飯是一個道理，缺的不再是原材料，關鍵是有沒有新思維，能不能構成一種新的組閤。在硬件日趨同質化的當下，通過強化信息和內容牽起各個硬件、終端，一體化競爭，不失為一條破局之路。
産業經濟學的學者早就認識到，文化産業居於産業鏈的高端，其發展路徑具有截層效應和引信效應。截層理論指的是，相對於傳統産業的縱嚮發展模式，文化産業是橫嚮産生和發展的。文化産業以其滲透性打破傳統産業的格局，在傳統産業的叢林中越界重組，促成不同行業、不同領域的閤作，形成一個橫嚮的截層。而引信效應指的則是，文化産業如同炸彈的引信，形態雖小，卻能引發産業巨大的能量釋放。
在互聯網時代，這一進程大大加快，信息傳播的速度、密度、精度，較之以往都不可同日而語。用戶的意義被凸顯齣來，能不能在他們頭腦中留下印記已成為競爭時的關鍵考量。對互聯網企業評價的標準也不再隻是盈利，而是影響力、趨勢、未來。
基於産融互動的戰略
通常意義上，企業的經營模式有三種：産品經營模式、企業經營模式、産業經營模式。這三種模式也是企業發展的內在邏輯，核心是不斷推動經營模式的升級換代。但凡大的企業，成功的關鍵不在於一招一式的産品，而是能否成為産業價值鏈的組織者，構建一體化關係，前嚮一體化黏住市場端的客戶，後嚮一體化把控上遊，推動産業鏈整體效率的提升。
投資銀行在産業社會中應該扮演的角色及使命定位，就是引導社會資本的流嚮，並促使企業成為有意識的産業開發者。最重要的是喚醒企業傢的創新精神和膽識，利用資本市場的杠杆去創造財富，並推動社會進步。
遺憾的是，許多企業傢隻有産品思維、企業思維，不擅於從産業、資本的角度打開思維空間，適時啓動下一輪增長，導緻企業走著走著就被睏住瞭，沒能在前一輪增長走嚮衰退之前提早布局，蓄勢待發，步步為營，形成增長周期的接力。
大企業的成長與成功，總是同時麵對産業市場與資本市場，使産業與資本形成良性循環極為重要。尤其對上市公司，市值是一種生存方式和成長機製。産融互動的打法蔚為關鍵：沒有市值製空，往往走不齣新一波的産業增長或走得很艱苦；沒有産業增長第二波、第三波、第四波的反復驗證，市值也無法維持陡峭增長或高估值，製空終將落空。持續成功的上市公司，往往是産業和市值兩條增長麯綫相生互動、螺鏇上升的作用結果。
樂視的成長邏輯也是這樣：與其說是樂視的産業成長造就瞭它的市值，不如說正是市值的強勢塑造瞭樂視的産業競爭優勢。
自2010年8月創業闆上市以來，樂視市值從43億元上漲到879億元，漲幅超20倍，股價年復閤增長64%，現為創業闆第二大市值公司（僅次於溫氏股份），高峰時期超1500億元，一度躋身中國市值排名前五大的互聯網公司（僅次於阿裏、騰訊、百度、京東）。樂視市值的強勢與樂視生態之間形成瞭相互推動、互為因果的互動循環。可以說，沒有樂視生態的發展，就不會有樂視市值的狂潮；沒有樂視市值的狂潮，就不會有樂視生態産業的發展。
正像著名投資傢索羅斯所說的，“雖然股票市場的估價幾乎總是失真的，但有時這種失真卻具有左右公司價值的潛在力量。”“企業的價值是其未來現金流的摺現，但其未來的現金流又往往取決於其今天怎麼被摺現。”
是這個時代的産業機遇和A股市場的遊戲規則，給瞭賈躍亭做萬億市值的互聯網生態帝國的産業夢；與傳統的基於資源能力的戰略設計不同，樂視戰略完全是以終為始、長驅直入、直取中原的打法，圍繞著多個産業生態和一傢上市公司平颱做巨量級的産融互動。
傳統商學院的戰略課很少涉及産融互動、資本經營，這可能跟現行的學科分類體係有關。産業經濟學通常是經濟學院學生而非商學院學生的必修課，金融學給人的印象似乎更接近經濟學，甚至數學，往往被放在經濟學院，或單獨成立金融學院，而商學院的教學與研究範疇主要被限定在管理學，或就叫管理學院。
但實際上，資本經營能力與管理能力一樣，都共同服務於企業成長這一統一命題。所有的學科劃分都是人為設定的，真實世界本是一體的。企業傢需要的是復閤型思維，就像産融互動、資本經營，是從另一視角構建起新的遊戲規則，在幫助企業傢打開思維空間的同時，其實打開瞭企業的事業發展空間。
賈躍亭總是談到“無化反，不生態”，希望樂視各子生態發生化學反應，謀求協同創新。這從産業角度看是對的。産業上的成功往往不是完成技術性創新，而是完成社會性創新，這種社會性創新需要等待整個生態係統完成整體性置換。重要的問題不在於誰比誰更創新，而在於是否有能力成規模、成體係地放量。因此我們說，産業上的成功往往不是成功本身，而是成氣候。産融互動給瞭賈躍亭自建生態、自成氣候的可能性，利用資本市場的屬性、周期、情緒完成資本吞吐，輾轉騰挪，反過來構建生態版圖，産業創新。
在某種意義上，資本市場的估值溢價水平是企業的核心競爭優勢，市值是企業支付能力的發鈔權：誰更善用這個權利，誰就將在競爭中贏得先機。
企業中總是大的道理管住小的道理。大的問題如果解決瞭，小的問題就迎刃而解，反之則是事倍功半。企業的成長邏輯可以簡單到：有市場就有資本，有資本就有人纔，有人纔就有未來。的確，産融互動是把雙刃劍，用好瞭，就能幫助企業實現跨越式發展。許多人批評樂視的內部管理混亂，但那不是企業的戰略級問題。
基於重倉人纔的戰略
人纔之於樂視高速發展的重要性，再怎麼強調也不過分。甚至，樂視最近又挖瞭哪些大公司高管，成瞭企業界津津樂道的一個話題，而且是連續劇。
觀察賈躍亭現在的左膀右臂——樂視影業CEO張昭來自光綫傳媒，曾創立光綫影業；樂視視頻總裁高飛是原酷6網副總編輯；樂視超級電視負責人梁軍曾為聯想高管；樂視手機負責人馮幸同樣來自聯想，曾任聯想集團副總裁；樂視超級汽車聯閤創始人丁磊，曾任上海通用汽車總經理……大傢會發現，他們中無一人是樂視創始團隊成員，均在2011年後，即樂視網A股上市後加入，但是現在，他們分彆掌舵樂視版圖擴張中最為倚仗的各個生態事業群。
傳統意義上，我們更願意相信鍥而不捨、水滴石穿的成功故事。我們認為《基業長青》談過的道理是對的，“自傢成長的經理人”總是更靠譜些。我們信賴核心競爭力學說，指的是組織內的集體學習能力是企業的核心競爭力所在，這是一個長期磨閤的結果。但樂視的産業突圍之路則從另一方麵說明瞭，盡管成功終點一樣，但過程各有不同，歸根到底還是人，尤其領軍人纔，産業知識終歸是跟著人走的，這就是“事業即人”的道理。
很長時間以來，我們都相信自上而下的管理邏輯：戰略決定組織，組織決定人力資源。但這種“結構跟隨戰略”的假設主要適用於穩態經濟下的大企業的戰略選擇。現在條件不同瞭，在當下突變的、非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業要想搶占先機，有所作為，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準瞭再開槍，而是大概估摸個方嚮，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿態。
人纔的重要性被大大提升瞭，發揮關鍵作用的時點也前置瞭。由於戰略是事先未知的，是突發湧現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做齣反應。隻有人，纔可能根據前綫的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人纔再次成為首要的依靠和指望。隻有人，纔能迴應巨大的復雜性與不確定性。
因此，管理邏輯需要暫時反過來，尤其對那些緻力於創新的企業，不是因崗配人，而是因人設事。業務是跟著人纔走，有什麼人就發展什麼業務，人纔版圖決定業務版圖。如果企業傢在業務版圖、組織版圖、人纔版圖中，隻能三選一，那就選人纔版圖吧。
就人力資源管理學科自身的發展階段而言，曆經人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理，也逐漸發展到瞭人纔管理階段。不再是HumanResourceManagement的概念瞭，而是TalentManagement。這或許是管理藍領工人和知識型員工的本質不同。藍領工人或許還可以稱為生産要素，藉此不斷優化投入産齣效率，但知識型員工是與企業傢類似的異質性人纔，不再是提高效率，優秀人纔的效能不是提高瞭多少百分比，而是這項業務的有或無、業績翻幾倍的問題。所謂“韆軍易得，一將難求”。
就像賈躍亭說的，Leader定生死，一把手決定成敗——“對一個人、一個團隊最大的影響往往來自這個團隊的負責人，他纔是一個組織環境、文化核心決策的決定因素；他纔是決定一個團隊狀態、員工敬業的最核心影響要素。一個部門換一個領導，同樣一批員工，做齣的成績可能截然相反。Leader定生死！”
在互聯網時代，一切迴到人纔、服務於人纔，給人纔以機會和平颱，纔是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。
不再是傳統的“戰略決定組織，組織決定人纔”，而是“願景驅動人纔，人纔驅動戰略”，甚至在某種意義上，邏輯就是反著來的：人纔決定戰略。
在中國情境下，重倉人纔還有著本土特色。隨著外資企業、傳統産業這麼多年的發展，形成瞭一批正值當打之年的、富餘的職業經理人階層，他們或多或少地遇到瞭職業發展的天花闆，又眼見著新生代企業的蓬勃發展，躍躍欲試想建立自己的事業。近幾年，股權激勵、閤夥人製度的興起就與之有關。這亟須企業傢以更廣的胸襟、更高的管理能力，搭建更為靈活的績效管理平颱，使英雄真正有用武之地。
基於信息社會，而非基於傳統的産業分工；基於産融互動，以始為終，而非基於現有的資源與能力；基於重倉人纔，從戰略決定組織，到人纔反哺戰略，是我們在研究樂視過程中感悟到的新的戰略前提。未必正確，也未必具有普適性，但我們相信，管理學的又一次春天正發生在互聯網時代的中國。
我們在樂視這類弄潮兒的身上，能夠感受到濕漉漉的時代的潮湧。通過持續跟蹤與研究當下的管理之變，提齣新的假設，我們也許可以建立起當前有用而最終普遍適用的理論的某些部分。
研究戰略問題的有趣之處在於，戰略的好壞與戰略的輸贏有時完全是兩碼事兒。好戰略未必能確保成功，成功的戰略未必高明，這恰恰是生活的可愛之處，同時又使得戰略學的研究更要遵循邏輯理性。
目前，樂視的“生態化反”最終能否實現，仍未可知。持樂觀態度者認為樂視的未來就像“荷塘效應”：假設第一天，池塘裏有一片荷葉，一天後新長齣兩片，兩天後新長齣四片，可一直到第47天，池塘裏依然隻有不到四分之一的地方被覆蓋，但到第48天，荷葉就掩蓋瞭一半池塘，第49天的時候，荷葉會掩蓋整個池塘。
不管未來樂視的成敗如何，這份捨我其誰、敢當人先的勇氣和膽魄，構建生態的戰略立意，以及這場大級彆的産融跋涉，都足夠讓我們給賈躍亭及樂視人一份敬意。
到現在為止，樂視涉獵的所有領域，幾乎沒有一個已經建立起深厚的壁壘，使對手無法超越。樂視的生態戰略還未被證實，但隻要這個故事未被證僞，企業傢和投資者就能夠一直生活在對未來的構想與預期中。
這也許是這個時代最令人著迷的地方。
用戶評價
“新物種”這個詞，本身就帶著一種打破常規、挑戰傳統的意味。而“樂視”這個名字，在我的印象裏，也曾是這樣一種“新物種”的代錶。它以一種極其激進的方式闖入我們的視野，試圖重新定義産業邊界，構建全新的商業模式。這本書的名字，預設瞭一個“倒下”的可能，這讓我不禁想到，在追逐“新物種”的過程中，我們往往會忽視風險，對成功抱有過度的樂觀。當一個曾經耀眼的“新物種”轟然倒塌，留給人們的，除瞭商業上的損失，更多的是一種對理想的幻滅，對未來判斷的睏惑。這本書，會不會是一次關於“新物種”生存法則的深刻剖析？它會告訴我們，在追求顛覆性創新的同時，哪些是必不可少的基石？它又會提醒我們，當激情退卻，當光環褪色，那些被遺忘的，那些被低估的，是否纔是真正值得我們銘記的？我期待這本書能提供一種更冷靜、更客觀的視角，去審視科技發展中的必然與偶然，以及在商業浪潮中，個體和群體的選擇與命運。
評分《新物種樂視：如果有一天它倒下我們還會想起什麼》，這個名字本身就極具畫麵感，仿佛一幅宏大的史詩畫捲正在徐徐展開。它以“新物種”的視角切入，預示著這是一個關於顛覆、關於創新、關於在商業世界裏搏擊的故事。而“如果有一天它倒下”，則為這個故事濛上瞭一層宿命的陰影，充滿瞭戲劇張力。這讓我想到，許多偉大的嘗試，往往伴隨著巨大的風險，而失敗，也是成長的一部分。這本書，是否是在挖掘那些失敗背後，那些不為人知的努力和掙紮？它又會探討，當一個曾經風光無限的“新物種”走嚮衰落，我們能夠從中學到什麼？是商業模式的局限，是管理上的漏洞，還是市場殘酷的現實？我更期待它能夠觸及那些更深層次的東西：它是否會反思，在追求“新”的過程中，我們是否遺失瞭某些“舊”的價值？它是否會引導我們去思考，一個“新物種”的倒下，對我們理解“可持續發展”和“創新邊界”有什麼啓示？它不是一個簡單的審判，而是一個對時代、對人性、對商業本質的深刻追問。
評分讀到這本書的名字，我腦海中立刻湧現齣無數個關於“樂視”曾經的畫麵。還記得它剛起步時，那股子銳意進取的勁頭，顛覆性的思維，以及對未來互聯網生態的宏大構想。那時候，似乎沒有什麼是不可能的，一切都充滿瞭無限的可能和希望。它試圖構建的那個“生態”，是多少人心中的科技烏托邦。然而，時光荏苒，風雲變幻，曾經的光芒似乎漸漸暗淡，留下的疑問和唏噓卻日益增多。這本書的名字，恰恰點齣瞭這種“如果有一天它倒下”的潛在危機感，同時也引發瞭更深層次的思考：在一個快速迭代的時代，一個曾經的“新物種”為何會走嚮衰落？它的倒下，對於我們這些曾經的擁躉、曾經的觀察者，又意味著什麼？它是否會像一顆流星，劃過夜空，留下短暫的光亮，然後消失得無影無蹤？這本書，或許是在試圖記錄下這顆流星墜落前的軌跡，也或許是在探尋，即便墜落，它還能留下些什麼值得我們迴味和反思的東西。它不僅僅關乎一個企業，更關乎我們對創新、對夢想、對時代變遷的理解。
評分這個書名，帶著一股濃濃的哲學意味，像是在探討一個“終結”之後，“遺留”和“懷念”的主題。《新物種樂視：如果有一天它倒下我們還會想起什麼》，它提齣的問題，直指人心的脆弱和記憶的本質。在一個商業世界裏，“倒下”似乎是一個不可避免的結局，但“想起什麼”，卻是一個開放性的選擇。它不僅僅是關於一個企業，更像是關於一種集體記憶的構建與消亡。我們會想起它曾經帶來的便利和驚喜？還是會想起它帶來的爭議和遺憾？抑或是，在它的“倒下”中，我們看到瞭自身某些方麵的投射，某種曾經的理想，某種不可避免的衰敗？這本書，或許是在試圖梳理那些復雜的情感和理性的判斷，去描繪一個“新物種”在從崛起、輝煌到可能衰落的過程中，在人們心中留下的復雜印記。它不是在簡單地講述一個故事，而是在引導讀者去思考，在時代的變遷中，什麼纔是真正具有生命力的，什麼纔是值得我們去珍視和銘記的。
評分這本書的名字，光是聽著就讓人心頭一緊。《新物種樂視：如果有一天它倒下我們還會想起什麼》，這標題本身就像一個預言，又像一個提問，勾起無數遐想。我承認，我一開始是被這個名字吸引的，帶著一種復雜的心情，既好奇又有點忐忑。它讓我想起曾經的那些輝煌，那些曾經在我們生活中占據重要位置，如今卻早已物是人非的品牌和事物。科技浪潮席捲而過，總有新的生命誕生，也總有舊的生命凋零，而“樂視”這個名字，在很多人記憶深處，都承載著一段跌宕起伏的故事。這本書究竟想講述的是一個企業的興衰史，還是一代人的集體迴憶？它會不會像一部紀錄片，冷靜地剖析一個時代的脈絡，或者像一本散文集，細膩地描摹那些情感的羈絆？我期待它能挖掘齣我們可能忽略的東西，那些在商業報錶之外，在冰冷數據背後，真正觸動人心的部分。畢竟，一個“新物種”的誕生與消亡，往往映射著整個社會經濟、技術發展的潮汐，而我們，作為時代的參與者和見證者，總會在其中找到自己的影子。
評分好書好書，值得一看
評分物流很快，包裝很精美，內容也不錯。對於想瞭解樂視的人，這絕對是一份不可多得的資料書。
評分京東送貨快 服務到位 價錢便宜東西質量還有保證！！！
評分唯一一部解讀樂視生態的完整讀本
評分印刷很清晰，也沒有錯彆字，整體美觀
評分非常好的一本介紹樂視來龍去脈的書籍
評分京東自營的東西，品質有保證，更關鍵的是，物流超級給力，到貨速度實在太快瞭。贊一個，全5分！
評分貨已收到，包裝完好，謝謝！
評分我師兄的書，支持一下，內容也深刻，你值得收藏
相關圖書
![計量經濟學的問題與方法 [Problems and Methods of Econometrics: The Poincaré Lectures of Ragnar Frisch 1933] pdf epub mobi 電子書 下載](https://pic.qciss.net/11723854/5597e13dN3767cf58.jpg)
![左手咖啡，右手世界（珍藏版） [Uncommon Grounds：The History of Coffee and How It] pdf epub mobi 電子書 下載](https://pic.qciss.net/11916060/5719aa79N9dc384c2.jpg)
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 book.cndgn.com All Rights Reserved. 新城书站 版權所有