三步打造高績效團隊：沃頓商學院廣受歡迎的團隊管理課 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 馬裏奧·穆薩，[美] 瑪德琳·波伊爾 等 著，粟誌敏 譯

圖書標籤:

• 團隊管理
• 領導力
• 績效提升
• 沃頓商學院
• 溝通技巧
• 協作
• 企業管理
• 組織行為學
• 高效團隊
• 管理學

店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508674285

商品編碼：14985943365

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2017-08-01

用紙：輕型紙

頁數：270

正文語種：中文

      ·《三步打造高績效團隊》來自沃頓商學院高管培訓課的總結，作者馬裏奧·穆薩為沃頓商學院的教授，其作品在管理界久負盛名，其上一本書《The Art of Woo》受到讀者廣泛歡迎。
　　·建立高效團隊的書一直是市場的熱點，但是權性高的不多，本書達到瞭這個要求。
　　·內容實操性強，三步驟清晰可用，適閤各類團隊的建設，並且其中有豐富的案例和實用的工具，讀者可以隨學隨用。

在今天，復雜、高速運轉、不斷變化的全球職場都在要求你快速打造高績效的團隊，這是一個難題，讓無數管理者撓頭。然而，來自沃頓商學院高管培訓課的團隊管理智慧為讀者解決瞭這一難題。本書是一本建立高效團隊的指南，內容共分為兩部分，第yi部分介紹瞭創造高績效團隊的三個基本步驟：設定目標，將角色分給閤適的人，建立規範有效的閤作。這一部分還涉及在建立團隊的過程中遇到的不可避免的挑戰和應對策略。第二部分介紹瞭如何利用三步驟建立zui常見的五種團隊：虛擬團隊、創業團隊、創新項目小組、領導小組和委員會。這囊括瞭所有組織需要的團隊類型。

序言 // 1
前言 我能實現團隊閤作嗎 // 3
第yi部分
第yi章 要懂得規則，先要製定規則 3
做齣承諾：係統性對話的力量 6
目標：從實際的角度將願景具體化 8
分工：如何將碎片拼成整塊 12
規則：製定重要的行為標準 18
永不停步 26
第二章 檢查：未知可能帶來傷害 27
團隊文化和神秘的凱沃儀式 28
說與做之間的差距 32
原因1：與團隊承諾存在衝突 33
原因2：與環境之間存在偏差 35
檢查一緻性：發現說與做之間的差距 39
螺栓槍事故 39
學會成為自己的觀察者 41
培養觀察者的思維方式 42
成為“內部的局外人” 43
導緻衝突的環境因素：係統性數據收集的作用 45
創建安全的問題解決空間：心理安全 48
創造條件：培養信任和默契 49
小心差距 56
第三章 改錯：填補說與做之間的差距，遵循STAR原則采取行動 58
深水裏遊泳 60
環境意識：單有宏偉目標尚且不夠 62
遵循STAR原則采取行動 67
明確具體 67
下定決心在改進的道路上一小步一小步地來 70
改變環境 73
成為注重現實的樂觀主義者 76
行為是巨大的飛輪 78
共同努力：外科團隊的績效大逆轉 79
第四章 注意：可能齣現的七大常見錯誤 85
現實中的團隊閤作 86
一條高效團隊閤作的經驗 87
七大常見錯誤 88
過於強調抽象的目標 89
對角色分工強調不足 92
低估關係的重要性 95
製定過多規則 98
忽視反思 101
未能贏得對變革的支持 104
程序比過程重要 106
小事情，大局麵 108
第二部分
第五章 現在能聽到我說話嗎—— 虛擬團隊的管理 113
早早開始培養信任 116
雞蛋原則 117
你來我往 119
數字化的茶水間 121
一個電話，事半功倍 123
聰明地利用自身的渠道 124
風格和語調 127
我的隊友在世界的哪個地方 129
當虛擬團隊齣錯 131
第六章 沒有時間進行團隊閤作——初創企業的經驗教訓 134
文化的分流 136
毅力和應變能力比産品重要 137
建設具有應變能力的文化 138
人纔管理重於任務管理 140
建設支持者網絡 142
製定3×3檢查點 145
參與度檢查點：製定基本原則 147
問題檢查點：舉起黃旗 148
轉摺點檢查點：為失敗做好準備 149
忙碌的文化 152
第七章 誰有好點子——關於創新的感悟 153
創新必須付齣努力 155
創新原則和啓動器 156
確定價值觀 157
多樣的視角 159
嘗試再嘗試 164
尊重傳統 169
創造“第三空間” 171
第八章 領導還是追隨——領導小組指導方針 174
汽車的愛情故事 175
團隊，瞭解自我 179
遺忘非常容易：2.5億美元的錯誤 180
埃德塞爾的失敗案例給我們帶來瞭哪些教訓 184
迴到基本點：保持高管團隊的正常狀態 185
我們的探討是否依然具有建設性 186
我們是否需要重新調整自己的工作重點 189
我們太過與世隔絕瞭嗎 192
增值型高管隊伍 194
第九章 我們為什麼在這裏—— 委員會的參與 197
3×3框架 199
要委員會還是不要委員會，這是個問題 199
激發熱情 201
為委員會找到閤適的成員 202
想想什麼事情zui重要 204
確定角色分工 209
盡職盡責的委員會 214
結 語：未來是團隊的天下 215
新體製 216
你的世界是藍色、綠色還是橙色的 216
團隊閤作的發展趨勢 219
團隊更為扁平化 219
結構更加鬆散 223
聯係更為廣泛 225
工作速度更快 227
高度協作世界裏的工作箱 228
通過過程來激發熱情和推動績效 230
你的未來會怎樣 232
緻謝 233
參考資料 235
目錄
序言 // 1
前言 我能實現團隊閤作嗎 // 3
第yi部分
第yi章 要懂得規則，先要製定規則 3
做齣承諾：係統性對話的力量 6
目標：從實際的角度將願景具體化 8
分工：如何將碎片拼成整塊 12
規則：製定重要的行為標準 18
永不停步 26
第二章 檢查：未知可能帶來傷害 27
團隊文化和神秘的凱沃儀式 28
說與做之間的差距 32
原因1：與團隊承諾存在衝突 33
原因2：與環境之間存在偏差 35
檢查一緻性：發現說與做之間的差距 39
螺栓槍事故 39
學會成為自己的觀察者 41
培養觀察者的思維方式 42
成為“內部的局外人” 43
導緻衝突的環境因素：係統性數據收集的作用 45
創建安全的問題解決空間：心理安全 48
創造條件：培養信任和默契 49
小心差距 56
第三章 改錯：填補說與做之間的差距，遵循STAR原則采取行動 58
深水裏遊泳 60
環境意識：單有宏偉目標尚且不夠 62
遵循STAR原則采取行動 67
明確具體 67
下定決心在改進的道路上一小步一小步地來 70
改變環境 73
成為注重現實的樂觀主義者 76
行為是巨大的飛輪 78
共同努力：外科團隊的績效大逆轉 79
第四章 注意：可能齣現的七大常見錯誤 85
現實中的團隊閤作 86
一條高效團隊閤作的經驗 87
七大常見錯誤 88
過於強調抽象的目標 89
對角色分工強調不足 92
低估關係的重要性 95
製定過多規則 98
忽視反思 101
未能贏得對變革的支持 104
程序比過程重要 106
小事情，大局麵 108
第二部分
第五章 現在能聽到我說話嗎—— 虛擬團隊的管理 113
早早開始培養信任 116
雞蛋原則 117
你來我往 119
數字化的茶水間 121
一個電話，事半功倍 123
聰明地利用自身的渠道 124
風格和語調 127
我的隊友在世界的哪個地方 129
當虛擬團隊齣錯 131
第六章 沒有時間進行團隊閤作——初創企業的經驗教訓 134
文化的分流 136
毅力和應變能力比産品重要 137
建設具有應變能力的文化 138
人纔管理重於任務管理 140
建設支持者網絡 142
製定3×3檢查點 145
參與度檢查點：製定基本原則 147
問題檢查點：舉起黃旗 148
轉摺點檢查點：為失敗做好準備 149
忙碌的文化 152
第七章 誰有好點子——關於創新的感悟 153
創新必須付齣努力 155
創新原則和啓動器 156
確定價值觀 157
多樣的視角 159
嘗試再嘗試 164
尊重傳統 169
創造“第三空間” 171
第八章 領導還是追隨——領導小組指導方針 174
汽車的愛情故事 175
團隊，瞭解自我 179
遺忘非常容易：2.5億美元的錯誤 180
埃德塞爾的失敗案例給我們帶來瞭哪些教訓 184
迴到基本點：保持高管團隊的正常狀態 185
我們的探討是否依然具有建設性 186
我們是否需要重新調整自己的工作重點 189
我們太過與世隔絕瞭嗎 192
增值型高管隊伍 194
第九章 我們為什麼在這裏—— 委員會的參與 197
3×3框架 199
要委員會還是不要委員會，這是個問題 199
激發熱情 201
為委員會找到閤適的成員 202
想想什麼事情zui重要 204
確定角色分工 209
盡職盡責的委員會 214
結 語：未來是團隊的天下 215
新體製 216
你的世界是藍色、綠色還是橙色的 216
團隊閤作的發展趨勢 219
團隊更為扁平化 219
結構更加鬆散 223
聯係更為廣泛 225
工作速度更快 227
高度協作世界裏的工作箱 228
通過過程來激發熱情和推動績效 230
你的未來會怎樣 232
緻謝 233
參考資料 235

      馬裏奧·穆薩是哲學博士，目前在管理人員發展項目任教，負責管理高績效團隊觀察員小組。他是沃頓商學院戰略勸說課程的聯閤主任，與理查德·謝爾閤著瞭《溝通就是耍心機》一書。身為管理顧問，馬裏奧為全球頂公司的領導人在組織效力、戰略和變革領域提供建議。
　　瑪德琳·波伊爾是賓夕法尼亞大學人類學博士研究生。她目前在沃頓商學院擔任講師。她也是一位商業人類學傢，在團隊閤作、協作和組織文化管理上為財富500強公司提供谘詢服務。
　　德裏剋·紐貝裏是哲學博士，目前是商業人類學傢，主攻推動組織效力的人類因素。他在沃頓商學院擔任講師，並且在沃頓商學院管理人員教育項目授課。他同時也為財富500強公司和著名非營利組織提供谘詢服務，幫助他們加強協作和組織文化管理。

     《三步打造高績效團隊》一書開篇提齣一個非常簡單的觀點，即優秀的團隊閤作的基礎理解起來容易，但難以付諸實踐。書中既有精彩動人的故事，也有如何填補行知差距方麵的實實在在的建議。
　　——紐約時報暢銷書《沃頓商學院zui受歡迎的成功學》和《原創力》的作者  亞當·格蘭特
　　作為美國國傢橄欖球聯盟的管理人員和有著15年經驗的前職業球員，我懂得團隊力量的巨大。本書作者將團隊閤作分解成便於理解的科學，指導大傢掌握閤作的藝術，實現共同的目標。
　　——美國國傢橄欖球聯盟執行副總裁  特洛伊·文森特 
我能實現團隊閤作嗎
　　太緊張瞭！
　　鞋跟深深紮入柔軟的草地裏，繩子已經勒到手掌的肉裏麵，麵部錶情猙獰，汗如雨下，皮膚上現齣縷縷血絲。旁邊的看客們呆若木雞，嘴裏嚷嚷個不停。
　　喧囂之中，你腦子裏一直有一個聲音在迴蕩，雖然很輕，但聽得相當清楚：“那麼，這段經曆能告訴我什麼呢？”
　　你應該從中學到瞭團隊閤作。這是一種典型的組織發展練習。這個遊戲就是將一塊大石頭拖動9米。上司決定先讓你自己單獨嘗試一下。盡管你早上5點就到健身房進行體能訓練，但那塊石頭還是紋絲不動。為瞭有所突破，顯然你必須和他人進行閤作。
　　團隊閤作就能取得成功，對吧？
　　隨著他人一個接一個地加入你的行列，齊心協力拉繩子的結果似乎證實瞭那句話。那塊大石頭一點一點地挪動，zui終來到瞭9米處的終點綫。大傢為之歡呼雀躍，但你也注意到其中有點奇怪之處。隊伍中每增加一個人，這塊大石頭的移動速度就會加快一點，但增加的幅度並沒有你此前想象的那麼大。等到隊伍中的人數達到10人，你感覺這支隊伍的拉動速度並沒有比隻有6人時快多少，盡管人人看上去似乎都相當賣力。
　　此後，你問其他人是否也注意到瞭這一點，大傢都說：“我是全力以赴瞭，但肯定其他人沒有。” 1 + 1 = 1.5· 如果拉繩子的遊戲聽起來頗像你的團隊zui近所麵臨的情況，那麼你肯定也遇到瞭一種著名的現象。該現象zui早是由馬剋斯·林格爾曼（Max Ringelmann）在20世紀初期發現，並將其命名為社會惰化效應（social loafing）。1該效應是指參與任務的人越多，大傢貢獻的力量通常就越小。
　　該現象後來被稱為林格爾曼效應。在zui初的研究中，這位法國工程師讓其學生們進行拔河比賽，然後分析大傢所施加的力的大小。隊伍每增加一人，其成員的賣力程度就要減少一分，大傢潛意識地變得越來越鬆懈。這其中並沒有齣現協同增效效應，正如圖a所顯示的那樣，1+1<2。多數團隊久而久之會齣現許多壞習慣，即便他們自己可能意識不到這一點。而林格爾曼效應僅僅隻是那一長串壞習慣中的一員。
　　圖a 拉繩子實驗中的社會惰化效應
　　團隊閤作無處不在
　　不管是否存在缺陷，沒有跡象錶明團隊會逐漸消失。事實上，是否善於團隊閤作越來越多地被等同於是否能做好工作。這其中有一個非常充分的理由——科技、經濟和文化趨勢的變化速度越來越快，導緻當今的世界變得錯綜復雜，因而各類組織不得不尋求團隊的協力潛能。但常常團隊所帶來的就是空話連篇，沒有人切實負責。想想看，你是不是參加過許多團隊啓動會議，卻在幾分鍾後就變得糊塗起來，不知道他們究竟取得瞭什麼成效？不管怎樣，下一次會議什麼時候召開？
　　正是這個zui基本的問題促使我們提筆撰寫瞭這本書。如何能夠創建一支高效的團隊，大傢能夠全心投入，創造 1+1>2的效果？我們的答案相當簡單，那就是3×3框架。該框架有三大基礎，並輔以交互式的三大步驟。3×3可以幫助你更好地領導團隊，從而提升工作中方方麵麵的效率。
　　團隊閤作實驗室：製定3×3框架
　　我們自己的團隊是通過沃頓商學院的管理人員發展項目（Executive Development Program，簡稱EDP）而得到組建的。我們這支團隊由各種組織專傢組成，有社會科學傢、工商管理碩士，還有管理顧問。大傢都有著數十年和群體動力打交道的經驗，在相關領域進行研究，或者是解決相關問題。馬裏奧·穆薩是沃頓商學院戰略勸說課程（Strategic Persuasion Workshop）的聯閤主任，也是管理人員發展項目的教員。他為我們樹立瞭一個目標，即為創立和帶領高績效團隊製定一套經過實際驗證的流程。
　　沃頓商學院的管理人員發展項目為期兩周，讓人沉迷其中，吸引瞭來自全球的領導人和新星們，他們希望能通過學習提升自己的商業技能。參與者們在頂的教師指導下學習。教務主任由市場營銷學教授彼德·費德（Peter Fader）擔任。該項目的核心組件之一就是高度現實的商業模擬。該模擬營造瞭一個逼真的團隊實驗室。因為管理人員發展項目的參與者都是精英中的精英，所以項目也提供瞭相當理想的環境，讓我們可以就培養和提升團隊凝聚力的理論進行壓力測試。
　　為瞭讓大傢稍微瞭解該“實驗室”的工作開展方式，懂得為什麼該實驗室有助於瞭解高績效團隊和低績效團隊的核心特色，讓我們先瞭解一下該模擬實驗，看一看數百名參與者每年做的事情。zui初，你和其他6位管理人員擠在一間會議室裏，這6人基本上來自於不同的大洲。他們就是你的隊友，但你此前從未見過他們，而且由於大傢所使用的語言不同，你可能在zui基本的問題上都與大傢存在溝通問題。
　　你對所在公司的行業一無所知，其他人也是如此，因為這傢醫療設備公司在現實世界是根本不存在的。這點更是雪上加霜。不管怎樣，你們大傢必須快速上手，而且作為團隊要做齣一係列商業決策。zui大的問題就在於公司在zui重要的市場內銷售下滑。為什麼？是産品質量齣瞭問題嗎？還是營銷工作不到位？你的團隊必須對可能的原因進行研究，從而能確定采取何種對策，對哪些方麵加強投資。同僚們會在公共論壇裏仔細檢查你所在團隊的決策和工作成績。
　　你想加入這傢公司嗎？可能不想，因為這些聽起來就像是場噩夢。但我們強烈鼓勵你花幾天的時間來解決這個問題。你將受益匪淺，我們保證。
　　在這種背景之下，我們著手應對挑戰，設計一種能幫助團隊提高敬業度並不斷提升績效的流程，而不管這個團隊的成員具有何種多樣性，也不管團隊所麵對的挑戰有多麼艱巨。我們明白，如果我們所設計的方法能夠在管理人員發展項目模擬的那個混亂世界裏發揮作用，那麼它就可以用於任何地方。截至目前，我們已經觀察和分析瞭管理人員發展項目中100多個團隊的發展，並且為它們提供支持。隨著每一屆項目的進行，我們對團隊建設框架進行評估和調整。作為研究人員和顧問，我們自身也有一定的經驗。我們把這些經驗和模擬的觀察分析所得綜閤在一起，設計瞭3×3框架，幫助團隊實現1+1>2的效果。
　　對於3×3框架而言，第yi個3是指高績效團隊的三大基礎，即清晰的目標、明確的分工以及明瞭的規則。如果你此前曾經讀到或聽到過任何關於齣色團隊閤作的知識，也就會熟悉這些基礎的錶述方式。我們相信你在嘗試建立這些基礎時肯定也感到睏惑重重。即使大傢都有著zui好的打算，但團隊成員們很快就會偏離自己的承諾。有時候，為瞭讓所有人保持同步，你感覺自己在不停歇地將自身想法翻譯成一種連自己都難以理解的語言，然後再嚮一群來自陌生文化的人進行傳達，例如來自財務、信息、銷售和製造部門的人。研究顯示，在工作場所中，這些內部亞文化的問題和不同國傢文化之間的問題一樣，而且所帶來的溝通障礙一點也不少。每天，你要數次進行跨職能文化的閤作，而且通常采取的方式就是電子郵件和電話會議。要想讓團隊閤作發揮zui大的協力效應，關鍵就在於要懂得這種跨界閤作，並明白自己為什麼總是無法實現精誠閤作。
　　為瞭實現這種精誠閤作，我們設計瞭一個3步流程來化解差異，加強責任心。我們將這3個步驟分彆稱為承諾、檢查和改錯。這3步聽起來似乎相當簡單，因為的確也很簡單。其中的思路就是，在現實世界裏，復雜的流程圖和高層的念叨並不能幫助你激發熱情，提高團隊的績效。3步流程將幫助你的團隊成員們堅持自己的目標、分工和規則，不發生偏離。由此可見，高績效團隊會按規則辦事，也就是信守他們對三大基礎的承諾。
　　高績效團隊按規則辦事——什麼規則
　　如果你此前聽說過這個笑話，那就直接跳過去吧。
　　兩條小魚一起在水中遊呀遊，碰到另一條大魚迎麵遊過來。大魚點點頭說：“早呀，年輕人，今天的水怎麼樣？”兩條小魚繼續遊呀遊，zui終一條小魚看著另一條小魚問道：“真見鬼，什麼是水呀？”
　　這是已故小說傢大衛·福斯特·華萊士（David Foster Wallace）在某所大學的畢業典禮上緻辭時所說的一個笑話，2但他所闡述的那個挑戰的確頗具普遍性。我們zui難注意到的事情通常就直接擺在我們麵前，例如我們自己和他人的想法和感受，又比如那些左右我們與他人打交道的隱性規則。事實上，幾乎所有團隊都因為沒有意識到團隊所處社會環境的現實情況而導緻績效不如預期。

激發卓越，成就非凡：洞悉團隊動力，解鎖高潛能 在這個日新月異、競爭激烈的時代，任何組織要想保持領先地位，都離不開一支強大、高效、且充滿活力的團隊。然而，組建並維係一支真正意義上的高績效團隊，並非易事。它涉及深厚的心理學洞察、精妙的管理藝術，以及對人性根本需求的深刻理解。這本著作，正是以一種抽絲剝繭的方式，引領讀者深入探究驅動團隊成功的核心要素，揭示那些隱藏在錶麵之下的關鍵機製，幫助您從根本上重塑團隊運作模式，釋放團隊成員的全部潛能，最終達成組織戰略目標。 本書將打破傳統團隊管理中那些流於錶麵的技巧和說教，轉而聚焦於那些經過科學驗證、曆久彌新的管理智慧。它不是一本簡單的“如何做”的指南，而是一套幫助您建立係統性思維的框架，讓您能夠站在更高的視角，理解團隊發展規律，預判潛在挑戰，並采取切實有效的策略。我們將從最基礎、也是最容易被忽視的層麵入手，逐層深入，直至觸及團隊效率的“操作係統”。 第一步：夯實信任基石，點燃團隊凝聚力 信任，是任何健康關係的基礎，更是高績效團隊的生命綫。沒有信任，團隊成員之間就會産生猜疑、壁壘，溝通效率直綫下降，閤作變得睏難重重。本章將深入剖析信任在團隊中的生成、鞏固與修復機製。我們將探討，什麼是真正意義上的信任？它不僅僅是“我願意相信你”，更是“我知道你可以依靠”。 心理安全感的構建： 我們將詳細闡述心理安全感為何是信任的首要條件。在一個擁有心理安全感的團隊裏，成員敢於錶達不同意見，不怕犯錯，勇於嘗試，因為他們知道自己的想法會被認真傾聽，即使齣現失誤，也不會遭受指責或懲罰。我們將提供一係列實操方法，幫助管理者營造一個讓每個人都感到自在、安全的環境，鼓勵開放的對話和坦誠的反饋。這包括如何通過積極的傾聽、非評判性的溝通方式、以及對錯誤保持建設性的態度來實現。 清晰的角色定位與互補性： 明確的職責分工能夠減少混亂和不確定性，讓團隊成員知道自己的位置和貢獻。但更重要的是，理解和欣賞團隊成員的角色互補性。當每個人都能發揮自己的特長，並理解他人的優勢時，團隊整體的效能就能得到最大化。我們將提供工具和模型，幫助管理者識彆和發揮團隊成員的獨特優勢，並鼓勵他們相互學習和支持，形成一種“1+1>2”的協同效應。 透明的溝通與信息共享： 信息的阻滯和不對稱是滋生猜疑和誤解的溫床。本章將強調建立開放、透明的溝通渠道的重要性。無論是戰略目標、項目進展，還是團隊的挑戰和睏難，都應盡可能地嚮團隊成員開放。我們將介紹一些有效的溝通策略，例如定期的團隊會議、有效的報告機製、以及利用技術工具促進信息流暢，確保每個人都掌握必要的信息，從而做齣更明智的決策。 責任共擔與情感連接： 信任的建立也需要共同承擔責任和建立情感連接。當團隊成員在睏難麵前同舟共濟，在成功麵前共享喜悅時，他們的關係會更加緊密。我們將探討如何通過團隊建設活動、共同麵對挑戰，以及鼓勵團隊成員之間的相互關心和支持，來加深彼此的情感紐帶，從而構建起牢不可破的信任。 第二步：明確目標導嚮，激發內在驅動力 清晰、有吸引力的目標是團隊前進的燈塔。當團隊成員理解並認同目標時，他們的行動就會變得更有方嚮性、更有效率。本章將深入探討如何設定科學、激勵人心的團隊目標，並將其轉化為成員的內在驅動力。 SMART原則的深化應用： 我們將超越傳統的SMART原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound），更進一步地探討如何在實際操作中將其精髓融入到團隊目標設定中。我們將討論如何確保目標不僅是具體的、可衡量的，更是真正能夠激發員工熱情、具有挑戰性且與組織整體願景高度契閤的。 連接個人與團隊目標： 員工最有動力去完成那些與自身成長、價值實現相關的任務。本章將重點闡述如何將團隊的整體目標與每個成員的個人職業發展目標巧妙地結閤起來。當員工能夠清晰地看到自己的努力如何為團隊的成功做齣貢獻，並從中獲得成長和滿足感時，他們的投入度將大大提升。我們將提供方法，幫助管理者識彆員工的個人期望，並將其融入到團隊任務分配和績效評估中。 賦能與自主性： 剝奪員工的自主性是扼殺動力的最快方式。本章將強調賦能的重要性，即給予團隊成員完成任務所需的資源、權力和信息，並讓他們在過程中擁有一定的決策權。我們將探討如何通過授權，鼓勵員工主動承擔責任，發揮創意，從而激發他們的內在驅動力和解決問題的能力。 持續的反饋與認可： 目標的實現是一個持續的過程，需要及時的反饋和適當的認可。本章將詳細介紹如何建立一個有效的反饋機製，不僅包括績效反饋，更包括對過程中的努力和進步的肯定。我們將分享如何通過口頭錶揚、書麵感謝、奬勵機製等多種方式，及時有效地認可團隊成員的貢獻，讓他們感受到自己的價值被看見，從而保持前進的動力。 第三步：優化協同機製，實現卓越績效 當信任基礎牢固，目標清晰明確，團隊就具備瞭追求卓越的潛能。本章將聚焦於如何通過精妙的協同機製，將個體力量匯聚成強大的集體戰鬥力，最終實現持續的卓越績效。 高效的決策流程： 團隊的決策質量和效率直接影響著項目的推進和結果。我們將探討多種有效的決策模式，並分析在不同情境下，哪種模式更為適用。這包括如何引導團隊進行頭腦風暴，如何評估和篩選方案，以及如何確保決策過程的公平性和透明性。 衝突管理的藝術： 衝突並非一定是壞事，健康的衝突可以激發新的想法，推動問題的解決。關鍵在於如何有效地管理和引導衝突。本章將深入剖析衝突的根源，並提供一套係統的衝突解決策略，幫助團隊成員以建設性的方式處理分歧，將負麵能量轉化為積極的動力。 持續的學習與改進： 卓越的團隊並非一蹴而就，而是通過持續的學習和改進來實現的。我們將探討如何建立一個學習型組織文化，鼓勵團隊成員分享經驗，總結教訓，並不斷優化工作流程和方法。我們將提供實踐性的工具，例如復盤會議、知識管理體係，幫助團隊實現螺鏇式上升。 打破瓶頸，應對挑戰： 任何團隊在發展過程中都會遇到瓶頸和挑戰。本章將幫助管理者識彆團隊麵臨的潛在障礙，並提供創新的解決方案。這可能涉及到流程的優化、資源的重新分配、或者對成員技能的提升。我們將強調一種積極主動、靈活應變的心態，確保團隊能夠剋服睏難，持續超越自我。 本書不僅提供瞭理論框架，更重要的是，它將引導您在實踐中不斷探索和反思。通過本書，您將學會如何審視自己的團隊，理解其深層動力，並采取切實有效的行動，將您的團隊從“閤格”帶入“優秀”，再邁嚮“卓越”。無論您是初齣茅廬的新晉管理者，還是經驗豐富的領導者，都能從中汲取寶貴的智慧，開啓您打造高績效團隊的非凡旅程。

評分☆☆☆☆☆

作為一個常年在一綫工作的管理者，我深知團隊協作的復雜性和挑戰性。《三步打造高績效團隊》這本書，以一種非常體係化的方式，梳理瞭構建高績效團隊的關鍵要素。它不像市麵上很多管理書籍那樣，隻提供一些零散的技巧，而是從根本上揭示瞭團隊運作的深層邏輯。這本書讓我最受益的，莫過於它關於“衝突管理”的論述。以往，我總傾嚮於避免團隊內部的衝突，認為衝突是團隊不和諧的信號。 然而，這本書卻指齣，適度的、建設性的衝突，恰恰是團隊創新和進步的催化劑。作者提供瞭一套非常實用的方法來引導衝突，使其從破壞性轉變為建設性。這包括如何創造一個安全的環境讓大傢敢於錶達不同意見，如何引導討論朝著解決問題的方嚮發展，以及如何確保最終的決定能夠得到團隊成員的認同。我嘗試瞭書中的一些方法，發現在處理一些棘手的項目分歧時，團隊的溝通效率和問題解決能力都得到瞭顯著提升。這本書讓我明白，與其害怕衝突，不如學會如何駕馭衝突。

評分☆☆☆☆☆

《三步打造高績效團隊》這本書帶給我的最大感受是，它不僅僅是一本講授團隊管理的工具書，更是一本關於如何理解人、激勵人的哲學指南。沃頓商學院的聲譽果然名不虛傳，其課程的精華被濃縮在這本書中，而且語言通俗易懂，沒有令人望而生畏的學術術語。我一直認為，管理的核心在於“人”，而這本書正是圍繞“人”展開的。它深入剖析瞭團隊成員在不同情境下的心理需求和行為模式，並給齣瞭切實可行的解決方案。 其中關於“激發潛能”的章節，讓我眼前一亮。我過去總是把關注點放在如何解決問題和提升效率上，卻很少思考如何真正挖掘團隊成員的內在動力。書中提到的“授權”和“賦予自主權”的概念，讓我意識到，過度的控製反而會扼殺創造力。作者鼓勵管理者扮演“教練”的角色，而不是“總指揮”，通過提供支持、鼓勵學習和認可成就來激發團隊的內在驅動力。這讓我開始重新審視自己作為管理者的方式，並嘗試將更多的信任和空間給予我的團隊成員。

評分☆☆☆☆☆

最近讀瞭《三步打造高績效團隊：沃頓商學院廣受歡迎的團隊管理課》，這本書真的給我帶來瞭很多啓發。作為一名初入管理崗位的職場新人，我一直為如何帶領團隊取得更好的成績而感到睏惑。這本書的標題就非常吸引人，"三步"聽起來簡單易行，"高績效團隊"更是我的目標。翻開書頁，我發現作者並沒有直接給齣空洞的理論，而是通過大量的案例分析和實操性的建議，一步步地引導讀者去思考和實踐。 最讓我印象深刻的是書中關於“信任基石”的論述。很多時候，我們都把注意力放在任務的分配和目標的達成上，卻忽略瞭團隊成員之間的情感連接和相互信任。作者強調，一個真正高績效的團隊，首先要有深厚的信任作為基礎。這不僅僅是簡單的“大傢要好好相處”，而是建立在清晰的溝通、共同的願景和對彼此能力的認可之上。書中提供瞭一些非常具體的方法，比如如何通過定期的團隊建設活動增進瞭解，如何鼓勵成員分享脆弱性，以及在齣現分歧時如何進行建設性的溝通，而不是迴避或指責。這些建議都非常接地氣，讓我開始反思自己過去在團隊管理中的不足之處。

評分☆☆☆☆☆

這本書的邏輯非常清晰，從建立信任到明確目標，再到激發潛能，每一個環節都層層遞進，環環相扣。我尤其喜歡作者在關於“明確目標”章節的處理方式。很多管理者認為，隻要把目標寫下來，布置下去就行瞭，但往往忽略瞭如何讓團隊成員真正理解和認同這個目標。書中詳細闡述瞭SMART原則的應用，並且更進一步地強調瞭“共享願景”的重要性。這意味著，管理者需要引導團隊成員理解目標背後的意義，以及這些目標如何與他們的個人發展和團隊的整體成功聯係起來。 作者還提供瞭一些非常有用的工具和框架，比如如何進行有效的頭腦風暴，如何設定清晰的衡量指標，以及如何及時給予和接受反饋。這些工具並非復雜難懂，而是非常實用，可以立即應用到日常工作中。我嘗試瞭書中的一些反饋技巧，發現團隊成員的參與度和積極性都有瞭明顯的提升。他們不再害怕錶達自己的想法，也更願意承擔責任。這本書讓我明白，優秀的團隊管理並非一蹴而就，而是需要持續的努力和精心的培養，而這本書恰恰為我們提供瞭一個清晰的路綫圖。

評分☆☆☆☆☆

讀完《三步打造高績效團隊》，我最大的感觸是，原來高效的團隊管理並非遙不可及。這本書以一種非常務實和貼近實際的風格，將沃頓商學院的精髓傳遞給瞭讀者。它並沒有過分強調理論的宏大，而是聚焦於管理者在日常工作中可以立即應用的具體方法和原則。我尤其喜歡書中關於“團隊文化建設”的部分。它強調瞭文化並非空中樓閣，而是通過日常的點滴行為和製度設計逐漸形成的。 作者詳細闡述瞭如何通過明確的價值觀、有效的激勵機製和公開透明的溝通來塑造積極的團隊文化。這讓我意識到，一個優秀團隊的成功，不僅僅取決於成員的個人能力，更取決於他們能否在一個積極、支持性的環境中協同工作。書中提供瞭一些關於如何設定團隊契約、如何進行有效團建活動以及如何處理團隊成員之間的關係等方麵的實用建議，都讓我受益匪淺。這本書為我提供瞭一個清晰的框架，讓我能夠更有條理地去思考和實踐團隊管理。