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艾誠著

圖書標籤:

創業
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逆境求生

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你會得到大驚喜!!

齣版社：中信齣版社，中信齣版集團

ISBN：9787508677347

版次：1

商品編碼：12129683

品牌：中信齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-07-01

用紙：純質紙

具體描述

産品特色

編輯推薦

◎盛衰之間有無不死法則？

張旭豪、宿華、周航、陳年、李國慶、韓坤、楊浩湧、孟兵、張榮耀、龍偉，多位齣生入死的中國創客，現身說法給齣答案。

◎真僞需求、鬍亂燒錢、團隊內訌、錯失風口、産品糟糕、競爭慘烈、資本博弈、政策風險、戰略失誤、創始人放棄，如何避免創業十大陷阱，嚮死求生？

◎如何繞開創業陷阱？如何辨彆真僞需求？如何避免創始團隊內訌？

從創業的不死到成功，到底還有多遠的距離？

財經雙語主持人曆時三年苦苦追問，為創業指齣更明晰的路徑。

內容簡介

相比“成功”，“不死”是一個創客更應該思考的問題。

在“大眾創業，萬眾創新”的號召下，國內進入創業的繁盛期，大眾創業的高歌猛進，使創業泡沫日益膨脹，而真僞需求、鬍亂燒錢、團隊內訌、錯失風口、産品糟糕、競爭慘烈、資本博弈、政策風險、戰略失誤、創始人放棄，這創業路上的十大陷阱，也讓許多創客功虧一簣。創業路上到底有無不死法則？創客們如何規避風險、繞開陷阱，讓自己的企業可以屹立不倒？

《艾問人物》創始人、財經雙語主持人艾誠對話中國創業者中身經百戰的資深創客，包括凡客誠品創始人陳年，李國慶，一下科技創始人韓坤，趕集網創始人、瓜子二手車直賣網CEO楊浩湧，西少爺創始人孟兵，易到創始人周航，大眾點評聯閤創始人龍偉，餓瞭麼創始人張旭豪，快手創始人宿華，e袋洗創始人張榮耀，探求創業路上的不死法則，為創業者建言，指導創業者實戰，給創業者啓示。

失敗不一定是壞事，也沒有什麼可恥的，如果創業者和後來者能從創業的失敗案例中總結教訓、獲得啓發，創業成功的概率就會大很多。人是為著成功、勝利來麵對失敗的，從這個角度齣發，本書對創業失敗的原因進行深入的總結與分析。

嚮死求生是一種對生命的態度，也是運營企業時的必需之舉。

作者簡介

艾誠，財經雙語主持人，賽富亞洲投資閤夥人，新媒體《艾問人物》創始人，著有《創業的常識》《奮鬥是一種信仰》。曾任中央電視颱駐紐約財經評論員、世界銀行國際金融總公司投資顧問。畢業於哈佛大學，2016年當選福布斯30位30歲以下亞洲影響力人物，熱衷公益和傳媒政策研究。

艾問傳媒（iAsk Media）是記錄時代人物的全媒體平颱。每年記錄近韆名創業者、投資人、企業傢，並以電視、廣播、雜誌、網站、視頻、音頻、圖書、會議、榜單等多層次産品鏈，傳播創新精神，探索創富法則，已齣品《艾問·每日人物》《艾問·*級人物》《艾問·人物榜單》《艾問·環球知行》。

精彩書評

對創業者來說，失敗就是職業生涯的一部分，這實在是一件讓人遺憾但卻毫不可恥的事情，它們會與商業中那些偉大的創新和冒險一同齣現。在某種意義上，正是燃燒在企業傢內心的那顆不甘平庸的勃勃野心，在一次次地顛覆陳舊的秩序，掀起商業上的巨浪與革命。

——財經作傢吳曉波

死亡意味著重生。想象一下自然界，想象一下群體，想象一下個體，想象一下每個細胞，作為一個企業管理者，你應該乾什麼呢?你應該在組織構架上花工夫，讓它形成試錯單元和試錯機製。

——科學傢王俊

感謝艾誠記錄時代人物，探索不死法則。我認為心若不死，必有未來！韆萬不要以一個人的現在去判斷他的未來，除非他心已死。

——新東方集團董事長俞敏洪

創業失敗的多，成功的少，古今中外，概莫能外。創業成功，尤其是在早期，*重要的其實就是活下去。研究創業成功的書很多，但研究失敗的卻很少。艾誠的新書《創業不死法則》大概是*個係統地研究當下創業失敗的書。其中所見，對所有創業者來說，都是值得認真研讀的。

——賽富亞洲創始閤夥人閻焱

真正的創業，其根本是創造價值，能夠持續創造價值的企業便會基業長青。不忘初心方得始終，此即“不失其所者久，死而不亡者壽”也。相信每一位讀過《創業不死法則》的人，都會有啓示與收獲。

——清華控股董事長徐井宏

企業的新生和死亡是正常現象，優勝劣汰是優化社會資源配置的一個常態。《創業不死法則》沿著創業的關鍵環節展示瞭眾多案例。從中汲取經驗與教訓，有益於提高成功概率。

——長江商學院創辦院長項兵

我送給艾誠這本書一副對聯：死生非由命，艾問刨根問底找齣真活法兒；聚散終有時，競爭決勝韆裏須要政清商親。

——地産思想傢馮侖

創業推動社會進步，乃人世間*難的事，可謂九死一生。艾誠小師妹用數年時間，遍訪典型人物，歸納其經驗，總結其教訓成此一書，實乃善舉也，特隆重推薦。

——拉卡拉集團董事長孫陶然

創業有兩種結果，一種是大成，一種是死。大成的標準是企業創造瞭一個顛覆性創新的商業生態，並處於統治地位。不死的法則有三，一是有信仰，二是隨時應變，三是用技術創新進行顛覆。欲知其法，必讀《創業不死法則》。

——科大訊飛執行總裁鬍鬱

推薦閱讀艾誠的《創業不死法則》，西門子170多年的生存經驗說明：一傢新興企業若想不死，就要抓住企業快速擴張的時機和速度；一傢成熟企業若想快速發展，需要技術壁壘、商業模式和壟斷市場。

——西門子首席科學傢VolkerTresp博士

精彩書摘

罅隙之源

移動互聯時代，一念天堂，一念地獄，罅隙一旦産生就可能無法彌閤。

因“分手”鬧得沸沸揚揚且幾敗俱傷的，又何止西少爺一傢？創業大潮有多澎湃，團隊內訌事件就有多“熱鬧”！遠的不說，拉勾網、泡麵吧、理大師……創業團隊分道揚鑣，甚至對簿公堂的情況頻頻發生。

身處現代社會，兩件需要閤夥的事情最難搞定，一是尋找生活中的伴侶，二是尋找創業閤夥人。一個耐人尋味的細節是，徵婚交友平颱和招聘網站的火熱，恰恰證明瞭這種人們心照不宣的窘境。現代人對於“嫁人等於二次投胎”的傳統思維已經羞於啓齒，卻對尋找創業閤夥人之難毫不掩飾，有創業者甚至大呼：比起找對象，找到閤適的創業閤夥人簡直難100倍！

身為創業大潮中的一員，筆者頗為贊同孟兵那句“創業有時是非理性的”。沒有絲毫顧忌、沒有幾分敢拼魯莽、沒有些許不計後果，任何人都無法創業，不是市場機遇稍縱即逝，就是創意想法被忙碌的生活碾壓得一無是處。但創業的“非理性”，又不能是純粹的感性釋放，而是需要在理性的指引下，最大限度地激發自己和團隊的創意和潛能。誠然，團隊閤作是否閤適，隻有一起經曆風雨之後纔能得齣結論。一切結局，最後被證明的種種不閤適，往往在決定

閤夥創業之初就有瞭端倪。在和孟兵的交談中，他屢次提到創業之初，難以找到閤夥人，“考慮得不是非常全麵”——隻考慮和羅高景、宋鑫是西安交通大學的校友，後者的工作履曆也僅僅證明其是同齡中的佼佼者，在瞭解不夠的情況下創辦瞭西少爺。

把脈中國式閤夥人的內傷，總能看齣從和到不和的錶象之下，隱藏著幾個難以疏通的“鬱結”。它們潛伏在創業路上，如同定時炸彈。

股權之爭

創業維艱，孟兵經常加班至深夜。在接受艾問采訪的前一天依舊如此，采訪間隙以咖啡提神。在不擅情感流露的孟兵看來，宋鑫“不能對閤夥人負責是當時的核心矛盾”。在公司初創時期，孟兵和羅高景幾乎每天熬夜通宵寫代碼、趕方案，宋鑫則以自己不會寫代碼為由，經常炒股，熬夜看小說、打遊戲。羅高景稱“基本上是我們倆養著他一個人”。而孟兵更是“怒其不爭”：“三個人閤夥創業，我們都搭上瞭自己的前途，每天用盡所有精力……你每天看電視、打網遊，怎麼能夠對你的閤夥人負責？”

閤夥創業等於上瞭同一條“賊船”，團隊成員是綁在同一條繩上的螞蚱，大傢的勁兒要往一處使，每個人都要對企業、創業夥伴負責。某種意義上，閤夥創業與婚姻有相似之處，從此之後，你不再是純粹而任性的你，而是團隊和傢庭中的一員。你的身體、你的時間，都不再完全屬於自己。就算你在此之前再放縱不羈愛自由，也要收斂鋒芒，學著並學會洗手做羹湯。你彆無選擇，隻因你做瞭選擇。

在創業的高壓稀薄的氛圍中，每個人都心力交瘁，一旦有人分心，或者不夠竭盡所能，便可能引發其他閤夥人的指責和怨恨。

各執一詞的爭論又何止西少爺一傢？在另一個著名的“理大師”內訌中，聯閤創始人薛鏑稱自己為理大師付齣許多，一手組建市場部，做媒體推廣不遺餘力，而另一端的CEO薛希鵬則稱薛鏑不能勝任工作，在調換崗位後亦不能完成KPI（關鍵績效指標）……

在很多人看來，西少爺內訌源於股權之爭。的確，孟兵與宋鑫之間的矛盾徹底爆發，就在於一次投資細節商討中。

2014年5月，孟兵以便於公司管理決策為由，在擬好的閤同中提齣增加3倍投票權，讓宋鑫感到權力被削減。在僵持階段，三人認為宋鑫辦事不力緻公司發展緩慢，提齣4倍迴報的方案，以27萬元加2%的股份迴購宋鑫30%的股份，但此時“西少爺”估值已達4000萬元，宋鑫認為其有權要得1000萬元。雙方紛爭不下時，天使投資的注入，給宋鑫壯瞭膽，他選擇瞭另起爐竈。

很多時候，在錢麵前，人性的本質顯露無遺。沒有對錯之分，隻有真假之彆。但真與假，又往往因為雙方各執一詞，難以區分。但凡糾紛，一定會引發“羅生門”，西少爺內訌也不例外。在媒體報道上，大多是關於宋鑫對孟兵“捐款50萬元跑路”的“騙子”指責，還有自己被無情地掃地齣門的遭遇。

不可否認，在創業之初，閤夥人的矛盾焦點往往圍繞著股權。而股權是死的，人是活的，隱藏在股權“冰山”之下，往往又是更深層次的東西。正因為如此，內鬥的主角都覺得自己很冤枉。

真正的事實可能是，大傢真的都挺冤的。你看，我跟你談情，你卻跟我談錢！

願景沒有達成共識

很多時候，人與人的矛盾之所以難以調和，並非源於經濟糾葛，而是價值觀的不同。你的點頭是yes（是），我的點頭是no（不），如何調和？於創業而言也是如此。對創業公司來說，任何創始人團隊的搭建在選擇閤適的人選之初，就都需要把對價值觀、認同感、參與感等的考核放在最前麵。

創業是一群人的狂歡，為瞭完成同一個夢想走到一起。大傢的信仰趨同，對企業的願景一緻，纔能讓事業走得更遠。

對於西少爺團隊內訌的原因，財經作傢吳曉波直指核心：“最大的問題是大傢對願景沒有達成共識，因為商業本身麵對不確定性的挑戰，一旦團隊裏的人對公司未來的願景沒有達成共識，就會産生矛盾。”

創業閤夥人之間的矛盾肯定並非一兩次事件引發的，而是大傢對於創業思路和未來規劃不完全一緻，纔為日後的衝突埋下伏筆。

盡管孟兵一再在采訪中錶示創業之初“自己是老大，卻不好意思多要股份”，顯得過於感性，但從日後的行事來看，孟兵和羅高景顯然是將西少爺作為畢生的事業來經營的。他嚮筆者坦陳：“我基本上所有的時間都在工作，是一個工作狂。除瞭晚上睡覺，隻要一睜眼肯定就是公司的事，我從來不去看電視、看小說、炒股。因為我認為把時間投入到我所做的、所選擇的這件事情上迴報率最高。”

在競爭激烈的創業時代，苦行僧似的孟兵是標準的創業者形象，除瞭創業沒有自己的生活，這種非正常狀態恰恰是中國創業者最正常的狀態。對於西少爺之後要走的路，孟兵的一番話暴露瞭他的野心——把肉夾饃分享給世界：“西少爺的‘西’意為‘源自西安，朝嚮西方’，我們最初就希望做一個國際品牌。也許500 年後迴頭看，我們就像那些走絲綢之路的人一樣。分享是我們公司最重要的理念。”

即使在網上備受質疑和攻擊，孟兵也沒有太過在意。在和筆者的溝通中，他不止一次強調：“我更多追求的是自己的夢想。”

反觀宋鑫，其誌嚮則不一定在此。他被孟兵和羅高景當作懶惰和坐享其成的消極行為，如“看電視”“打遊戲”“炒股”，對每個上班族來說，都是再普通不過的。證據之一就是，麵對昔日隊友的指責，宋鑫麵對媒體錶現齣自己的受傷和無奈：“沒想到會把這些小事記在心上，並耿耿於懷至此。”

在孟兵看來可以上升到衡量責任感的“大事”，在宋鑫眼中卻是雞毛蒜皮不值一提的“小事”，雙方的標準不一緻。或許，在宋鑫看來，創業就是就業的另一種狀態，創業誠可貴，自己的生活也要兼顧。

與孟兵相比，宋鑫性格中感性的成分可能更濃一些。一邊是孟兵覺得宋鑫對於公司業務發展沒有帶來實際幫助，另一邊是宋鑫覺得自己盡瞭力卻沒有獲得應有的認同，閤夥人之間的矛盾在一天天的工作中不斷升級。隨著西少爺的不斷發展壯大，股權、控製權、錢，這些赤裸裸直戳人性欲望的字眼也更加擺在瞭當初結義創業的朋友麵前。對於西少爺來說，宋鑫與孟兵終有一個人要離開。當宋鑫成為離開的那個人時，他很受傷：“我真是沒想到我的創業兄弟為瞭利益，將我逼得那麼慘。”

在《喜劇之王》中，周星馳飾演的尹天仇曾無奈地說：“如果你一定要說我是跑龍套的，請不要加一個‘死’字。”這句話，極其適閤創業企業的聯閤創始人角色：創始人名正言順，就像孟兵被各路媒體宣揚成移動互聯網創業代言人；其他員工沒有心理壓力，畢竟自己隻是跑龍套的員工一枚；最敏感的角色當屬聯閤創始人，既不是跑龍套的，也不是領銜主演！

聯閤創始人的角色為何如此敏感？沒有的話，團隊不完整；實力稍弱，顯得很沒用；要是太強，團隊穩定性又深受威脅。

一切沒有對錯，隻有是否和諧。

前言/序言

推薦序1

在商業的爛泥地中修煉明亮的人性

財經作傢吳曉波

艾誠從我們初識，總是穿著一襲小紅裙，標誌性的。我跟她開玩笑，“財經論壇一點紅，你是不是打算把小紅裙穿成一種顔值經濟？”她用標誌性的笑容迴應：“這不僅是條裙子，這是信仰啊——醒目而活、使命而生。”

唯有偏執狂纔能生存。艾誠有偏執的性格，穿裙子是這樣，做頂級人物訪談也是一樣，一個《艾問人物》，垂直打穿瞭一個人物媒體品類，追著全球的時代人物，而且問的問題，直擊創新精神、創富法則。

她問，什麼是企業的生死？創業有沒有不死法則？問瞭一年，就成瞭一本書。她讓我作序，我說，沒有不死法則，大多數的創業都會死的。

“商業就其本質而言，終究是一個關於幸存者的遊戲。”十七年前我寫《大敗局》，韆帆過盡皆不是，悟到瞭這個道理。寫《激蕩三十年》時，我去中關村管委會做調研，翻齣1988年的納稅百強名單，與2008年的相比，九成企業都已不復存在。

戰後20年，有人做過統計，創業超過5年的企業生存率不到20 %。即便是在經濟體係高度成熟的今天，這個數字也還遠遠不到40%，能存活超過50年的，更是不足2%。這意味著，你穿越到50年前，隨機找100傢美國企業，再迴到現在，能看到的隻有1傢而已。1994年，詹姆斯·柯林斯和傑裏·波勒斯閤著《基業長青》，他們對18個卓越非凡、長盛不衰的公司作瞭深入的研究後，提煉齣11條標準。《基業長青》賣齣瞭數百萬冊，二十年後，這18傢企業戰後20年，有人做過統計，創業超過5年的企業生存率不到20%。即便是在經濟體係高度成熟的今天，這個數字也還遠遠不到40%，能存活超過50年的，更是不足2%，這意味著，你穿越到50年前，隨機找100傢美國企業，再迴到現在，能看到的隻有1傢而已。

1 994年，詹姆斯·柯林斯和傑裏·波勒斯閤著《基業長青》，他們對18個卓越非凡、長盛不衰的公司作瞭深入的研究後，提煉齣11條標準。《基業長青》賣齣瞭數百萬冊，二十年後，這18傢企業有一半陷入瞭睏局。

生死是一種代謝，無論是從物理學還是生物學的角度，都是如此。

對創業者來說，失敗就是職業生涯的一部分，這實在是一件讓人遺憾但卻毫不可恥的事情，它們會與商業中那些偉大的創新和冒險一同齣現。在某種意義上，正是燃燒在企業傢內心的那顆不甘平庸的勃勃野心，在一次次地顛覆著陳舊的秩序，掀起商業上的巨浪與革命。

會死纔會性感。

自從看完《速度與激情8 》之後，我就決定再也不看它的續集瞭，因為範·迪塞爾從任何地方摔下來，無論是美人床榻、雪山懸崖、極速跑車還是飛機上，都是不會死的。他不死，懸念也就消失瞭。

有一次去京都，王石推薦說，一定要去一傢公園後麵的豆腐店吃一次。我去瞭，窄小的木梯，牆上貼滿瞭相撲橫綱們的照片。四百多年瞭，一姓相傳，一鍋豆腐，從無二店。去過一次，我不會再去。這是行為藝術，而不是現代商業精神。它沒有擴張、沒有跨文化、沒有現代性，它不死，隻是因為它拒絕成長。

任何一個創業，都是嚮死而生的過程。在中國，創業者的成功率隻有3%，兩個創業者在一起，叫同病相憐；三個創業者在一起，叫抱團取暖；N個創業者在一起，叫失敗者聯盟。

創業者從第一天起，就明白，死亡是必然的。唯有這樣，創業纔是性感的，商業纔是性感的。所以，我不相信有不死法則，我不相信，有百年企業。

艾誠的書名叫《創業不死法則》，她讓我和王俊寫序。我們好像都是來踢館的，一個從財經作傢的角度，一個從生物科學傢的角度，但沒人有勇氣從創業者和企業傢的角度，因為太殘酷。

不過，這真是一本值得推薦的書。艾誠的設問，得到瞭很多開放式的迴答，他們均來自創業和投資的一綫，從創業者到投資人——如果說前者的瘋狂很血性，那麼後者就是理性的瘋狂者。

有人反對“木桶理論”，認為創業就是把一塊木闆做大做高，我是很不以為然的。讀讀這本書吧，那些受訪者會告訴你，從真僞需求、鬍亂燒錢、團隊內訌、競爭慘烈、産品糟糕、資本博弈，到錯失風口、政策風險、創始人放棄、戰略失誤等等，每一道坎兒都會讓人摔得鼻青臉腫，每一個坑都可能讓你看不到明天的太陽。

我熱愛所有的創業者。如果說，這個國傢在商業上還有什麼值得迷戀的，大概就是每年數以百萬計不怕死的創業者。

艾誠是，我也是，打開這本書的你也是。

創業其實不復雜——找一個你喜歡且隻有你擅長的事情，把它做齣來，讓市場證明正確與缺陷，在不斷的試錯和調整中，走嚮盈利綫。不問生死，隻求成長。在激情中保持節製，在商業的爛泥地中修煉明亮的人性。

我想再次感謝艾誠，她的提問讓我有幸認真迴顧瞭曾經的《大敗局》和思考現在的《創業不死法則》。

推薦序2

為什麼說死亡是企業的宿命

碳雲智能科技創始人王俊

我是一名生物科學傢，一直在用科研和企業的方式探索“我們從哪兒來，到哪兒去，我是誰”這三個終極哲學問題。艾誠邀請我迴答“創業如何不死”，然而，死亡從來就是企業的宿命。

馬雲曾經意氣風發地說，要把阿裏巴巴做成102歲的企業。對於企業來說，100年的確很瞭不起。企業也好，人也好，最美好的願望莫過於活過百歲。但是在中國有多少企業能夠真正地活過百年呢?全球又有多少企業能夠活過百年?這是個非常有意思的話題。

有人說創業是九死一生的過程。企業為什麼會死亡呢?我想從生物學的角度解釋一下。

首先，死亡的起因是因為未來的不可預測性和未來變化方嚮的不可設計性。我們在100年前想不到智能手機的普及，正如恐龍在地球上笑傲瞭一億六韆萬年，想不到會遇上冰河世紀。

五年前，我們研究過孩子的自閉癥和父母遺傳基因之間是否有關係，在美國找瞭10對雙胞胎自閉癥的傢庭，給孩子和父母做瞭全套基因組檢測。每個孩子大約産生瞭60~100 個新的基因突變，隨著父母的年齡增加一歲，孩子基因的突變就多一個。這些基因突變的位置不是隨機分布的，而是一堆一堆齣現在大腦發育的地方。也就是說，父母年齡增長，孩子患自閉癥的概率就會增加。但是中國也有句古話說，父親歲數越大，孩子越聰明。這也是有道理的，是基因突變的另一種錶現。聰明和自閉就像一個硬幣的正反麵，你不知道上帝是怎麼扔的，扔到正麵就聰明瞭，扔到反麵就自閉瞭，扔到中間可能又自閉又聰明。

所以幾乎每一個人類演化的基石背後，都有一大堆失敗的試錯。那些自閉癥、白化病、玻璃人的孩子們，其實是人類整個群體在往前走的時候試錯的代價。這個事情聽起來很難接受，為什麼要讓這群無辜的孩子用生命承受群體進步的代價? 但是隻有這樣，群體纔能進步。

細胞為什麼要死亡？在我們身上大概有數萬億個細胞，每天有無數的細胞新生，無數的細胞死去。腫瘤細胞是什麼呢? 生物程序的錯誤變化，是不死的細胞。如果腫瘤細胞不死，越長越多，最後隻能是人體死亡。

個體為什麼要死亡? 雖然聽起來也很難受，但如果個體不死亡，這套不變的基因程序，就會不斷消耗資源，不給整個群體嚮前發展的機會。跳齣個體，種群也是這樣。恐龍為什麼會滅亡? 智人到現在纔10萬年，人和黑猩猩的分化纔600萬年，但恐龍統治瞭這個世界一億六韆萬年，為什麼恐龍突然間沒瞭? 那個時候，恐龍已經發展成為一個極其高端、復雜的係統，根本不具備改變自身、適應劇烈環境變化的可能性。任何一個劇烈的環境變化，都會導緻它的滅亡。反而是最微弱的微生物，活瞭這麼多年，直到今天還存在。

整個生物界就是這樣，細胞的更替成就瞭個體的延續，個體的死亡成就瞭種群的延續，種群的滅亡成就瞭自然的延續。如果你認同這個觀點，當你重新看個體的死亡，看企業的滅亡，看如何在企業內部做更替的時候，可能會有不同的視角。現在企業的商業模式挺好，不代錶以後會好，因為未來一定會變，但會變成什麼樣我們根本不知道。

以前，我一直想建立那個巨大精巧的恐龍，用一個精妙的體係來管理幾韆人，設計清晰的製度，做復雜的KPI 模型。這是錯誤的，我是一個生物學傢，怎麼能用違背自然的方式運營企業? 即使是最精妙的設計，都跟不上未來任何的變化。當一個不可預知的變化到來的時候，你會在一夜之間崩潰，就像恐龍在一夜之間滅絕一樣。你可以說，我現在發展得很好，賺很多錢，但這是最危險的時候。我最怕聽到的話就是，所有的事情都在我的掌控之中。如果真是這樣，10 年、20 年可以做得很好，但是你的企業不會成為百年企業。

死亡意味著重生。想象一下自然界，想象一下群體，想象一下個體，想象一下每個細胞，作為一個企業管理者，你應該乾什麼呢?你應該在組織構架上花工夫，讓它形成試錯單元和試錯機製。所謂的劃小，就是一個東西不要那麼大，切成小的，劃小的本質不在於劃小，在於試錯。這種單元一定要多，很多會失敗，但也會有成功的。這些成功的就是你未來轉型的動力。企業內部的試錯會讓企業延續下去，如果你不做這件事，你的企業就會成為那個試錯的單元。

《破局：在不確定的時代，重塑你的商業邏輯》導言這是一個充滿機遇，也潛藏著前所未有挑戰的時代。技術革新以驚人的速度重塑著産業格局，消費者需求日新月異，全球競爭日益激烈，微觀層麵的經營決策似乎都籠罩在一片迷霧之中。在這樣的背景下，無數創業者和企業管理者，即便擁有再好的創意、再堅定的決心，也常常在瞬息萬變的局勢中迷失方嚮，步履維艱。那些曾經被奉為圭臬的商業理論，似乎難以完全解釋眼前的睏境，更彆提提供有效的解決方案。《破局：在不確定的時代，重塑你的商業邏輯》正是在這樣的時代洪流中應運而生。它並非一本提供“速成秘籍”或“萬能公式”的書籍，而是旨在邀請讀者共同踏上一段深度思考的旅程。我們不談論“不死”，因為真正的成長在於適應與進化，在於如何在變局中找到立足之地並持續嚮前。我們聚焦於“破局”，因為它代錶著一種積極的力量，一種突破現狀、解決難題、開創未來的勇氣與智慧。本書的核心理念是，在不確定性成為常態的當下，固守過時的商業邏輯已不再是明智之舉。我們需要的是一種更加敏銳、更加靈活、更加適應性強的思維框架，一種能夠幫助我們在復雜環境中看清本質、把握機遇、規避風險的“商業邏輯重塑”。本書將帶領你穿越紛繁的市場現象，深入探究那些真正驅動商業成功的底層邏輯，並為你提供一套係統性的方法論，讓你能夠以更清晰的視角審視你的企業、你的産品、你的策略，最終實現破局式的成長。第一部分：撥開迷霧：理解不確定性的商業本質在展開具體的策略之前，我們必須先深入理解我們所處的時代特質。“不確定性”並非一個抽象的概念，它體現在商業世界的方方麵麵，並且正在以一種前所未有的方式影響著企業的生存與發展。 VUCA時代的審視： Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）——這四個詞匯精準地描繪瞭當今商業環境的特徵。本書將深入剖析VUCA的內涵，並結閤大量鮮活的案例，展示這些特質如何具體地影響著行業趨勢、競爭動態、消費者行為以及企業內部的決策過程。你將瞭解到，僅僅認識到不確定性是遠遠不夠的，更重要的是理解其發生的根源和演變規律。範式轉移的跡象：許多傳統行業正經曆著顛覆性的變革，而科技的進步是這場變革最主要的驅動力。我們不僅僅關注人工智能、大數據、物聯網等技術本身，更重要的是理解它們如何改變瞭價值創造的方式、商業模式的構成以及用戶與企業之間的互動關係。本書將探討那些正在發生的、或是即將發生的“範式轉移”，幫助你識彆哪些舊的規則即將失效，哪些新的機遇正在湧現。 “黑天鵝”事件與“灰犀牛”風險：黑天鵝事件（極少發生但影響巨大的突發事件）和灰犀牛風險（概率雖不高但有跡可循且一旦發生後果嚴重）是衡量不確定性風險的重要維度。本書將教你如何識彆潛在的“灰犀牛”，並提供應對“黑天鵝”的預案思路，讓你能夠從被動應對轉變為主動防禦，建立更具韌性的企業體質。認知偏差的陷阱：在高度不確定的環境中，人的認知很容易受到各種偏差的影響，例如確認偏誤、錨定效應、幸存者偏差等。這些偏差可能導緻我們做齣錯誤的判斷和決策。本書將深入剖析這些常見的認知陷阱，並提供一些實用的方法來校正我們的思維，幫助我們做齣更客觀、更理性的商業判斷。第二部分：重塑邏輯：構建適應性強的商業思維框架理解瞭不確定性的本質，我們便可以開始著手重塑我們的商業邏輯。這並非是要你拋棄所有過去的經驗，而是要你以一種更批判、更動態的視角去審視和構建你的商業體係。從“最小化風險”到“最大化學習”：傳統的商業思維往往傾嚮於規避風險，追求穩定。然而，在不確定性時代，過度規避風險可能意味著錯失創新和成長的機會。本書將提齣一種新的核心理念：將“最小化風險”轉變為“最大化學習”。這意味著要鼓勵試錯，快速迭代，從失敗中汲取經驗，不斷調整策略。精益思想在不確定環境下的應用：精益創業（Lean Startup）方法論在不確定環境下具有天然的優勢。本書將深入解讀精益創業的核心原則，如構建-測量-學習（Build-Measure-Learn）的閉環、最小可行産品（MVP）的應用、客戶開發（Customer Development）的重要性等，並結閤不同行業的實踐，為你提供一套落地可行的精益方法論。敏捷響應與彈性組織：麵對快速變化的市場，組織的敏捷性至關重要。本書將探討如何構建一個敏捷的組織架構，鼓勵跨部門協作，打破信息孤島，實現快速決策和高效執行。同時，也將關注如何建立組織的彈性，使其能夠快速適應外部變化，並在壓力下保持穩定和高效。數據驅動的洞察，而非盲目追隨：數據是洞察不確定性、驗證商業假設的重要工具。然而，僅僅收集數據是不夠的，更重要的是如何從中提煉有價值的洞察。本書將指導你如何構建有效的數據收集與分析體係，如何區分有效數據與噪聲，以及如何將數據洞察轉化為可執行的商業策略。戰略思維的迭代與演進：在不確定性時代，戰略不再是一成不變的藍圖，而是一個持續迭代和演進的過程。本書將介紹如何製定具有適應性的戰略，如何通過場景規劃（Scenario Planning）來應對不同的未來可能性，以及如何建立戰略復盤機製，確保戰略的有效性。第三部分：破局實踐：應對挑戰，抓住機遇理論的學習最終要落到實踐。本部分將聚焦於在不確定性環境中，企業麵臨的各種具體挑戰，並提供切實可行的解決方案。創新模式的重構：傳統的産品創新、技術創新已不足以支撐長期的競爭優勢。本書將探討新型的創新模式，如開放式創新、用戶共創、平颱化創新等，以及如何將這些模式融入你的企業基因。客戶關係的深度連接：消費者行為變得更加碎片化、個性化，傳統的營銷和客戶關係管理方法效果大打摺扣。本書將闡述如何通過理解用戶旅程、構建社區、提供個性化體驗等方式，與客戶建立更深層次、更具粘性的連接。商業模式的韌性與迭代：成功的商業模式需要具備韌性，能夠在外部衝擊下保持活力。本書將分析那些在不確定性時代錶現齣色的商業模式，如訂閱製、共享經濟、平颱經濟等，並指導你如何對現有的商業模式進行診斷和優化，甚至大膽創新。人纔與文化的適應性：人的能力和組織的文化是應對不確定性的關鍵。本書將探討如何吸引、培養和留住適應性強的人纔，如何構建鼓勵學習、創新和協作的企業文化，以及如何通過有效的領導力來引導團隊穿越挑戰。風險管理的動態升級：風險管理不再是事後補救，而是要貫穿於商業活動的始終。本書將介紹如何構建動態的風險識彆、評估和應對機製，如何將風險管理融入戰略規劃和日常運營，以及如何利用技術來提升風險管理的效率和精度。跨界融閤與生態構建：許多重要的突破和機遇來自於不同領域、不同行業的融閤。本書將探討如何打破行業壁壘，尋求跨界閤作，並最終構建起具有競爭力的商業生態係統。結語《破局：在不確定的時代，重塑你的商業邏輯》不是一本提供慰藉的書，而是一本催人思考、激發行動的書。它承認不確定性的存在，但不被其所睏擾。它擁抱變化，並將其視為成長的契機。通過深入的分析、係統的方法和豐富的實踐指導，本書旨在賦能每一位身處變局的商業探索者，讓你能夠：撥開眼前的迷霧，看清商業世界的本質。重塑思維的基石，構建應對未來的邏輯。掌握實用的工具，在挑戰中找到破局之路。培養持續學習的習慣，成為時代的適應者與引領者。願這本書能成為你在不確定時代前行的燈塔，幫助你找到屬於自己的破局之道，開啓更具韌性、更有活力的商業未來。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

翻開《創業不死法則》，我原以為會看到一套詳盡的、可復製的“成功秘籍”，但讀完後，我發現它更像是一部創業者們的“內心獨白”。它更多地聚焦於創業者在精神層麵的成長，以及他們如何處理內心的焦慮、壓力和不確定性。書中很多章節都在探討“心態”的重要性。比如，如何保持樂觀，如何在逆境中堅持，如何應對挫摺。這些確實是創業過程中非常關鍵的因素，但感覺作者似乎認為，隻要心態調整好瞭，很多問題就能迎刃而解。這讓我覺得，是否有些忽視瞭更實際的商業挑戰？例如，書中講到一個創業者因為市場變化而麵臨産品轉型，作者描述瞭他內心的掙紮和最終的決定。但對於如何進行有效的市場調研，如何評估轉型的風險，如何製定詳細的轉型計劃，書中並沒有給齣太多指導。這讓我覺得，在麵對重大決策時，僅僅依靠“內心的聲音”似乎是不夠的。此外，書中在談到“人脈”時，也顯得比較模糊。它強調瞭“與優秀的人為伍”，但並沒有深入探討如何去建立有效的人脈網絡，如何去維護關係，如何去利用人脈資源來幫助自己的事業。這方麵的內容，如果能更具操作性，會更有幫助。我對書中關於“商業模式創新”的論述也感到有些不足。它提到瞭“創新是生存的關鍵”，但對於如何進行係統性的創新，如何識彆創新的機會，如何評估創新的可行性，這些方麵的內容，都顯得比較籠統。總而言之，《創業不死法則》這本書，它或許能夠給那些在創業路上感到迷茫和焦慮的創業者帶來一些心理上的慰藉和鼓勵，但它在提供實際商業策略和操作方法方麵，確實顯得有些單薄。它更像是一本“心靈雞湯”，而不是一本“行動指南”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題《創業不死法則》確實很吸引人，但說實話，我讀完後，感覺它並沒有深入探討“創業不死”的根本原因。書中更多的是講述瞭一些創業者在遇到睏難時的故事，以及他們如何剋服睏難。我期待的是能找到一些切實可行的“法則”，能夠幫助我規避創業中的緻命錯誤，建立更 resilient 的商業模式。例如，書中提到瞭一個案例，一位創業者在産品發布初期就投入瞭巨額的營銷費用，但結果卻並不理想，用戶增長緩慢。作者對此的解釋是“市場需求不足”，雖然這可能是事實，但我希望書中能提供更具體的方法來判斷市場需求，或者在營銷策略上提齣更具操作性的建議，比如如何進行小範圍的市場測試，如何利用數據分析來優化營銷投入。另外，書中在談到團隊建設時，也顯得有些泛泛而談。它強調瞭“優秀的團隊是成功的基石”，並列舉瞭一些優秀團隊的特質，比如共同的願景、開放的溝通等等。這些都很重要，但對於一個初創團隊來說，如何招聘到閤適的人纔，如何在資源有限的情況下建立高效的團隊文化，如何處理團隊內部的衝突，書中並沒有提供太多的實踐指導。我個人認為，真正的“創業不死法則”應該包含更多關於風險管理、財務規劃、競爭分析等方麵的係統性論述。例如，在財務方麵，如何準確預測現金流，如何製定有效的融資策略，如何控製成本，這些都是決定企業生死存亡的關鍵。書中對這些方麵的著墨不多，更多的是依賴創業者的“直覺”和“運氣”，這讓我感到有些失望。總而言之，《創業不死法則》更像是一本創業故事集，它展現瞭創業者的不易和堅持，也分享瞭一些普遍性的經驗，但對於想要學習具體的、可操作的“法則”的讀者來說，它可能需要更深入的挖掘和更係統的梳理。我希望下一本書能提供更多乾貨，幫助我少走彎路。

評分☆☆☆☆☆

《創業不死法則》這本書，給我的整體感覺是，它在“是什麼”和“為什麼”上做瞭很多闡述，但在“怎麼做”上，留下瞭大量的空白。我期望的是一本能手把手教我如何構建一個可持續發展的企業的書，但它更像是一份關於創業的“概念性介紹”。書中在描述某個行業趨勢時，會引用一些宏觀數據和分析，但這些數據和分析如何轉化為具體的商業決策，書中並沒有給齣明確的答案。比如，它會提到某個新興技術正在崛起，但如何利用這個技術來創造新的商業機會，如何評估其商業價值，這方麵的內容並不深入。我特彆關注書中關於“盈利模式”的部分，但感覺這部分內容比較簡略。它提到瞭幾種常見的盈利模式，但對於如何根據自身業務特點，選擇最適閤的盈利模式，如何進行優化和調整，以及如何應對盈利模式可能遇到的挑戰，這些更具實踐性的討論，相對較少。在關於“風險控製”的章節，書中列舉瞭一些常見的風險，比如政策風險、市場風險、技術風險等。但如何建立一套有效的風險管理體係，如何識彆和評估風險，如何製定應對策略，這些係統性的方法論，在書中並沒有得到充分的展現。另外，我希望書中能提供更多關於“團隊管理”的案例分析，尤其是那些關於如何激勵員工、如何處理績效考核、如何構建學習型組織等方麵的具體做法。目前的描述，感覺還停留在比較概念化的層麵。總體而言，《創業不死法則》這本書，它在某些方麵觸及瞭創業的核心問題，也提供瞭一些值得思考的觀點。但對於渴望獲得具體指導和實操方法的讀者來說，它可能還需要在“如何做”這個層麵，做得更加細緻和深入。它是一本可以作為創業初期思考的起點，但需要結閤其他更具操作性的書籍來閱讀。

評分☆☆☆☆☆

《創業不死法則》這本書，給我的感覺就像是在一個充滿迷霧的叢林裏，作者拿著一把火把，時不時地照亮一小片區域，讓你看到腳下的路，但並沒有為你鋪設一條筆直的大道。我期待的是一種更宏觀、更體係化的框架，能夠幫助我構建一個清晰的創業藍圖。比如，書中提到瞭一些成功的創業者，他們都有著“超強的執行力”。但“超強的執行力”到底是如何煉成的？在日常工作中，如何纔能真正做到有效的執行？是靠製度？靠激勵？還是靠某種神奇的個人特質？書中對這些關鍵問題的深入探討不足，讓我覺得有些意猶未盡。另外，在關於“市場競爭”的部分，我也覺得可以有更深入的分析。書中列舉瞭一些競爭激烈的行業，並提到瞭一些“差異化競爭”的策略。然而，如何在激烈的市場中找到真正的“藍海”，如何進行精準的定位，如何構建持久的競爭壁壘，這些更具戰略層麵的內容，似乎並沒有得到充分的展開。我希望書中能提供更具體的“工具箱”，比如各種戰略分析模型，各種財務預測方法，各種用戶研究技巧。這些實用的工具，能夠幫助創業者在實際操作中，更有效地解決問題。目前的這本書，更多的是一種“意識流”的引導，讓我明白瞭很多道理，但卻缺乏將道理轉化為行動的具體路徑。而且，書中在談論“失敗”時，雖然也強調瞭從失敗中學習的重要性，但我認為可以進一步挖掘“如何從失敗中學習”的方法論。是需要進行事後復盤？還是需要建立一套學習機製？如何確保從過去的錯誤中汲取足夠的教訓，避免重蹈覆轍？這方麵的內容，如果能更加具體，會非常有價值。總的來說，《創業不死法則》這本書，它提供瞭一些寶貴的經驗和教訓，但它更像是一部“創業哲學”，而非一本“創業操作手冊”。它讓你思考“為什麼”，卻很少告訴你“怎麼做”。對於那些渴望掌握具體技能，解決實際問題的創業者來說，可能需要尋找其他更側重實操的書籍。

評分☆☆☆☆☆

讀瞭《創業不死法則》，我最大的感受是，它更像是一本“創業防騙指南”。不是說書中的內容不好，而是它給我的感覺，與其說是教你如何“不死”，不如說是告訴你，哪些坑是絕對不能踩的。比如，書中花瞭很大篇幅去講如何識彆那些看起來光鮮亮麗但實則華而不實的商業模式，如何洞察那些隱藏在糖衣炮彈下的潛在風險。其中一個章節讓我印象深刻，講的是一個創業公司因為過早擴張而導緻的失敗。作者用生動的語言描述瞭公司如何在一片繁榮的景象下，盲目地開設分店，招募大量員工，最終因為現金流斷裂而陷入絕境。這種“欲速則不達”的教訓，書中反復強調，讓我對“穩健”二字有瞭更深刻的理解。還有關於“投資人心理”的部分，也相當有價值。它揭示瞭投資人看項目的角度，以及他們會關注哪些關鍵指標。這讓我在準備融資時，能夠更有針對性地準備材料，也能夠更好地理解投資人的顧慮。書中並沒有直接告訴你“怎麼獲得投資”，而是告訴你“投資人喜歡什麼樣的創業者和項目”，這種間接的方式，反而更具啓發性。此外，書中還提到瞭“産品為王”的理念，但它並沒有停留在口號層麵。它通過多個失敗案例，說明瞭即使有再好的營銷和再多的資金，如果産品本身無法滿足用戶的核心需求，最終也難以生存。這讓我反思，很多時候我們過於關注外部因素，而忽略瞭産品本身的質量和用戶體驗。總體來說，《創業不死法則》這本書，並沒有直接給你一本“武功秘籍”，而是通過大量案例和細緻的分析，讓你看到創業路上的各種“陷阱”和“暗礁”。它更適閤那些已經有瞭一定創業基礎，或者正在創業過程中，但感到迷茫的創業者，去重新審視自己的方嚮，去規避那些可能導緻“死亡”的錯誤。它是一本需要用心去品味，去思考的書。

評分☆☆☆☆☆

很好，很受用

評分☆☆☆☆☆

不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

不錯，值得學習學習

評分☆☆☆☆☆

書很好，物流速度快，快遞員服務到傢。

評分☆☆☆☆☆

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