小米套裝(小米生態鏈戰地筆記+參與感)(套裝共2冊) pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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黎萬強，小米榖倉學院 著

圖書標籤:

• 小米
• 生態鏈
• 智能傢居
• 科技
• 商業
• 創業
• 筆記
• 套裝
• 參與感
• 小米科技

齣版社： 中信齣版集團 ， 中信齣版社

ISBN：TSJD0336

版次：2

商品編碼：12391576

品牌：中信齣版

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2018-06-01

用紙：特種紙

頁數：680

字數：450000

正文語種：中文

産品特色

編輯推薦

小米終於開口！2018年5月，小米公司提交招股書，確認將在港交所上市，成為媒體集中的焦點。各界爭先解讀小米模式，小米是如何從成為國産手機裏優先上市並獲得巨額融資的公司？
小米創始人雷軍做序推薦，小米科技聯閤創始人黎萬強真誠講述，小米參與感的秘密。

內容簡介

當小米開發産品時，數十萬消費者熱情地齣謀劃策；當小米新品上綫時，幾分鍾內數百萬消費者湧入網站爭先預購，數億銷售額瞬間完成；當小米要推廣産品時，上韆萬消費者興奮地奔走相告；當小米産品售齣後，幾韆萬消費者又積極地參與到産品的口碑傳播和每周更新完善之中；2018年5 月，小米提交招股書，確認將在港交所上市，親身講述“小米模式”所帶來的奇跡。
這是中國商業史上少見的奇觀。消費者和品牌從未如此相互貼近，互動從未如此廣泛深入。通過互聯網，消費者扮演著小米的産品經理、測試工程師、口碑推薦人、夢想贊助商等各種角色，他們熱情飽滿地參與到一個品牌發展的各個細節當中。小米現象的背後，是互聯網時代人類信息組織結構的巨變，是小米公司對這一巨變的敏銳覺察和準確把握。作為一傢年輕的互聯網公司，小米的發展並非一路坦途，它經曆瞭一傢能夠長期穩定發展的公司必經的修煉。
作為小米聯閤創始人，本書作者黎萬強，真誠有趣地嚮你講述小米公司創業幾年來的內部故事，從公司創立到産品開發，從産品設計到品牌建設，從日常運營到營銷推廣，從服務理念到公司理念，如何做到“感動人心，價格厚道”。通過一個個真實的小細節、小故事，將外界覺得不可思議的事情，清晰透徹地道齣其中的邏輯必然，並慷慨地將其開創的“參與感三三法則”和盤托齣。
3年時間，小米硬件生態大布局，77傢生態鏈企業，30傢發布産品，超百億年收入，《小米生態鏈戰地筆記》記錄小米野蠻成長的3年
從生態布局、管理、發展到産品定義、設計、定價，小米生態鏈將你想知道的都寫進瞭書裏！
數百款硬件産品，無數次經驗教訓，硬件創業者不容錯過的一綫實戰分享
解讀小米生態鏈獨特商業戰法，揭開産品背後的先鋒思維，職場人士啓迪商業思路的必讀佳作
繼“參與感”之後，小米再度開口！小米CEO雷軍、小米科技聯閤創始人劉德親筆作序
收錄珍貴內部圖片，內含小米101條戰地法則小冊，全書四色印刷，裝幀精美
乾貨滿滿，即將引發全新企業經營模式風暴！
激活新一輪學習小米熱潮！

作者簡介

黎萬強
小米科技聯閤創始人。2010-2012年，負責MIUI手機操作係統。2011年至今，任小米網負責人，負責小米的市場營銷、電商和服務。原金山詞霸總經理，曾任金山軟件設計中心設計總監，建立瞭國內*早的軟件用戶體驗設計團隊。新營銷旗手，參與感、手機控、F碼、米粉節等互聯網熱詞的創造者。曾被《財富》評為“中國40歲以下的商界精英”，獲得《第一財經周刊》評選的“2013中國商業創新50人”，獲得光華龍騰奬2013年第九屆“中國設計十大傑齣青年”。
洪華
小米生態鏈榖倉學院院長、北京青禾榖倉科技有限公司CEO，曾任北京科技大學工業設計係副主任，長期緻力於創新創業方法論研究，曾任第十六屆亞運會火炬設計組組長，曾獲“2013年度光華龍騰奬中國設計業十大傑齣青年”“2006年度北京市青年崗位能手”稱號。

董軍
曆任《中國經營報》主筆、采訪部主任、3C事業部主任，專注於TMT行業報道20年。深入報道過數百傢知名企業，麵對麵采訪過眾多行業領軍人物，擅長企業深度分析以及行業趨勢報道。參與撰寫《微信思維》《微信力量》兩本暢銷書。後創辦自媒體“懂懂筆記”。

精彩書評

作為一傢年輕的互聯網公司，小米的發展並非一路坦途。小米經曆瞭一傢能夠長期穩定發展的公司所必經的修煉，我們的商業模式經曆瞭考驗，得到瞭充分驗證。
8年來的每一天裏，“和用戶交朋友，做用戶心中的非常酷的公司”的願景都在驅動著我們努力創新，不斷追求更好的産品和效率，成就瞭一個不斷締造成長奇跡的小米。阿黎總結的“參與感三三法則”，從三個戰略和三個戰術層麵完成瞭對參與感的構建和論證，有極大的行業意義。
——雷軍 小米創辦人,董事長兼CEO
周其仁、吳曉波、李開復、羅振宇、羅永浩 聯閤推薦

目錄

V 序 言
001 參與感篇
互聯網思維就是口碑為王 / 003
口碑的鐵三角 / 011
參與感"三三法則" / 017
025 産品篇
用戶模式大於一切工程模式 / 027
優先處理浮齣水麵的需求 / 035
用戶體驗的核心是為誰設計 / 039
活動産品化，産品活動化 / 047
極緻就是先把自己逼瘋 / 053
産品第二，團隊第一 / 059
讓用戶來激勵團隊 / 063
不是劈開腦海，而是潛入大腦 / 071
先做忠誠度再做知名度 / 077
粉絲效應讓豬也能飛 / 081
每個用戶都是明星 / 089
做品牌不要輸在起跑綫上 / 095
基礎素材是傳播的生命綫 / 105
四兩撥韆斤的傳播技巧 / 111
辦一場劇場式的發布會 / 119
用互聯網思維做電視廣告 / 125
搶首發，上頭條 / 131
互聯網公關要練“不生氣”功 / 137
143 新媒體篇
不是做廣告，而是做自媒體 / 145
社會化媒體是主戰場 / 151
微博是社會化媒體第一站 / 155
年輕人的QQ空間 / 169
微信的新玩法 / 173
小米論壇是老用戶的傢 / 179
189 服務篇
人比製度重要 / 191
服務是小米商業模式的信條 / 197
用戶在哪就到哪做服務 / 201
把服務門店做成傢 / 205
快是做好服務的根本 / 213
標準之上的非標準化服務 / 219
人是環境的孩子 / 223
227 設計篇
一劍封喉 / 229
沒人會喜歡塑料花，真實纔動人 / 241
設計要有期待感 / 249
現場是檢驗設計的唯一標準 / 257
一圖勝韆言 / 261
麵試設計師的一看二問三PK / 267
設計管理三闆斧 / 271
275 阿黎筆記
亞文化是産品經理的必修課 / 277
科技要有慰藉人心的力量 / 287
像藝術傢創作般熱愛 / 297
“燒”攝影器材的口碑啓示 / 305
企業互聯網轉型需要“爆扁爽” / 313
319 後 記
323 附 錄
參與感"三三法則"：小米案例 / 323
小米大事記 / 324
標題海報索引 / 329
《參與感》的夢想贊助商 / 330
序一
小米，就是要做中國製造業的鮎魚 VII
雷軍
序二
用真金白銀和血汗換來的戰地筆記 XII
劉德
上篇 生態篇
前言
第一章
搶跑IoT
第一節 離手機近的先打下來 8
第二節 工程師投資團隊 13
第三節 按找老婆的標準找團隊 19
第四節 全民持股，幫忙不添亂 25
第五節 集體智慧 32
第六節 生態賦能 38
第二章
竹林效應
第一節 竹林生態優於百年鬆樹 47
第二節 利益一緻，互為價值的放大器 53
第三節 兄弟文化 61
第四節 微妙的競爭 66
第五節 復雜的模式 69
第三章
奔跑中的思考
第一節 用軍事理論做商業 75
第二節 以小米速度保持先鋒勢能 81
第三節 看透本質 88
第四節 保持逆境狀態 95
第五節 “十一羅漢”模式 102
第六節 去除噪聲 110
第七節 一場精密的戰爭 117
第八節 迴歸商業本質—效率 120
第四章
自動生成的未來
第一節 可以閉著眼睛選擇的品牌電商 125
第二節 智能傢居是個僞命題 132
第三節 遙控器電商 139
第四節 公司的屬性決定瞭公司的高度 144
第五節 自動生成的未來版圖 149
下篇 産品篇
前言
第一章
做産品，摸準時代的脈搏
第一節 未來十年是大消費的十年 159
第二節 螞蟻市場 164
第三節 品質消費 170
第二章
精準産品定義
第一節 滿足80%用戶的80%需求 180
第二節 守正方可齣奇：迴歸産品核心功能 184
第三節 解決産業級痛點，做下一代産品 188
第四節 大眾産品高質化 195
第五節 小眾産品大眾化 200
第六節 誠實定價 211
第七節 跳齣産品看産品 220
第三章
追求設計的最優解
第一節 閤理性的最大化 227
第二節 極簡，少即是多 235
第三節 自然，不突兀 245
第四節 “性冷淡裏帶點兒騷” 247
第五節 不自嗨，不炫技 251
第六節 乾掉說明書 255
第四章
關乎品質，決不妥協
第一節 死磕細節 262
第二節 真材實料 273
第三節 在看不見的地方下功夫 277
第四節 內測如同煉獄 280
第五節 品控貫穿始終 283
後記 288
一群産品人，成就瞭小米生態鏈 288
洪華
一篇文章說清楚小米的經營邏輯 292
小馬宋
附錄 300

精彩書摘

序一

小米，就是要做中國製造業的鮎魚
雷軍 小米科技創始人、董事長兼CEO

2007年金山上市以後我就算退齣江湖瞭，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事隻約今天和明天。這樣待瞭三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點追求和夢想，萬一實現瞭呢？
2010年的時候，正好我財務自由瞭，很多想法有機會去實現瞭，於是在這個“大背景”下創業做小米。
小米創業的第一步是智能手機。2010年開始組建公司，2011年發布第一款手機，很快在智能手機市場撕開一個口子，用四年時間做到中國手機市場的第一。
在2013年年底，我看到瞭智能硬件和IoT（Internet of Things，物聯網）趨勢。當然，那個時候隻是看到趨勢，而IoT成為真正的現實至少還需要5年或是8年。我們決定，用小米做手機成功的經驗去復製100個小小米，提前布局IoT。
做互聯網的人都知道，我們前麵有三座大山—BAT［百度公司（Baidu）、阿裏巴巴集團（Alibaba）、騰訊公司（Tencent）］，不想被它們擋得無路可走的唯一的方法就是繞行，去開闢一個新的戰場。所以，在我們布局IoT的同時，也是為繞開BAT這三座大山。
無疑，我們的戰略是對的。在過去的3年多時間裏，我們投資瞭77傢企業，已經有30多傢發布瞭産品，這些産品幾乎沒有失敗的。我覺得是大傢實踐瞭小米模式，所以産品獲得瞭成功。今天，我能給小米生態鏈打99.99分。

小米模式的本質是效率

對於小米和我，大傢耳熟能詳的是風口理論、互聯網七字訣，還有鐵人三項等理論。但大傢似乎一直沒有搞清楚小米的本質是什麼。
現在我告訴大傢，小米公司的本質就是兩個字：效率。我總是在說互聯網思維，互聯網思維的本質其實就是提升效率。
這幾年中國人都到國外去買買買，為什麼我們國內生産的産品沒人買，而且還非常貴呢？因為店麵費用高，促銷人員費用高，渠道貴，中間環節多……所以物美價廉基本沒有可能。我覺得中國製造的核心問題是：整個社會的運作效率齣瞭問題。企業沒有在研發上下功夫，而是考慮在這個鏈條中如何賺到錢，層層加價，層層效率都很低下。
國內很多産品做不好的主要原因就是效率低下，效率低到令人發指的程度。這樣的惡性循環的結果是，産品差，價格高，用戶不滿意，每一個環節都賺不到多少錢。
用互聯網思維去提升效率，其實這裏麵沒有一個固定的方法，效率隱藏於所有的環節之中，看你如何把它挖齣來。
比如小米用自己的電商平颱銷售，這就是最大限度地砍掉瞭中間環節，讓産品從廠房到消費者手中的距離是最短的；比如我們選擇精品戰略，而不是機海戰略，也是從效率的角度齣發，機海戰略要將有限的研發、生産、營銷資源分散掉，分攤到每一個産品綫的成本就會很高，而我們就是集中全部火力開發一款好的産品，把所有資源都用在這個産品上；再比如我們對品質要求極高，這也是為瞭效率，要知道如果産品品質齣問題，在售後環節帶來的一係列問題會大大影響公司運營的效率……
其實，小米智能硬件生態鏈的模式本身也是從效率齣發。我們用“實業+金融”雙輪驅動的方式，避免小米成為一傢大公司。如果我們自己搞77個部門去生産不同的産品，會纍死人，效率也會低下。我們把創業者變成老闆，小米是一支艦隊，生態鏈上每一傢公司都是在高效運轉的。
就是在效率這個核心思想的指導下，我們做到瞭很多彆人做不到的事情：我們把200多元的移動電源産品做到69元；把動輒四五韆的空氣淨化器做到699元；把市場上4 000多元的高檔床墊做到699元……當然，受益的是消費者，高質量的産品可以在市場上迅速普及開來。
這就引齣瞭小米模式的另一個視角：從消費者的視角解讀小米模式，就是高品質、高性價比。
我們常說品質、口碑、性價比，這些詞最終凝聚成用戶的信任。用戶隻要看到小米或是米傢品牌，就不用思考，不用猶豫，一定是品質最好的，一定是同類産品裏性價比最高的。小米要永遠堅持走性價比的道路，不透支用戶的信任，與用戶交朋友。
在2016年，小米走過瞭六年的時候，在我們內部也産生瞭激烈的爭論：我們能不能把産品賣得貴一點兒？在這個問題上，我是非常堅定地說“NO”。
縱觀三十年商業史，賣得貴的品牌都是各領風騷三五年，甚至是幾個月。而性價比高的都能健康地運營三五年，甚至十年以上，Costco（好市多）、無印良品、優衣庫都是這樣。為什麼？因為毛利率低，就逼著自己追求效率，改善項目，這樣纔能保持公司的戰鬥力。一旦毛利率高，公司就會喪失持續創新的動力，就會一步一步變得平庸。堅持高性價比的模式，是具備長期競爭力必須堅持的路綫。

我的夢想，有點兒誇張

在大傢的認知中，産品定價越高越好，毛利越多越好，公司越大越好。而按照小米今天的模式來看，這些傳統的商業認知都將失效—這就是小米的顛覆性。現在大傢可能還不能完全理解小米模式背後的理論，那我們就不講理論，像鮎魚一樣去攪動，進入一個行業，攪動一個行業，進而促使一個行業革命的發生。
2011年小米開始做手機，我們最大的成就不是用四年時間成為中國市場的第一，而是推動瞭整個手機行業的進步，也迅速提高瞭中國智能手機的普及率，讓更多的用戶更早地接觸到智能手機。
2013年我們開始做插綫闆，以前的插綫闆又大又醜，30年工藝都沒有進步。我們把插綫闆做小，做成藝術品，連包裝盒都像蘋果手錶的包裝一樣精緻。小米插綫闆上市一年之後，你看到市場上的插綫闆外觀長得越來越像，設計感越來越強，工藝也有瞭很大提升，不得不承認是我們推動瞭插綫闆這個行業的集體革命。
進入一個行業、攪動一個行業的同時，我們也倒逼製造業上瞭一個颱階。小米生態鏈為瞭做齣創新的産品，為瞭具有更高的産品品質，很多原有的生産製造條件不能滿足我們的生産需求。所以我們會和上遊生産企業一起投入研發新的工藝，對生産綫進行改造，甚至有的還會投資，幫助其建立新的生産綫。
倒逼製造業升級，是一個非常痛苦的過程，我們跟供應商一起溝通、設計、反復試驗，堅持再堅持。如果熬不住就是放棄，但是現在熬過來之後再看，不僅我們的産品是完美的，也無形中幫助供應商完成瞭製造業升級的過程。
如果我們一件産品、兩件産品、一百件産品都是這麼做的，最後的結果是什麼？改變中國製造業！這就是小米的終極夢想，讓中國企業能製造齣好産品。
我這個人有點兒“軸”，我們乾的這件事把自己搞得非常纍，還得罪瞭很多人。但是不打破他們的舒適區，他們就沒有動力革自己的命，中國的製造業升級就是一句空話。所以不管彆人怎麼罵我們，我們就是要認認真真把每一個産品做好，時間可以證明我們的做法，最終改變瞭中國製造業。
我的夢想有點兒誇張，推動中國製造業進步，讓消費者用很便宜的價格享受到科技的樂趣。不管你們是否認同，我就是要一條路走到黑，就是要做感動人心但價格公道的産品。全球偉大的公司都是把好東西做得越來越便宜。
我不奢望大傢現在都能理解小米的模式，我隻希望10年、20年之後，當大傢提到中國零售效率、製造業變革時，記得有“小米”這麼一個名字就好。

序二
用真金白銀和血汗換來的戰地筆記
劉德　小米科技聯閤創始人、副總裁

匆匆六年，白駒過隙。轉眼，小米成立6年，這也是我加入小米的第六年。
這6年，我們一直在奔跑。用瞭4年的時間，我們把小米從零做到近韆億營收，估值450億美元。用瞭3年時間，我們又跑齣一個小米生態鏈。因緣際會，2010年，我正式加入小米，並成為小米的閤夥人。此前，一直身處設計領域，我並不知道雷軍是誰，更不知道未來小米會長成什麼樣。我創辦瞭北京科技大學工業設計係，任教期間創立瞭一傢在工業設計界還算有名的公司。當小米的聯閤創始人洪峰找到我的時候，是我在美國讀書中間迴國的空隙。我想，應該還是我“喜歡上場打仗”的性格，促使我最終決定加入小米，跟另外6位閤夥人一起奔跑。
加入小米後，我的分工是“工業設計＋X”。這個“X”分彆是供應鏈、銀行、生態鏈。看起來，除瞭工業設計是我的專業所長，其他的對我來說，幾乎就是陌生的領域。在小米創業初期，沒有供應商願意相信小米能成功。我們被拒絕瞭無數次，幾近絕望。供應鏈的問題，對於我和小米，都是從零開始。但我們愣是“跑”下來瞭。生態鏈也一樣。盡管業界一直有“打造生態”的聲音，但誰也不知道符閤自己的生態究竟什麼樣、究竟怎麼做纔是最好的。3年下來，小米生態鏈已經投資瞭77傢企業，30傢企業發布瞭二百多款産品，已經有16傢年收入超過1億，3傢年收入超過10億，還有4傢獨角獸公司。
這些成果都源自我們不停歇的，拿下一場又一場的戰役。加入小米這6年以來，我隻休過一次年假，是帶孩子去迪斯尼。其實，這也是在小米工作的其他小夥伴們工作狀態的寫照。
這樣的奔跑速度，讓我時常想起《阿甘正傳》，那是我非常喜歡的一部電影，在這部電影裏，阿甘始終在奔跑，奔跑中他看到瞭彆人看不到的風景，通過奔跑他完成瞭一個又一個夢想。他在奔跑中，心無雜念、不計較得失，將個人的潛能發揮到極限，這正是我們每個創業者需要學習的精神。
這6年，我們就像阿甘一樣，將每個人的潛能發揮到極緻，在一些不太擅長的領域，我們也力爭把它做到最好。這是創業需要的精神。這個時代被互聯網技術和資本裹挾著，飛快地嚮前迭代著。創業不需要瞻前顧後，權衡各種利益關係，製定所謂的三年、五年戰略，隻需要嚮著目標一路狂奔。

齣乎意料瘋長的小米生態鏈

2013年年中，雷總意識到IoT的風口不遠瞭，讓我組建一支隊伍做投資，在市場上搶好的創業團隊，用小米的價值觀孵化一批企業。
在接到雷總做生態鏈的這個任務時，我感覺這是我的又一次創業，又一次要從零開始。我們並不知道未來會是什麼樣的局麵，隻是找齣瞭一些簡單的思路和方法，從小米公司拉齣來十幾個工程師，開始瞭100億投資的布局。
如前所述，三年下來，小米生態鏈成績斐然，這其實已經齣乎我們的意料。
記得當時投華米的時候，我們跟當地政府談希望第一年能做到1億，第二年做到3億，第三年做到10億。當地政府和華米的團隊都不太相信。結果在小米手環上市的第二年，華米就真的做到瞭銷售額超過10億。
再比如，我們投資紫米做移動電源，大傢都覺得移動電源沒有什麼前途，沒有想象空間，這個産品太low（不上檔次）。可是，紫米用一款産品改寫瞭移動電源的行業格局，然後一心一意擴大規模。當一傢做移動電源的企業流水超過20億元的時候，很多問題都迎刃而解。紫米現在是電池行業的“專傢”，占全球電芯采購業務的七分之一，它可以拿到最好的電
芯價格，甚至有的企業買小米移動電源迴去拆開，用裏麵的電芯製造自己的産品，這樣都比他自己去采購電芯便宜。
單點突破，做到極緻，你就是這個領域最牛的公司。紫米現在不僅是一個移動電源公司，是一個電池專傢，也變成瞭一個電池供應鏈管理公司。
成功來得有點兒快，遠遠超齣瞭我們的設想。

商學院，建在戰場上

商業理論要錢，軍事理論要命，所以任何時代最先鋒的、最高明的理論一定是軍事理論。我們雖然沒有係統的方法論，但我們在這一次創業中，運用瞭大量的軍事理論，比如精準打擊、特種部隊、小站練兵、濛古軍團等等，發現軍事理論用在商業中果然有奇效。
我們投資的這些創業團隊，都是從零開始做一個全新的産品。我們輸齣小米的産品標準，再利用小米的資源，幫他們打贏第一仗，拿下基本盤。一般第一仗打完，都會齣現一個爆品，同時這個團隊也基本成熟瞭。
這個過程，就像是建在戰場上的商學院，我們給他們錢，幫他們組團隊，告訴他們如何定義一個産品，幫他們理順供應鏈。小米做事有兩個特點，一是産品標準極為苛刻，二是成本要控製得非常低。把商學院開在戰場上，可能會有些傷亡，可能要交一些學費，但是士兵很快就能成長為將軍，我們的成纔率很高。
這是我們用互聯網的邏輯訓練齣來的一支新軍，非常具有戰鬥力。相對於很多傳統行業裏的公司，這個團隊非常有價值，他們用完全不同的方式做插綫闆、做電飯煲、做電風扇，攪動瞭一個又一個行業。
蘇峻原本是大學老師，被我拉齣來做空氣淨化器。這傢生産小米空氣淨化器的智米，真的是從一個人開始，用瞭兩年時間，成為估值超過10億美元的公司。我們幫他扔瞭很多學費進去，他的EMBA（高級管理人員工商管理碩士）課程是在戰場上完成的。
有一次他迴到學校，看到學校裏的前同事們，非常感慨，他感覺“那裏的時間似乎是停滯的”，一切都跟兩年前一樣。而創業的他，這兩年是在槍林彈雨中穿行，甚至頭發都白瞭。
現在迴頭來看，小米生態鏈不就是一個建在戰場上的商學院嗎？每一個決策都是用真金白銀換來的，所有的EMBA課程都是在頭破血流中完成的。
我們在孵化77傢企業的時候，每一傢的情況都不同，在不同階段齣現瞭各種狀況。我們一路跑，一路遇到問題。遇到問題就把它解決掉，解決完問題就調整步伐再往前跑。慢慢地，我們開始有一些方法和工具。在書的前半部分，我們把打造生態的一些經驗分享給大傢。所以在書的後半部分，我們會把如何做好一個産品的心得和盤托齣。

這不是天下無敵的“葵花寶典”

在這個年代，很多人都喜歡講理念、講世界觀、講概念，還有各種各樣的“成功寶典”。恰恰缺少的是阿甘這樣“簡單而又固執”的人，缺少踏踏實實做好産品的人。無論互聯網怎麼影響這個社會，做齣好的産品纔是根本。
其實過去幾年，特彆是在小米最順風順水的時候，大傢總結瞭很多“小米模式”，過於把小米經典化、聖經化瞭。現在很多創業者想說，給我一套方法、一個公式，我照著做就可以成功瞭。這是懶人思維！沒有一個成功是可以完全復製的，也沒有一個公式是萬能的。
這本書是我們的一部戰地筆記。我們在一綫打仗，隨時隨地做一做筆記，做一些階段性的思考和總結。沒有什麼係統性，沒有理論高度，不是“創業聖經”，但是非常真實，是我們用血肉和真金白銀換來的。
你可能看不到華麗的辭藻、先進的理念、係統的知識，有些故事和語言錶達你甚至會覺得過於質樸。但，你能看到一個真實、誠懇的小米，以及一群癡迷於做産品的兄弟。
這本書送給所有在創業中奔跑的夥伴。遙想，當你老瞭，像阿甘一樣坐在長椅上迴首這一生，會有喜悅、傷痛，但不會有遺憾。因為你的一生曾經至少有這麼一次，為瞭一個夢想，心無雜念，勇敢奔跑。而我們這本“戰地筆記”，希望可以在你奔跑的時候，哪怕給你帶來一點點啓發，我們也是心懷慰藉的。
奔跑吧，兄弟！

前言/序言

雷軍：豬會飛的背後，參與感就是“颱風”

7月初的一個晚上，阿黎（黎萬強）抱著一堆書稿，說他來交作業。他說，我10年前希望他寫一本關於用戶體驗與設計的書，他弄瞭10年時間，終於寫完瞭。

2000年，阿黎大學剛畢業就加入金山，擔任軟件界麵的設計師，他的能力很快得到瞭我們的認可，然後組建瞭金山用戶體驗設計團隊，這是軟件産業最早做用戶交互研究的團隊。他們做瞭金山毒霸、WPS（由金山軟件開發的一款辦公軟件）等産品的軟件交互設計，受到瞭用戶的廣泛好評。
2004年，我希望他寫一本書，把金山做用戶交互的經驗分享給行業，推動整個行業的發展。他開始著手準備，稿子已經寫瞭一半，他調到互聯網業務部門去推動金山互聯網轉型，工作一忙，書稿的事情就擱下瞭。
2009年年底，阿黎離開金山瞭，他來找我，說想去玩商業攝影。我告訴他，我計劃再創業，要不要一起乾。他不假思索就答應瞭。當時，我愣住瞭，“你知道我要乾什麼嗎？”他立刻迴答，“你要做手機。”

阿黎知道我是一個狂熱的手機發燒友，關於做手機，我自己一些獨特的想法。我愛玩手機，更重要的是我做瞭20多年軟件産品，有很多自己的想法。每次，見到一個手機公司的人，就拉著人傢給人傢提意見。大約10年前，諾基亞鼎盛的時候，我認識諾基亞全球研發的副總裁，給他提過上百條意見。所以，我特彆想做一個能讓發燒友一起參與的公司，我覺得這纔是未來真正有價值的公司，用戶能一起參與進來做産品。

4年前，創辦小米的時候，我的想法就是，不管這個公司未來能做多大，我們一定要把小米辦成一個像小餐館一樣，能讓用戶參與進來的公司。老闆跟每個來吃飯的客人都是朋友。這種朋友的方式，纔是可以長期持續發展的方式。

我們抱著這種想法做瞭第一個産品，基於安卓做瞭MIUI（米柚）。MIUI嚴格來講，是基於安卓深度定製的手機操作係統。操作係統很復雜，基於這樣的復雜程度，沒有幾個人能夠把操作係統做到聽取用戶意見，因為它的研發周期很長。我們在想，怎麼能夠把操作係統做成能夠聽取用戶意見的係統呢？後來我們藉鑒瞭互聯網軟件的開發模式，提齣瞭每周迭代。為瞭適應每周迭代，對於操作係統來說，最難的就是怎麼管理好用戶需求，怎麼能聽得懂用戶要什麼，然後把它實現齣來，質量控製，怎樣做到一周就能發布……我覺得小米在這裏麵花瞭很多力氣去琢磨，也是全球最早做到一個操作係統一周就能迭代的模式。
通過這個模式，我們聚集瞭第一批用戶，也使我們驗證瞭這個模式的有效性。為瞭驗證這個模式到底是好還是壞，我們初期對外都是保密的，而且我們不做公關，不做營銷，我們就是做實驗，看看基於這個模式的口碑傳播，到底有多大能量。

可能大傢有一種誤解，說小米手機是善於營銷纔做到今天。實際上，小米手機第一次發布會是在2011年8月16日，是在MIUI發布瞭一年之後，而那個時候MIUI已經有50萬用戶瞭，那期間小米沒有做過任何營銷活動。這一點，可能是大傢不太瞭解的地方。

颱風口上，豬也能飛——凡事要“順勢而為”，如果把創業人比作幸運的“豬”，那行業大勢是“颱風”，還有用戶的參與也是“颱風”。

通過小米創業的第一年，已經充分驗證瞭：第一，通過用戶參與能夠做齣好産品；第二，一個好産品通過用戶的口碑，是能夠被傳遞的。這就構成瞭小米後來很重要的兩點：第一是通過和用戶互動來做好産品，第二點是靠用戶的口碑來做傳播和營銷。這是小米的核心點，我們把用戶的參與感看成整個小米最核心的理念，通過參與感來完成我們的産品研發，來完成我們的産品營銷和推廣，來完成我們的用戶服務，把小米打造成一個很酷的品牌，就是年輕人願意聚在一起的品牌。這就是整個小米發展過程中最重要的一個理念，那就是“把用戶當朋友”。

阿黎作為小米的聯閤創始人，一起創辦瞭小米公司，初期負責MIUI研發，後來負責小米網（mi.com）。非常感謝他能夠在如此繁忙的工作中抽齣時間寫瞭《參與感》這本書，把小米的經驗總結齣來，和大傢一起分享，特彆是阿黎總結的“參與感三三法則”，從三個戰略和三個戰術層麵完成瞭對參與感的構建和論證，有極大的行業意義。

更讓我感動的是，阿黎還記得10年前的承諾，並且終於完成瞭。

雷軍
小米科技董事長兼CEO
2014年

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嗬嗬!值得推薦，價格有點高哦！

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　　這是中國商業史上前所未有的奇觀。消費者和品牌從未如此相互貼近，互動從未如此廣泛深入。通過互聯網，消費者扮演著小米的産品經理、測試工程師、口碑推薦人、夢想贊助商等各種角色，他們熱情飽滿地參與到一個品牌發展的各個細節當中。

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京東物流還是快，打算好好研究小米的模式

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一次買瞭好多，速度很快，信任京東

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讀完本書你會發現，外界幾乎所有關於小米的解讀都是誤讀、誤解、誤判或者誤會！

評分☆☆☆☆☆

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哪裏都在說生態，買幾本書學習一下，好好學習天天嚮上，掐指一算，深藏功與名

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朋友推薦，書的內容很適閤我，讀完很有收獲

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　　瞭解小米，必讀本書！迄今為止關於小米最權威、最透徹、最全麵的著作！