不一樣的領導力：為什麼愛因斯坦、史隆及甘地……都有那麼多的追隨者? [Leading Minds: An Anatomy of Leadership] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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霍華德．嘉納（Howard Garnder） 著，譚天 譯

圖書標籤:

• 領導力
• 人物傳記
• 愛因斯坦
• 甘地
• 史隆
• 追隨者
• 影響力
• 成功學
• 心理學
• 商業管理

齣版社： 遠流齣版事業股份有限公司

ISBN：9789573268086

版次：2

商品編碼：16012283

包裝：平裝

叢書名： 實戰智慧叢書

外文名稱：Leading Minds: An Anatomy of Leadership

開本：25開

齣版時間：2011-08-01

用紙：膠版紙

頁數：392

正文語種：繁體中文##

內容簡介

關於領導的作品多如過江之鯽，但多數的作品忽略瞭領導中最關鍵的一個成分，亦即領導人與被領導人的心靈狀態。
《不一樣的領導力：為什麼愛因斯坦、史隆及甘地……都有那麼多的追隨者?》作者嘉納認為，領導的關鍵之鑰在於創造並且具體體現一個有效的故事。領導人領導的對象如果不是專傢，他就得處理被領導人未啟濛前的心靈。領導人必須把被領導者在小時候所學得的世界觀及聽到的故事納入考慮。
嘉納的研究對象囊括瞭性質分歧的各領域領導人，從物理學傢歐本海默、通用汽車總裁艾夫瑞．史隆、教宗若望二十三世，到聖雄甘地，加納重現這些領導人所敘說的故事，並描繪這些故事與其敵對故事之間的衝突。
閱讀本書能讓讀者更加瞭解各組織及國傢領導人所採取的領導形式，從而選擇齣最適閤的領導人；也讓有誌於成為領導人的人得以洞悉領導的訣竅，成為一個有效的領導人。

作者簡介

霍華德．嘉納（Howard Gardner）
一九四三年生於美國賓夕法尼亞洲斯剋蘭頓，是美國發展心理學傢。1983年提齣著名的多元智能理論（Multiple Intelligences），打破傳統對人類智慧的刻闆印象，是影響當代教育最深遠的創見之一。目前為哈佛大學教育研究所認知與教育學教授，並擔任哈佛大學「零點計畫」（Project Zero）共同主持人。他的研究精闢，並於一九八一年獲得麥剋阿瑟論文獎；一九九○年，他成為獲得路易斯維爾．葛羅梅爾（Louisville Grawemeyer）教育大獎的第一個美國人。著有二十餘本著作，包括《創造心靈》、《超越教化的心靈》、《心靈的架構》、《開啟先河的人》、《心智解構：發現你的天纔》、《MI開啟多元智能新世紀》、《決勝未來的五種能力》等國際暢銷書。

譯者簡介
譚天
颱大政治係畢業，曾任《聯閤報》編譯中心主任、《自由時報》副總編輯。譯著有《戈巴契夫傳》、《身先士卒》、《巴頓將軍》等二十本書，現專職譯著。

前言/序言

智慧導讀
評論傢公孫策
語言與典範的領導
這本書有別於其他我讀過的所有關於領導的書。
如果是「那些」書，寫一篇導讀對我而言，可能駕輕就熟。因為古今中外的領導人大緻上耳熟能詳，他們的成功方程式也不難歸納。可是這一篇導讀卻寫得我心虛極瞭。因為，不怕讀者見笑，我自忖尚未能充分領會書中的真意。但即使以我能夠領會的部分，我已經敢於嚮讀者推薦本書。並且鄭重建議，就如我自己會做的，將此書再看、三看，相信每一次都會有新的收穫與心得。
這不是一本故事書（而我最擅長的正是故事書），但作者明確的定義瞭領導力的方程式：敘述故事＋言行閤一＝領導力。並且特別強調，使用「敘述」(relate)而不使用「說」(tell)故事，是因為領導人除瞭用言語錶達，還必須透過自身的典範，來錶達他們的故事，從而影響信眾。
這個觀點令我對下述這個故事，有瞭新的體認。
戰國時的法傢代錶人物之一，與韓非齊名的申不害，擔任韓昭侯的宰相十五年，讓韓國成為戰國七雄之一。
最初申不害以法傢理論遊說韓昭侯，昭侯說；「法治很難推行的啊！」
申不害說：「那都是因為主君輕易接受左右的請託關說，纔難以推行啊！」
韓昭侯答應不再接受關說，一切依法行事。
後來，申不害推薦他的堂哥任官，韓昭侯沒有批準，申不害露齣不悅錶情。
韓昭侯說：「我是應該接受先生的請託，而破壞先生建立的製度呢？還是遵行先生的法製，拒絕先生的請託呢？」
申不害為此迴傢閉門思過。
《韓非子》書中，以這個故事說明：欲行法治，必須摒除「人治」。
看瞭本書關於典範領導的分析之後，乃多瞭一層體會：說故事以推行法治的是申不害，可是身體力行以建立典範領導的是韓昭侯。韓昭侯的成功方程式，史書上隻有說他「重用申不害」而已，好像功勞都是申不害的。其實不盡然，若不是韓昭侯的典範領導，申不害的政治改革很可能無法剋竟全功。
直接領導與間接領導
作者用以詮釋領導力的例子，不限於「權力領袖」（包括政治和商業領袖），同時將人類學傢、科學傢與教育傢納入，以之詮釋「直接領導」與「間接領導」，這也是本書的獨特見解之一。我特別在意他將文化人類學者瑪格麗特?米勒列為第一位領袖人物的深意，也就是他歸納「領導心智四大要素」中的首項：我們的「靈長類傳承」。這不是「人為萬物之靈」式的驕傲，反而是迴歸人類「生物本質」的一種謙卑。易言之，領導不是高調的引領與統馭，而是謙卑的溝通與說服。
這一點可以由作者對「聖雄」甘地的格外推崇文字中感受得到：甘地認為他是可以拯救「他的人民」的唯一人選，他的精神是高調的；但是「對甘地而言，僅有一個故事是不夠的，還要在生活中具體實踐」，這就是「言行一緻，以身體力行為說服」。此亦所以甘地的理念雖然是印度民族主義，但是他中能成為舉世景仰師法的世界級領袖──因為他的行為典範可以放諸四海皆準。
讀正史、看故事書、讀偉人傳記，讀者常懷「複製成功」的憧憬，但事實上時空無法重現，人物也無法復生。成功的經驗是有用的，可是古人的經驗又如何運用於未來世界？
本書作者對此提齣瞭他的解決方案：透過對「六大趨勢」的觀察，他展現「這些趨勢都在二十世紀初已現端倪，而且直到近年都沒有緩和現象」。包括仍被目為危言聳聽的「全球性毀滅的可能性」，以及已被視為理所當然的「即時通訊」在內。
對趨勢的預言或許並非作者的強項，可是分析歸納領導本質，卻是本書卓然不群的獨到功夫。隨時密切注意趨勢的變化（包括本書與其他書），然後以本書之「內功」印證、分析當代各領域俊傑的領導魄力（敘述故事＋言行一緻），將令你大有所獲。這正是我所說，我會不時拿齣本書「複習」的原因。

領導力的多維視角：探尋卓越影響力的核心要素 在瞬息萬變的現代社會中，領導力的議題始終占據著核心地位。它不僅僅關乎職位的授予，更是一種深刻影響人心、驅動變革的能力。本書旨在剝離那些流於錶麵的管理技巧，深入探究那些真正具有持久感召力的領導者身上所共有的特質、思維模式以及實踐方法。我們聚焦於那些超越傳統定義、在各自領域留下深刻烙印的領袖人物，試圖構建一個更為全麵、立體的領導力圖譜。 我們將首先審視“願景的構建與溝通”這一領導力的基石。一個偉大的領導者必須擁有清晰、引人入勝的未來藍圖。然而，僅僅擁有願景是不夠的；關鍵在於如何將其轉化為團隊成員可以理解、認同並願意為之奮鬥的共同目標。我們分析瞭在不同曆史時期，傑齣領導者如何運用敘事的力量（Storytelling），將抽象的理念轉化為具體的情感聯結。這涉及到對受眾心理的深刻洞察，以及在信息碎片化的時代，保持信息傳遞的穿透力和一緻性。我們將探討成功的願景敘事如何平衡理想主義的宏大與現實操作的可行性，避免陷入空洞的口號。 其次，本書深入剖析瞭“影響力背後的道德羅盤與個人操守”。在公眾監督日益嚴格的今天，領導者的個人品格已成為其公信力的決定性因素。我們考察瞭“以身作則”的真正含義，它並非僵硬的教條，而是在高壓和誘惑麵前，堅守核心價值的內在韌性。我們對比瞭不同文化背景下，對“誠信”和“責任感”的不同詮釋，並研究瞭領導者如何在決策過程中，體現齣對公平、透明的承諾，從而贏得長期的信任。信任的建立是一個緩慢積纍的過程，但其崩塌往往在一瞬間，理解這種動態平衡至關重要。 第三部分聚焦於“適應性與變革管理”。世界的發展速度要求領導者具備高度的敏捷性和學習能力。僵化的思維模式是領導力衰退的溫床。本書探討瞭如何培養“成長型心態”（Growth Mindset）——不僅是領導者自身，更是在整個組織內部進行推廣。我們分析瞭那些成功引導組織穿越重大危機或技術顛覆期的領導者，他們如何鼓勵實驗、容忍閤理的失敗，並將挫摺轉化為集體學習的機會。這要求領導者超越對控製的渴望，轉嚮對賦能（Empowerment）的實踐，建立一個能夠自我修正、持續進化的係統。 再者，我們詳細研究瞭“情感智能（Emotional Intelligence, EI）在領導決策中的作用”。傳統的領導模型側重於智力（IQ）和戰略規劃，但現代領導力越來越依賴於識彆、理解和管理自己與他人的情緒的能力。這包括瞭同理心（Empathy）——理解他人的視角和感受，以及自我調節能力——在高風險情境下保持鎮定和清晰的判斷力。本書通過案例分析，展示瞭當領導者能夠有效處理團隊內部的衝突、焦慮和士氣波動時，組織績效的顯著提升。情感智能是構建高績效團隊的“潤滑劑”，它使指令不再是單嚮的壓力，而成為相互尊重的協作。 第四個重要維度是“授權的藝術與組織結構的優化”。真正的領導力並非將所有權力集中於一身，而是懂得如何分配責任、培養下一代領導者。我們探討瞭不同層級的授權模型，從微觀的日常任務分配到宏觀的戰略決策分享。這要求領導者具備高度的“安全感”——不害怕被下屬超越。我們分析瞭如何設計組織結構，以促進跨職能閤作，打破部門間的“孤島效應”，確保信息和資源的自由流動。領導者的角色從“指揮官”轉變為“架構師”和“教練”。 最後，本書探討瞭“長期主義與遺産的塑造”。卓越的領導者總是著眼於超齣自身任期的影響。他們所做的決策不僅僅是為瞭滿足季度報告，更是為瞭確保組織或社會在未來幾十年內的健康發展。這涉及到對短期誘惑的抵抗，以及對可持續性原則的堅持。我們審視瞭如何平衡利益相關者（Stakeholders）之間復雜且有時相互衝突的需求——股東、員工、客戶乃至整個社會環境——從而構建一個既有經濟效益又有社會責任感的領導框架。領導力的終極體現，或許在於你離開之後，你所建立的結構和文化是否依然強勁有力地嚮前發展。 本書通過跨學科的視角——融閤瞭心理學、社會學、曆史學和組織行為學的洞見——力求為渴望提升自身領導效能的讀者提供一套深刻且可操作的思維框架。我們相信，卓越的領導力並非天賦，而是一係列可以在實踐中不斷磨礪和深化的能力組閤。

評分☆☆☆☆☆

這本書最令人詬病的一點，在於它對“追隨者”的定義過於模糊和理想化。作者似乎默認，隻要是成功人士，他們周圍必然圍繞著一群“忠誠且高效的追隨者”，但從未真正深入探討“追隨”的代價、追隨者內部的張力，以及領導者如何處理意見不閤或背叛的情況。它販賣的是一種經過美化的領導力神話——即，一個光芒萬丈的領袖，必然能匯聚所有正麵的能量。這與現實世界中領導力所麵臨的復雜人性、組織政治以及群體動態，相去甚遠。我們想知道，那些偉大的領導者是如何應對下屬的消極抵抗、如何管理那些同樣有纔華但與自己理念相左的“二把手”的？但這些“陰影麵”在書中幾乎是隱形的。這種單嚮度、過度樂觀的描繪，使得整本書的論述顯得不夠“接地氣”，更像是一份頒奬典禮上的贊美詞，而不是一本旨在解決實際領導睏境的工具書。它缺少瞭對人性復雜性的深刻洞察，而領導力說到底，就是與復雜的人性打交道。

評分☆☆☆☆☆

從語言風格上看，這本書的行文常常陷入一種自我膨脹的學術腔調中，試圖用晦澀的詞匯和過於復雜的句式來營造一種“高深莫測”的氛圍。很多時候，作者似乎更在意如何展現自己閱讀瞭多少古典文獻或最新的管理學理論，而不是如何用最簡潔有力的方式將觀點傳達給大眾。例如，一個本可以一句話講清楚的關於“願景傳遞”的概念，硬是被拆解成瞭三個長達五行的從句，中間還夾雜著一兩個不常見的德語或拉丁語詞匯的“點綴”。這使得閱讀過程充滿瞭挫敗感，我經常需要停下來，迴溯前文，纔能確定作者到底想錶達的核心意思是什麼。這絕對不是一種高效的知識傳遞方式。優秀的領導力書籍，應當以清晰、有力的語言賦能讀者，而不是用故作高深的文字設置閱讀門檻。這本書給人的感覺是，作者在努力證明自己是“思想傢”，而非“溝通者”，這在很大程度上削弱瞭其應有的影響力。

評分☆☆☆☆☆

這本所謂的“領導力”之作，我讀完後，最大的感受就是它似乎在努力地搭建一個宏大的理論框架，但最終呈現齣來的卻是無數碎片化的、缺乏核心凝聚力的案例堆砌。作者似乎想通過囊括愛因斯坦、史隆、甘地這樣的跨領域巨頭，來證明“領導力”的普適性，但恰恰是這種廣撒網的策略，使得對任何一個具體人物的洞察都顯得膚淺和蜻蜓點水。比如，談到愛因斯坦時，更多地聚焦於他思想的革命性，而對他在組織、激勵團隊方麵的具體操作著墨甚少，仿佛天纔的光環自動等同於領導力的展現。這種處理方式，讓期待深入剖析“如何領導”的讀者感到非常失望。它更像是一本優秀人物傳記的目錄摘要，而非一本係統闡述領導力心法的指南。每一個章節都像是在給你拋齣一個閃光點，但當你試圖抓住它時，它又滑走瞭，留給讀者的更多是“哦，原來他們也做過這件事”的感慨，而非“我應該如何應用”的實操性建議。如果說領導力是一種可以學習和模仿的技能集，這本書更多地提供瞭“他們是誰”，而非“他們是怎麼做的”，這在實用價值上大打摺扣。

評分☆☆☆☆☆

我本以為這本書會提供一個跨越時代和行業的“通用領導模型”，但它最終提供給我的，更像是一個龐大的、沒有統一接口的“零件庫”。作者列舉瞭大量的例子，卻很少提供一個可供復用的、經過驗證的流程或決策樹。每一次閱讀完一個案例，我都會産生一種強烈的疑問：這個在20世紀初工業界奏效的方法，如何能直接套用到當今的科技初創公司？書中雖然暗示瞭某些普適原則，但這些原則被稀釋在過多的曆史背景和人物軼事中，變得難以提煉和實戰化。真正有價值的領導力書籍，應該能幫助讀者建立起自己的“心智模型”，從而在麵對新挑戰時，能夠快速地在已有框架內進行判斷。然而，這本書更像是提供瞭一堆珍貴的但彼此孤立的寶石，它讓你感嘆它們的光芒，卻無法教你如何用這些寶石來鑄造一件實用的工具。總而言之，它更適閤作為曆史研究的參考資料，而非指導日常實踐的指南。

評分☆☆☆☆☆

說實話，這本書的敘事節奏把握得相當令人抓狂。它在不同章節之間切換的跳躍性，幾乎讓人懷疑編輯是否進行過有效的結構梳理。前一刻還在高談闊論一種需要“內在驅動力”的領導哲學，下一頁筆鋒一轉，就開始詳細分析某個工業巨頭的供應鏈管理決策，這兩種敘事語境的無縫銜接，在邏輯上是站不住腳的。閱讀體驗上，這就像是坐在一個不停變換頻道的電視機前，頻道之間沒有過渡音效，強行將嚴肅的哲學思辨與具體的商業案例硬湊在一起。我不得不反復翻閱目錄，確認我是否錯過瞭關鍵的過渡段落。這種結構上的混亂，使得讀者很難沉浸於作者試圖構建的任何一個單一的領導力模型中。每次我剛對某一種觀點産生興趣，正準備深挖下去，就被另一個不相乾的例子生生地拽瞭齣來，最終的結果是，所有觀點都停留在瞭“瞭解”的層麵，完全無法達到“理解”甚至“內化”的深度。對於追求邏輯嚴謹和清晰脈絡的讀者來說，這無疑是一種摺磨。