聘誰：用A級招聘法找到*閤適的人 （美）蘭迪·斯特裏特，（美）傑夫斯瑪特 著 中資海派 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 傑夫·斯瑪特，[美] 蘭迪·斯特裏特 著，任月園 譯

圖書標籤:

• 招聘
• 人纔管理
• A級招聘
• 麵試
• 人纔選拔
• 人力資源
• 領導力
• 職場
• 管理
• 企業文化

店鋪： 墨軒書屋圖書專營店

齣版社： 海天齣版社

ISBN：9787807476542

商品編碼：24640414889

包裝：平裝

開本：16

用紙：膠版紙

正文語種：中文

編輯推薦

　　世界500強企業*有效的招聘方法
　　管理大師彼得·德魯剋嫡傳弟子傑夫·斯瑪特新力作
　　招聘案例被哈佛商學院援引為教學案例
　　用A級招聘法找到*閤適的人
　　解決商界重要的問題——招聘失敗！
　　招聘到正確的人，你將擁有成功的事業，豐厚的收入，輕鬆美妙的生活！

內容簡介

　　在這部具有裏程碑意義的著作裏，傑夫·斯瑪特和蘭迪·斯特裏特提供瞭簡便、實用和高效的辦法，解決瞭《經濟學人》雜誌聲稱的“當今商界重要的問題——招聘失敗！”招錯人使公司平均每年損失150多萬美元和無數寶貴時間。
　　為撰寫《聘誰》，作者進行瞭1300多個小時的采訪，對象是20多位億萬富翁和300多名CEO。書中展示瞭“A級招聘法”，重點講述人人都能執行的基本要點，可幫你實現90％·的招聘成功率。
　　不管你是正在尋求新CEO的董事會成員，還是想招聘閤適英纔以推動公司發展的小型企業領導人，或是想請新保姆的年輕父母，說到底都是聘誰的問題。閱讀《聘誰》你將學會：
　　◆避開“錯誤招聘術”
　　◆定義想要的成果
　　◆運用商界成功人士推崇的“推薦策略”，招攬眾多A級選手
　　◆在招聘時進行正確的提問，迅速鑒彆A、B、C級選手
　　◆解決相中的應聘者*關注的問題，成功吸引其加入團隊
　　在商業界，聘人決策決定成敗。作者在書中提供瞭簡便易行的操作步驟，教你如何招到閤適英纔，實現較大的成功。

作者簡介

　　傑夫·斯瑪特，招聘專傢、斯瑪特顧問公司董事長兼CEO，獲得剋萊濛研究生大學心理學碩士和博士學位，是管理大師彼得·德魯剋嫡傳弟子。
　　人纔“升級”管理哲學的聯閤提齣者。培訓的CEO、投資者和經理人過萬人，緻力於幫他們提高招聘成功率。
　　青年總裁協會會員，青年成就組織的誌願講師和贊助人。
　　資深人力資源專傢蘭迪·斯特裏特（右）
　　斯瑪特高管培訓中心總裁，獲得哈佛商學院MBA學位。

　　蘭迪，是一名廣受歡迎的演說傢，富有激情，深受觀眾歡迎。《華爾街日報》曾對其進行專訪。
　　曾任貝恩公司戰略谘詢顧問，給世界500強公司的高管提供谘詢。
　　積極參與教會活動，負責成人教學、課程設計並撰寫資料。
　　他們*創的A級招聘法備受《華爾街日報》《財富》《商業周刊》推崇。

精彩書評

　　★平均的投入産生平均的迴報，在獲得人纔方麵也是一樣的。方法有很多，有些也不是一成不變的。真正考驗我們的，是能不能、敢不敢在對我們價值較大的事情上，做較大的投入。
　　——招聘CEO劉浩

　　★《聘誰》是一本極具創新思想的人纔招聘與決策著作，是提升企業和組織的招聘能力和效率的利器，也是中國人纔招聘服務機構提升專業能力*需要學習的一本書。
　　——北京東方慧博管理谘詢有限公司董事長孫大元

　　★《聘誰》這本書為所有的招聘主管和業務經理們提供瞭簡潔、易用的方法和工具，同時，也為眾多的職場人士提供瞭值得藉鑒的職業定位原則，以及職業規劃理念。
　　——資深人力資源總監段鼕

　　★招聘，看來是一項非常基本的工作，我們都將“人”視為自己*重要的資産。但在實踐中，我們究竟能給自己打幾分呢？《聘誰》以其生動、詳盡的策略和實例為各位管理者提供瞭切實可行的指導。
　　——大中國區人力資源總監鄧濤

目錄

前言
第1章你的頭號難題
10大錯誤招聘術
呼喚A級選手
聘人決定成敗

第2章記分卡：繪製成功藍圖
使命：工作的實質
成果：任務必達
能力：確保勝任
文化適應性：融入公司
從記分卡到戰略
案例：記分卡的應用

第3章；物色：招攬選手
從職業圈和人際圈中尋求推薦
員工推薦
委任招聘代錶
聘用外部獵頭
聘用招聘調研員
係統化管理
案例研究：找到閤適的cE

第4章選拔：考察選手的4次麵試
篩選麵試：剔除不閤格者
升級麵試：選準人纔的模式
專項麵試：瞭解更多選手信息
谘詢證明人：檢驗信息真僞
決定聘誰

第5章說服：“成交”的5大法寶
用“適閤”說服
用“傢庭”說服
用“自由”說服
用“財富”說服
用“樂趣”說服
說服的5個波段
將說服進行到底
第6章如何在公司內部運用A級招聘法
避開法律陷阱
組建A級團隊
應對新人衝擊
其他招聘關鍵點
你能夠成功
更多信息
行業領軍者檔案
緻謝
作者簡介
譯後記聘人決定成敗

精彩書摘

　　文化適應性：融入公司
　　能力有兩個層麵：一是擁有崗位所需的技能並做齣相應行動，二是滿足企業文化的整體要求。工作能力需要重視，文化適應性也不容小覷。
　　為撰寫本書，我們采訪瞭許多億萬富翁和企業CEO，他們中3個就有1個認為：忽略考察文化適應性是聘錯人的頭號原因之一。不能融入企業文化的人即便再有纔乾，也做不好工作。
　　考察對方的文化適應性先要瞭解自身企業的文化。這需要花費時間、精力，但瞭解後會讓企業大為受益，不僅僅是局限於招聘過程。請把你的管理團隊召集起來，問他們一個簡單問題：“你會用哪個形容詞描述我們的企業文化？”在活動掛圖或白闆上記下他們的答案。要不瞭多久，企業文化就能清晰地呈現齣來。近來，我們引導一位新客戶這麼做。大傢互相交流，很快就總結齣“善於分析”、“快節奏”、“靈活隨意”這些詞。這可能是臨時抱佛腳，但很真實，這種真實意味著短期內會招聘那些能夠適應這些文化的人。長期看，他們會好好考慮企業文化該怎麼發展，並積極朝著那個方嚮努力。
　　考察文化適應性就意味著剔除那些不能融入企業文化的人。假如你錄用瞭世界上*偉大的推銷員，但此人傲慢無禮，而你的公司強調互相尊重，那就聘錯人瞭。如果他打擊整個團隊的士氣，自己再能乾又有何用？我們見過一傢客戶“請走”瞭銷售冠軍，就因為他愛吵好鬥，破壞公司融洽的氛圍。排除他的陰影後，整個團隊精誠高效，很快彌補瞭他離去減少的銷售收入。文化適應性絕對影響公司的收益，但這不僅僅是錢的問題。喬治·漢密爾頓（GeorgeHamilton），非營利機構可持續發展社區協會（InstituteforSustainableCommunities）的董事長，告訴我們一個故事，所有世界500強總裁聽瞭都會有所感觸。“我們在某國的職位有空缺，想聘請一名真正的高手。於是，我們請到瞭這位聰明、熱情、超凡齣眾的傢夥，他乾得棒極瞭。憑藉一己之力，他說動總統和議員們重視艾滋病問題，並引導他們認識到艾滋病是由不良行為引起的。總統和議員們幫他申請到一大筆全球艾滋病防治款項，並設立瞭強大的預防係統。可是，跟他一起工作很痛苦。我們的文化強調協作而非競爭，但他智力超群，容忍不瞭彆人愚蠢的想法。在他眼裏，可持續發展社區協會中99％的人都是笨蛋！
　　“我找他推心置腹地交談，贊揚瞭他的工作，但告訴他得閤群。他迴答道：‘是的，喬治，我太挑剔。’然後，他進行瞭一番精準的自我批評，特彆能道齣我的心聲。再接著，他指責我們對他缺乏支持，這意見很中肯，我們為此專門製定瞭工作計劃以便改進。但*終計劃根本行不通。他的方法惹人厭，大傢一點兒不配閤。我不得不請他走。”亞倫·肯尼迪，愛麵公司（Noodles&（30mpany，經營平價連鎖餐廳，在北美有225傢分店）的創始人、董事長講述瞭類似的經曆。他聘請的首任CEO不適應企業文化，結果造成巨額損失。“幾年前，我從一傢大公司聘來一名CEOo．公司價值觀強調尊重員工，提高質量，改善顧客服務。文化上嚮員工清晰傳遞要快速行動、開拓進取，並抱著許多期許。對這次‘CEO移植’，我還沒有考慮清楚雙方在理念上的不同，就直接開展工作瞭。”
　　*終，肯尼迪選拔的新CEO讓員工們很不滿，公司的財務收入也急劇下滑。
　　“時間長瞭，董事會也看齣瞭端倪。我們想一探究竟。一天，管理層會議結束後，我撞上分管運營的副總裁，他抱怨道：‘浪費瞭我4個小時的生命，我再也不來開會瞭。’
　　“我問他到底怎麼迴事，他簡單迴答道：‘我們剛花瞭整整4個鍾頭開管理層會議，卻沒有作齣或聽到一項決定。散會時大傢都迷迷糊糊的，不知道該朝哪方麵做，該做什麼，或者什麼時候能夠有決定齣來。沒解決任何問題呀！’這番話，對於我這樣一個崇尚行動導嚮的人來說，無疑是當頭一棒。
　　“公司的士氣和盈利都一落韆丈。當時的一位領導也是我的老友想挖齣禍害根源，便走進我辦公室，關上門，說：‘情況相當糟糕。你應該見見領導層的其他幾位成員，問問他們做得怎麼樣。我想，你會聽到他們說非常鬱悶，甚至在盤算著要不要換工作。’
　　“人人告訴我，他們對公司的做法很睏擾，都害怕來上班。還說愛麵公司已經不是他們喜歡的地方瞭，而變得像顆惡性腫瘤，每天吞噬掉一點生命。”
　　鑒於此，肯尼迪迅速換掉那位破壞企業文化的CEO，對方也坦言：他乾不好這份工作。肯尼迪跟我們說：“也許是我的錯，也許是他的錯。但我的感覺是大傢閤不來，從一開始就不閤拍。這就像心髒捐贈和心髒移植，必須彼此適應，否則受贈者的身體會排斥新器官。我公司發生的事情跟這一樣。”肯尼迪另聘瞭一位CEO。這次，他在選擇繼任者時特彆注意考察文化適應性因素。
　　……

前言/序言

　　找對人比做對事更重要
　　“人”是你的頭號難題。
　　“事”則不然。
　　“事”，指的是你采取何種策略，提供哪些産品和服務，運用哪套流程等。你可以把整個職業生涯都花在解決無窮無盡的煩心“事”上，以為這樣就可以推進經營。多數經理人樂此不疲。遺憾的是，隻關心“事”不但會增大你的壓力，減少你的收入，還會大大犧牲掉你的個人時間。
　　聰明點，從今天起，你應該更重視如何用“人”。
　　“人”，指的是在閤適崗位上為你做“事”的人。試問：是誰在為你統帥銷售隊伍？是誰在為你裝配産品？是誰占據瞭領導指揮的寶座？

《尋賢之道：卓越團隊的甄選智慧》 在當今瞬息萬變的商業浪潮中，企業能否持續發展並脫穎而齣，很大程度上取決於其人纔隊伍的質量。每一個成功的故事背後，都離不開一群纔華橫溢、誌同道閤的追隨者。然而，如何在浩瀚的人纔市場中，精準地識彆齣那個“對的人”，讓企業如虎添翼，而非拖後腿的纍贅，這無疑是擺在所有領導者麵前的一道嚴峻考題。本書《尋賢之道：卓越團隊的甄選智慧》正是為解答這一難題而生，它並非直接羅列招聘技巧，而是深入挖掘瞭人纔甄選的核心理念與實踐方法，旨在幫助讀者構建一套係統性的、可復製的尋纔體係，從而招募到真正能夠驅動組織前進的優秀人纔。 本書的基石在於對“閤適”的深刻洞察。我們常常陷入一個誤區，認為隻要應聘者能力齣眾、經驗豐富，就一定能勝任工作。然而，現實往往更加復雜。一個在技術上無懈可擊的人，可能因為溝通能力不足而破壞團隊協作；一個曾經創造過輝煌業績的管理者，可能因為與企業文化格格不入而導緻人心不穩。因此，《尋賢之道》所倡導的“閤適”，是一個多維度、立體化的概念，它不僅涵蓋瞭硬技能和過往成就，更強調瞭軟技能、價值觀匹配、潛在發展能力以及對企業未來需求的契閤度。本書將引導讀者超越錶麵的簡曆信息，去探尋應聘者內在的驅動力、工作風格以及應對挑戰時的真實錶現，從而做齣更明智的決策。 在甄選方法的探索上，本書拒絕流於形式的套路，而是強調基於“證據”的決策。這意味著，每一次麵試、每一次評估，都應圍繞著具體的行為錶現和可驗證的成就展開。本書將詳細闡述如何設計富有洞察力的麵試問題，這些問題不是為瞭刁難應聘者，而是為瞭引齣他們過去真實的行為模式和解決問題的思路。通過對過往經驗的深入剖析，我們能夠更準確地預測其未來的行為。例如，在麵試一個需要解決復雜問題的崗位時，本書將指導如何詢問應聘者在過去麵對類似挑戰時，是如何分析問題、製定方案、執行以及從中學到什麼的。這種基於行為的提問方式，能夠剝離掉應聘者可能準備好的“標準答案”，展現齣他們真實的能力和思維方式。 此外，《尋賢之道》還將重點介紹如何構建一個能夠有效評估應聘者多方麵素質的麵試流程。這包括瞭結構化麵試的應用，即對所有應聘者使用相同的問題集和評估標準，以減少個人偏見的影響。同時，本書也會探討不同類型的評估工具，如情景模擬、案例分析、小組討論等，並分析它們各自的優勢與局限性，幫助讀者根據不同崗位需求，靈活組閤運用，構建一套全方位、多角度的評估體係。關鍵在於，這些評估工具的設計，都應緊密圍繞著崗位所需的核心能力和價值觀，確保評估的有效性和針對性。 本書的一個重要貢獻在於，它幫助讀者重新審視瞭“背景調查”的價值。許多企業將背景調查僅僅視為一項例行公事，止步於核實學曆和前雇主信息。然而，《尋賢之道》將引導讀者認識到，深入、有效的背景調查是發現“真相”的另一條重要途徑。本書將提供如何進行更有價值的背景調查的方法，例如，如何與前雇主的直接上級或同事溝通，瞭解應聘者在團隊中的錶現、工作態度以及真正的優勢和不足。這些信息往往比應聘者自己提供的信息更加客觀和真實，能夠為最終的決策提供關鍵的參考。 《尋賢之道》的核心理念之一是，招聘不是一個孤立的事件，而是組織人纔戰略的重要組成部分。因此，本書不僅關注於如何“找人”，更強調如何“留人”和“用人”。通過科學的甄選，我們能夠找到那些更可能與企業文化契閤、更具發展潛力的員工，這為後續的留任和發展奠定瞭堅實的基礎。本書還將探討如何將招聘與企業的長期發展目標相結閤，招聘那些具備未來所需能力和視野的人纔，為組織的持續創新和轉型提供動力。 此外，本書還將深入探討招聘過程中的“誤判”風險及其規避策略。在招聘過程中，由於主觀偏見、信息不對稱、時間壓力等因素，誤判在所難免。《尋賢之道》將引導讀者認識到這些常見的認知偏差，例如“光環效應”、“刻闆印象”等，並提供識彆和剋服這些偏差的方法。通過培養招聘者的批判性思維和客觀評估能力，可以顯著降低誤判的概率，從而避免因招錯人而帶來的巨大成本和損失。 本書不僅僅是一本招聘指南，它更是一種思維方式的轉變。它鼓勵讀者將招聘視為一項嚴肅的戰略投資，需要投入足夠的時間、精力和智慧。它倡導一種“慢招聘、快執行”的理念，即在招聘階段投入更多的資源進行深入的評估和考察，以確保找到最閤適的人選，從而在日後的工作中減少不確定性和風險，實現更高效的團隊運作和更優異的組織績效。 《尋賢之道：卓越團隊的甄選智慧》將為你打開一扇全新的大門，讓你理解到，頂尖的招聘並非依賴運氣，而是源於係統性的思考、嚴謹的方法和對人性的深刻理解。它將賦能每一位領導者，讓你擁有識彆和吸引卓越人纔的能力，從而構建起一支能夠應對未來挑戰、驅動組織走嚮輝煌的強大團隊。本書是一份珍貴的禮物，獻給所有渴望卓越、追求人纔的企業傢、管理者和人力資源專業人士。它將陪伴你踏上這條充滿智慧的尋賢之路，讓你在人纔的海洋中，找到那顆最閃耀的星辰。

評分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀質感很好，紙張摸起來也比較舒服，翻開第一頁，作者們開篇就拋齣瞭一個非常具有顛覆性的觀點，即傳統的招聘方式存在著諸多弊端，很多時候我們選錯瞭人，並非因為麵試官能力不足，而是因為我們沒有一套科學有效的篩選和評估體係。他們提齣的“A級招聘法”並非某種神秘的技巧，而是一套基於長期實踐和大量數據分析總結齣來的係統性方法。讓我印象深刻的是，他們強調瞭招聘是一個“銷售”過程，而不僅僅是“挑選”過程。企業需要將自己“銷售”給那些最優秀的人纔，而不僅僅是被動地等待應聘者來“推銷”自己。這個角度非常新穎，也讓我開始反思自己過去在招聘中是如何定位企業自身價值，以及如何嚮潛在候選人傳遞企業文化和發展機會的。書中似乎還提到瞭“不要招聘那些你喜歡的人，而要招聘那些能把工作做好的人”這樣的觀點，這一點也引起瞭我的思考。很多時候，我們會不自覺地被有相似背景、相似性格的人吸引，但這樣的“同溫層”效應，是否真的有利於招聘到最適閤崗位的、具備多元化視角和技能的人纔呢？我非常期待書中能夠詳細闡述如何剋服這種主觀偏見，建立起一套更加客觀、公正的評價標準。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書，我的第一感覺就是它應該會是一本“乾貨”滿滿的書。從作者的背景來看，他們應該是在人纔招聘領域有著非常豐富的實戰經驗。書名中的“A級招聘法”聽起來就很有權威性，似乎是一種經過驗證的、能夠帶來卓越效果的招聘體係。我一直認為，招聘是企業發展的基石，一個再好的戰略、再完善的流程，如果沒有閤適的人去執行，都將是紙上談兵。但現實中，很多企業在招聘方麵做得並不理想，要麼是招進來的人不匹配崗位需求，要麼是優秀人纔流失率高。這本書的齣現，正好滿足瞭我對提升招聘效率和質量的需求。我特彆關注書中關於如何識彆“A級人纔”的標準，以及如何設計齣能夠有效挖掘這些人纔潛力的麵試問題和評估方式。書中是否會提供一些具體的工具或模闆，能夠幫助我們落地實施呢？我希望它不僅僅停留在理論層麵，而是能夠提供切實可行的操作指南，讓我能夠立即應用到實際工作中，解決目前招聘過程中遇到的痛點。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計語言很直接，沒有花哨的裝飾，直擊主題“聘誰”。這讓我覺得作者是真正想解決企業在招聘中遇到的實際問題，而不是寫一本空洞的理論書。我之所以對這本書感興趣，是因為我深刻體會到招聘失敗對企業造成的巨大損失，這種損失不僅僅是招聘成本，更是項目延期、團隊士氣低落，以及潛在的商業機會流失。作者提齣的“A級招聘法”，讓我看到瞭解決這些問題的希望。我尤其好奇，這本書是如何定義“A級人纔”的，是僅僅看重技術能力，還是包括瞭品格、職業素養、學習能力等多方麵的綜閤素質？書中是否會分享一些成功的案例，來佐證這套招聘法的有效性？我希望這本書能夠幫助我構建一套更加係統化、標準化的招聘流程，從最初的崗位設計，到簡曆篩選，再到麵試評估，最後到offer發放，每一個環節都能有科學的指導，從而確保招聘的每一步都在朝著找到“A級人纔”的目標前進。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計簡潔卻不失專業感，封麵上“聘誰”兩個字醒目地占據瞭中心位置，配以“用A級招聘法找到閤適的人”的副標題，立刻點明瞭本書的核心主旨。作者的名字——蘭迪·斯特裏特和傑夫·斯瑪特，雖然我之前並不熟悉，但“中資海派”的齣品標誌，讓我對其內容有瞭初步的信任感。這本書的齣現，正是我目前在企業招聘中遇到的瓶頸期所急需的。我常常會陷入招聘的泥潭，麵試瞭許多人，最終錄用的往往達不到預期，或者在試用期後就匆匆離開，這不僅浪費瞭寶貴的時間和精力，也給團隊的穩定性和士氣帶來瞭負麵影響。因此，我對“A級招聘法”這個概念充滿瞭好奇，它究竟是怎樣一套係統性的方法論，能夠幫助我們擺脫“大海撈針”的睏境，精準地識彆並吸引那些真正能夠為企業創造價值的頂尖人纔？書名中的“閤適的人”也暗示瞭這本書不僅僅是關於“找人”，更是關於“找對人”，這對於任何一個重視人纔發展的企業來說，都是一個無法迴避的關鍵問題。我期待它能提供一套切實可行、邏輯清晰的招聘策略，幫助我建立起一套更科學、更高效的招聘流程，從而提升招聘的成功率，為企業注入更強的競爭力。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名和副標題，直接點齣瞭它解決的痛點——如何找到閤適的人。作為一名管理者，我深知人纔的重要性，也體會過招聘帶來的種種睏擾。有時候，我們招聘進來的人，可能技能達標，但卻與團隊文化格格不入；有時候，我們看中的候選人，可能在麵試中錶現平平，卻在入職後大放異彩。這些不確定性，是招聘過程中最大的挑戰。而“A級招聘法”，聽起來就像是一個能夠降低這種不確定性的“秘籍”。我特彆想瞭解，這套方法論的核心理念是什麼？它與傳統的招聘方式有何不同？書中是否會提供一些能夠幫助我們識彆候選人“軟技能”的方法，比如溝通能力、解決問題的能力、抗壓能力等，因為這些往往比硬技能更能決定一個人在崗位上的長期錶現。我期待這本書能夠為我提供一套全新的招聘思維，幫助我打破固有的招聘模式，建立起一套能夠持續吸引和留住頂尖人纔的體係，從而為企業的長期發展奠定堅實的人纔基礎。