赋能-打造应对不确定性的敏捷团队 企业管理 团队建设 中信出版社【新华书店官网正版书籍】 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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斯坦利·麦克里斯特尔 著

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• 不确定性
• 领导力
• 组织发展
• 高效团队
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出版社： 中信出版社

ISBN：9787508676555

商品编码：25545377683

包装：平装-胶订

开本：16

出版时间：2017-12-01

编辑推荐

1. 《纽约时报》畅销书，《时代周刊》《哈佛商业评论》等一线媒体争相报道。 
2. 美军特种作战司令部指挥官、驻阿富汗*高指挥官，通过实战和鲜血总结出的黄金法则。 
3. 美国畅销20万册，备受谷歌、苹果、Facebook等公司推崇。 
4. 《史蒂夫?乔布斯传》《习惯的力量》作者倾情推荐。 
5. 任正非号召17万华为员工像美军学习，《赋能》教你从0到1打造强悍如美军的团队！ 
6. 建团队、带团队必读书。

内容简介

在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。 
一手打造了全球*强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔，摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。领导者们看着运转*小团队的*佳操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万的人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏合成一个整体。 
就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也一定需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。

作者简介

斯坦利?麦克里斯特尔：美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模（反恐、反暴、救援等）行动的组织。 
坦吐姆?科林斯：马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。 
戴维?西尔弗曼：克里斯?富塞尔：rossLead公司高级执行官，也曾经是美国海军海豹突击队军官。

精彩书评

这是一个大胆的观点：领导者们能够把团队整合起来，使其总体力量大于各部分力量之和。 
——查尔斯?都希格，《习惯的力量》作者 

这本书内容广博、行文优雅、充满远见，有许多让人意外的信息和奇思妙想，并且告诉我们如何应对这个日益错综复杂的世界。 
——丹尼尔?J.列维京，《有组织的大脑》作者 

作者曾经成功地掀起一场风暴，而当时他所面临的风险是大多数商业领袖所不曾见过的。这本书不仅引人入胜且非常实用，里面的观点为我们提供了一种信息丰富、去中心化的管理思路。对于那些希望进一步快速提升自己领导力的人来说，这是一本必读书。 
——约翰?芬赫伊，Ace Hardware公司董事长 

斯坦利?麦克里斯特尔将军的这本书，一经面世就成为经典。在近十年来我所读过的有关领导力的书中，这本*好。而它的作者，又是我们国家*具天赋和铁腕的军事将领之一。 
——詹姆斯?斯塔夫里迪斯，海军上将 

这本书总结了许多教训和概念，这些教训和概念为各行业、各领域的领导者提供了一幅有价值的蓝图。传统领导方式在互联网时代快速变化的节奏下已逐渐失效，我们需要新的方法。这本书提供了一个兼容易用的领导框架，适用不同规模的团队。 
——布拉德?史密斯，财捷（intuit）集团董事长 

在我们与恐怖组织进行的战斗中，斯坦利?麦克里斯特尔将军取得了一些*为激动人心的胜利。在他所撰写的这本书里，麦卡利斯特将军和读者们分享了他的一些洞见。这本书行文简洁、说服力强，让我们能够深刻理解这个充满烦恼而又时刻处于变化的时代。 
——约翰?阿尔奎拉，美国海军研究生院防御分析学教授 

在今天和明天这样一个快速变迁的世界，那些无法适应的组织会很快衰败。此书用引人入胜的方式阐述了上述事实。一旦开卷，我真的放不下它了。 
——彼得?伯根，《刺杀本?拉登》作者

目录

推荐序 
自序 

一部分 应对不确定性 

一章 不确定性已经显现 
一场行动为我们敲响了“不确定性”的警钟 
优势也会失去掌控 
小团队与大组织 
伊拉克“基地”组织 
在无序中寻找关系 
环境因素的改变 
管理方式需要创新 
限制性因素 
第二章 还原论的时代与全新的时代 
还原论的隐痛 
泰勒还原论的发轫 
“科学管理”大行其通 
还原论思想深入社会肌理 
新世界需要重写游戏规则 
马奇诺防线的启示 
第三章 从复杂到错综复杂 
小“因”的非线性运行 
深陷不确定性旋涡 
错综复杂体系的不可控性 
不可预测的世界 
错综复杂的环境需要新的管理方法 
第四章 建立有效组织 
用韧性思维应对不确定性 
获得并提高调整适应能力 
打破层级架构，构建网状组织 

第二部分 化繁为简 

第五章 建立互信和目标共享的团队 
调整适应能力的差别 
信任基础上的一致行动 
海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵 
打造互信和有明确目标的超级团队 
团队目标决定个人成败 
以互信的组织架构战略应对不确定性 
锻造团队的自发智慧 
以灵活的体系来杜绝未知的灾难 
小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础 
第六章 突破“深井”，建立关系 
无法预测的危机“临界点” 
团队的调整适应能力被组织系统所束缚 
小团队的扩展阻力 
高效敏捷的小团队是一把双刃剑 
小团队构成的大团队 
调整组织架构势在必行 

第三部分 信息共享 
第七章 打造体系思维 
信息“空隙”是无效组织的根源 
控制信息与分享信息 
打破信息阻隔的壁垒 
连接信息断点，了解系统全貌 
用体系管理应对不确定性 
将信息沟通机制扩展到整个体系 
第八章 培养共享意识 
打破物理空间阻隔的启发 
文化的变革要与组织的变革相匹配 
信息共享是体系变革的心脏 
信息交叉分享使信息价值升值 
信息共享利远大于弊 
信息泄露与信息分享 
第九章 击败“囚徒困境” 
“囚徒困境”提供的关系法则 
直接断点的交换制度：嵌入计划 
互信关系的建立：联络官计划 
系统理解和充分互信是培养共享意识的基石 
用共享意识革新“深井”式架构 

第四部分 赋能 
第十章 应对不确定性的关键：赋能 
组织领导的能见度与控制力 
赋能已经不可避免 
赋能 = 做正确的事情 
找到赋能的平衡点 
共享意识是赋能的基础 
领导者在快速决策中发挥的作用 
第十一章 像园丁一样去领导 
“英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种” 
领导者应是组织环境的缔造者 
维系组织氛围是领导者的首要职责 
领导者的使命 

第五部分 走在时代前面 
第十二章 新的时代需要新的组织架构 
新的组织蜕变带来的辉煌战果 
重新定义组织的要素 
沟通基础上的网状关系 

致谢 
注释

精彩书摘

错综复杂的环境需要新的管理方法 

在伊拉克，先进的技术——“情景识别”和“通用作战场景”，使我们获得了军事行动中的“圣杯”，我们在战争中一次能够看到所有的作战行动实时展现在眼前。无人机提供的视频使我们能够看到任务执行时的现场视频直播，而作战人员配备的麦克风则提供了现场音频直播。我们能够获得人口、经济活动、石油出口、发电量的数据，能够通过民调获得民众的态度数据，还能够与友军保持实时联络。一种被称作“蓝军跟踪系统”的技术能够通过全球定位系统的监控，定位我们所有的车辆，因此我们的地图上能够一直显示出我们各支部队的准确位置。这么多的技术被证明确实具有极大价值，但就是无从进行预测。在一个相对简单的世界里，我们所拥有的数据在预测方面具有极大的价值，但事实是，这个世界正变得越来越错综复杂，当我们试图进行预测时，我们不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只会更加远离我们。 
那些试图预测天气的气象学家们或许觉得，只要能够获得有关蝴蝶翅膀的足够信息，他们的预测就能够达到完美的程度。科学历史学家詹姆斯?格莱克则指出这么做的愚蠢之处。即便我们在地球上每隔一英尺就放一个探测器阵列，而且这些探测器都能够提供完美无缺的数据，我们依然无法知道一个月后会不会下雨。因为探测器之间的微小距离意味着数据还是会有微小的瑕疵，而这些微小的瑕疵往往会导致结果上严重的不同。我们花费巨大的力气，多只能使得预测能力有些许的提升，就如同特遣部队的实时信息固然很强大，但无法使我们能够预测恐怖袭击。 
我们听说过许多有关“大数据”的奇迹，而“大数据”也的确以卓越的方式增进了我们对于这个世界的理解。零售商们可以追踪哪些人购买了哪些商品，他们又是在哪里购买的。社会学家能够爬梳大量的政治、经济和社会信息，从中搜寻模式。这种技术存在巨大的潜力，但是，就如同我们在伊拉克所使用的“蓝军跟踪系统”一样，它还是无法提供我们所渴求的、有效的长期预测能力。充斥大量数据的记录可以用来解释错综复杂现象是如何发生的，以及这些现象又会如何演化，但它们无法告诉我们这些现象何时、何地会发生。例如，有关病毒扩散的数据能让我们看到在我们这个网络化的世界里病毒传染模式如何，却无法知道病毒的下一次爆发会在哪里，也无法精确地知道终谁会染病，以及谁会是下一个感染者。可见，理解和预测并不总是一回事。
数据能够以较高的精确度得出一些“通常情况下”的结论：在人口统计学上，某个特定年龄的人每天在脸谱网上花费多少时间，甚至根据个人习惯，在某个特定日子里他有可能做的事情是什么。我有个朋友在一家使用“大数据”的公司工作，这家公司用“大数据”就能提供上述这些预测。他曾经开玩笑地说，他能够说出我午饭会吃什么。不过其实他做不到这一点，他能告诉我的，仅仅是我午饭可能会吃什么。错综复杂性的特点之一就是微小的、偶尔的变化能产生严重的影响。 
数据或许使得突尼斯当局能够判断，在自焚的那天，布亚齐兹有可能做什么，但数据绝对无法预测出这位仁兄居然会在当天自焚，以及他的自焚所导致的后果。如果你试图追踪100个、1000个或10000个布亚齐兹，那么这些人中必然会有几个人偏离日常的行为，这样一来，你根据“日常结果”所设计的计划将变得毫无用处。而且由于互联的、错综复杂的非线性环境所导致的意想不到的旋涡，只要有一个布亚齐兹偏离日常的行为，其影响或许就会呈几何级数地扩大。 
“大数据”无法拯救我们，因为“大数据”代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和数码资源供我们分析，另一方面却也创造出易变的通信网络和媒体平台，这使得一些社会领域发生变化。这些社会领域以前有如彗星轨迹一样能够预测，如今却如同冷锋一般捉摸不定。从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。 
和其他大多数组织一样，在2004年，我们特遣部队对此还知之甚少。因此我们一直试图更好地进行预测和规划，因为在我们看来，这就是“良好管理”的真谛。 
民间组织也正在遇到相同的问题。管理模式已经无法帮助公司应对流动易变的环境，公司的生命周期不断缩短便是明证——50年前，一家《财富》世界500强企业可以预期维持大约75年时间；如今，世界500强企业的预期寿命少于15年，而且这一年限还在不断缩短。2011年的《财富》世界500强榜单上，只有67家公司出现在1955年的《财富》世界500强榜单里，这意味着1955年的世界500强企业里，只有13.4%的企业在56年后依然出现在榜单上，而几乎87%的上榜企业无法坚持下去—它们有的破产，有的与其他公司合并，有的被迫私有化，有的则彻底从榜单上跌落。变化之大是如此不可思议，今天的读者根本就不会认得1955年榜单上的许多公司。 
企业战略学家罗伯特?格兰特教授对此评论道： 
在20世纪的后25年里，宏观经济失调、汇率大波动、微电子革命以及新兴工业化国家的崛起，标志着“战后”经济稳定期的结束。而对经济和市场进行预测是战略规划的基石，无法预测需求、价格、汇率以及利率，对于各公司的规划能力提出了根本性的挑战。 
同样的管理学思想家加里?哈梅尔写道，各家企业现在发现自己陷入了一种它们无法掌控的“生态系统”和“价值网络”中，这使得它们几乎无法预测或规划自己的命运。在这种情况下，继续进行战略规划的老套路，认为“未来和现在或多或少会有些相像”，只会帮倒忙。而这正是我们所看到的。统治特遣部队的机构性传统：对路线进行规划，组织结构和组织文化都紧抱着试图进行精确预测的理念。我们的解决方案是用来应对复杂情况的，这些方案在一个新的、错综复杂的环境中正面临失败。很多人总结过这种方法不可避免的结局，其中总结得好的或许是《公司战略计划》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域给船只设定事先规划好的路线，这将使得船只撞上冰山的可能性达到大。” 
错综复杂的环境需要新的管理方法 

在伊拉克，先进的技术——“情景识别”和“通用作战场景”，使我们获得了军事行动中的“圣杯”，我们在战争中一次能够看到所有的作战行动实时展现在眼前。无人机提供的视频使我们能够看到任务执行时的现场视频直播，而作战人员配备的麦克风则提供了现场音频直播。我们能够获得人口、经济活动、石油出口、发电量的数据，能够通过民调获得民众的态度数据，还能够与友军保持实时联络。一种被称作“蓝军跟踪系统”的技术能够通过全球定位系统的监控，定位我们所有的车辆，因此我们的地图上能够一直显示出我们各支部队的准确位置。这么多的技术被证明确实具有极大价值，但就是无从进行预测。在一个相对简单的世界里，我们所拥有的数据在预测方面具有极大的价值，但事实是，这个世界正变得越来越错综复杂，当我们试图进行预测时，我们不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只会更加远离我们。 
那些试图预测天气的气象学家们或许觉得，只要能够获得有关蝴蝶翅膀的足够信息，他们的预测就能够达到完美的程度。科学历史学家詹姆斯?格莱克则指出这么做的愚蠢之处。即便我们在地球上每隔一英尺就放一个探测器阵列，而且这些探测器都能够提供完美无缺的数据，我们依然无法知道一个月后会不会下雨。因为探测器之间的微小距离意味着数据还是会有微小的瑕疵，而这些微小的瑕疵往往会导致结果上严重的不同。我们花费巨大的力气，多只能使得预测能力有些许的提升，就如同特遣部队的实时信息固然很强大，但无法使我们能够预测恐怖袭击。 
我们听说过许多有关“大数据”的奇迹，而“大数据”也的确以卓越的方式增进了我们对于这个世界的理解。零售商们可以追踪哪些人购买了哪些商品，他们又是在哪里购买的。社会学家能够爬梳大量的政治、经济和社会信息，从中搜寻模式。这种技术存在巨大的潜力，但是，就如同我们在伊拉克所使用的“蓝军跟踪系统”一样，它还是无法提供我们所渴求的、有效的长期预测能力。充斥大量数据的记录可以用来解释错综复杂现象是如何发生的，以及这些现象又会如何演化，但它们无法告诉我们这些现象何时、何地会发生。例如，有关病毒扩散的数据能让我们看到在我们这个网络化的世界里病毒传染模式如何，却无法知道病毒的下一次爆发会在哪里，也无法精确地知道终谁会染病，以及谁会是下一个感染者。可见，理解和预测并不总是一回事。
数据能够以较高的精确度得出一些“通常情况下”的结论：在人口统计学上，某个特定年龄的人每天在脸谱网上花费多少时间，甚至根据个人习惯，在某个特定日子里他有可能做的事情是什么。我有个朋友在一家使用“大数据”的公司工作，这家公司用“大数据”就能提供上述这些预测。他曾经开玩笑地说，他能够说出我午饭会吃什么。不过其实他做不到这一点，他能告诉我的，仅仅是我午饭可能会吃什么。错综复杂性的特点之一就是微小的、偶尔的变化能产生严重的影响。 
数据或许使得突尼斯当局能够判断，在自焚的那天，布亚齐兹有可能做什么，但数据绝对无法预测出这位仁兄居然会在当天自焚，以及他的自焚所导致的后果。如果你试图追踪100个、1000个或10000个布亚齐兹，那么这些人中必然会有几个人偏离日常的行为，这样一来，你根据“日常结果”所设计的计划将变得毫无用处。而且由于互联的、错综复杂的非线性环境所导致的意想不到的旋涡，只要有一个布亚齐兹偏离日常的行为，其影响或许就会呈几何级数地扩大。 
“大数据”无法拯救我们，因为“大数据”代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和数码资源供我们分析，另一方面却也创造出易变的通信网络和媒体平台，这使得一些社会领域发生变化。这些社会领域以前有如彗星轨迹一样能够预测，如今却如同冷锋一般捉摸不定。从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。 
和其他大多数组织一样，在2004年，我们特遣部队对此还知之甚少。因此我们一直试图更好地进行预测和规划，因为在我们看来，这就是“良好管理”的真谛。 
民间组织也正在遇到相同的问题。管理模式已经无法帮助公司应对流动易变的环境，公司的生命周期不断缩短便是明证——50年前，一家《财富》世界500强企业可以预期维持大约75年时间；如今，世界500强企业的预期寿命少于15年，而且这一年限还在不断缩短。2011年的《财富》世界500强榜单上，只有67家公司出现在1955年的《财富》世界500强榜单里，这意味着1955年的世界500强企业里，只有13.4%的企业在56年后依然出现在榜单上，而几乎87%的上榜企业无法坚持下去—它们有的破产，有的与其他公司合并，有的被迫私有化，有的则彻底从榜单上跌落。变化之大是如此不可思议，今天的读者根本就不会认得1955年榜单上的许多公司。 
企业战略学家罗伯特?格兰特教授对此评论道： 
在20世纪的后25年里，宏观经济失调、汇率大波动、微电子革命以及新兴工业化国家的崛起，标志着“战后”经济稳定期的结束。而对经济和市场进行预测是战略规划的基石，无法预测需求、价格、汇率以及利率，对于各公司的规划能力提出了根本性的挑战。 
同样的管理学思想家加里?哈梅尔写道，各家企业现在发现自己陷入了一种它们无法掌控的“生态系统”和“价值网络”中，这使得它们几乎无法预测或规划自己的命运。在这种情况下，继续进行战略规划的老套路，认为“未来和现在或多或少会有些相像”，只会帮倒忙。而这正是我们所看到的。统治特遣部队的机构性传统：对路线进行规划，组织结构和组织文化都紧抱着试图进行精确预测的理念。我们的解决方案是用来应对复杂情况的，这些方案在一个新的、错综复杂的环境中正面临失败。很多人总结过这种方法不可避免的结局，其中总结得好的或许是《公司战略计划》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域给船只设定事先规划好的路线，这将使得船只撞上冰山的可能性达到大。”

前言/序言

推荐序 
沃尔特?艾萨克森 
《史蒂夫?乔布斯传》作者 
无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要，在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。这就要求有新的沟通方式，有新的协作方式。当今世界，创造是协同合作的产物，创新是团队努力的结果。 
任何想在这种新环境中获得胜利的组织，都可以从本书中学到东西。本书生动描述了麦克里斯特尔将军担任驻伊拉克、阿富汗美军司令官时的真实经历，并以此为基础告诉大家，一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。 
我在研究数码时代的创新时，就注意到了这种现象。伟大的创新并非来自单个的发明家那种自上而下、指挥控制式的解决问题方式也产生不了伟大的创新。真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标协同工作的结果，计算机、晶体管、微芯片和互联网的发明，概莫能外。 
很多人都错误地以为史蒂夫?乔布斯是一个孤独的、远见卓识的专制领导者。我曾经问过他在创造的那么多东西里哪件令他骄傲，当时我觉得他会说麦金塔电脑或iPhone（苹果手机），没想到，他却说这些产品都是协同工作的产物。他说，他所创造令他自豪的东西是他所打造的团队——从20世纪80年代在一面海盗旗下召集起来的初的麦金塔电脑团队，到2011年4月他退休前组建的团队，莫不如此。 
今日世界正处于快速的变化中，其标志就是发展速度更快，各种因素彼此依赖度更高。这意味着无论在任何地方，从全球恐怖主义到流行病，从供应链被干扰到颠覆性技术的出现，各类组织都要面临令其目眩的挑战。要想解决这些问题，就要建立一支由小团队构建而成的大团队，从而使整个组织具备持续的适应能力。 
高速网络和电子通信意味着协作可以实时进行，也必须实时进行。分布式的互联网、去中心化的网状架构使每个人都有能力参与这种协作。同样，实时创新、实时解决问题的必要性，也要求一体化领导、透明化领导，这也使每个团队成员都能获得权力。 
这种新的环境也使“基地”组织获得了突出的优势，其网状架构的组织由此能够进行实时快速打击及重新布局，并且实现全球各地行动的一体化。一开始，“基地”组织凭借这种优势压倒了麦克里斯特尔将军率领的特遣部队。而后者作为一支传统的、秘密的、各自为政的、等级森严的军事集团，其设定已经落伍，难以应对新时代的问题。 
令人吃惊的是，解决上述问题的办法在于改变管理架构。美国及其盟国的军队必须彻底改变其特种作战行动集群的运作方式，改变其发动反恐战争的方式。 
麦克里斯特尔将军及其同僚们的经历，以及他们对其他人经历的审视，使他们意识到，在我们所处的网络化世界中，规模的复杂性使这种简化式的管理方式决相关问题时已经无效。效率虽然是必不可少的，但如果想要成为成功的组织，光有效率还不够。简化式的管理方式在20世纪曾经奏效，但现在诸如恐怖分子、新兴网络公司、病毒式传播这些“小玩家”所具备的快速和夸张的影响力已经迅速压倒了它。 
以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。 
麦克里斯特尔将军领导特遣部队的经历为我们提供了一个实证：在所有组织里，如何才有可能达成这样的巨大变化。将军及其团队先是认清了“基地”组织适应力强和网络化的特质，他们随即开始探索一个问题：传统组织为何适应力不强？他们得出的结论之一就是，灵敏、适应力强在正常情况下是小型团队才具备的特质。他们开始探索小型团队的适应力能够如此之强的一些特点，诸如互相信任、目标一致、感知类同以及单个成员能获得行动授权。他们同样也认清了传统团队存在的局限性，比如组织中各团队之间的“断点”，协作的链条正是从这里开始断裂。 
本书要详细讲述的一课，是将各小型团队内部存在的适应力强和内聚力强的优点扩大到企业这一级别规模。这包括建立一支由小团队构成的大团队，从而孕育跨部门协作。这样就能在整个组织内驾驭许多团队和个人的观念与行动。创新和解决问题成为团队工作的产物，而不是单个工程师谋划的结果。 
要做到这一点，就需要透明度，保证互相理解和感知类同，还经常需要改变物理空间布局和所有人的行为，从而建立互信，培育协作精神。这样就能培养背景分享的能力，使得所有团队去中心化，并且赋能每个成员可以单独行动。当决定向下传达，允许成员快速行动，这种新的方式同样要求改变传统上“领导者”的概念。领导者的角色将不再是“指挥与控制”的宏观管理者，其作用将是创造一个更为宽松的环境。 
在多支团队之间，驾驭、分享每支团队所拥有的实力和经验，能够使特遣部队司令部快速适应前线瞬息万变的情况，并且提出创新的解决方法，而这些都不是自上而下的管理模式所能带来的结果。 
正如作者表明的那样，这些课程对于商业组织和其他类型组织一样适用。麦克里斯特尔将军现在正在阿斯彭研究所领导一个项目，该项目使所有美国青年都能获得并满足在军事机构或民事机构为国效力一年的机会和期待。参与到这样一个机构团队中，人们可以学习团队协作、沟通目标，并且被授权自行做出决定，也就是去中心化。当然，学习这些东西的途径还有很多。 
无论你在哪个领域，无论你处于哪个领导层级，这些观念和技能都是有必要学习的。除了畅快、缤纷的阅读体验，读者还能通过这本书领略组织变化，深度理解团队协作，因为在今日快速变动的环境下，团队协作是必不可少的。

变革浪潮中的指南针：构建真正具备韧性的高效团队 在当今瞬息万变的商业环境中，不确定性不再是偶尔的扰动，而是常态。从颠覆性的技术创新到全球经济格局的快速演变，再到消费者需求的多样化和行为模式的改变，企业无时无刻不面临着前所未有的挑战。在这种背景下，拥有一个能够灵活适应、快速响应、并能在压力下保持高效运作的团队，已成为企业能否在激烈竞争中立于不败之地的关键。本书深入探讨了如何打造这样一支“赋能”的敏捷团队，为您提供一套系统性的方法论和实操指南，帮助您穿越迷雾，引领团队驶向成功彼岸。 第一章：认识不确定性：挑战与机遇并存的时代 本章将带领您深入剖析当今商业世界的核心特征——不确定性。我们将超越对“VUCA”（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）的简单认知，深入理解其背后的驱动因素和演变趋势。您将了解到，不确定性并非洪水猛兽，而是蕴藏着巨大创新和发展机遇的沃土。我们会探讨不确定性对企业战略、组织结构、运营模式以及团队协作带来的深远影响。 不确定性的本质与表现： 详细解析易变性、不确定性、复杂性和模糊性在不同行业、不同情境下的具体体现。例如，技术迭代的加速可能导致现有产品迅速被淘汰，市场需求在短期内发生剧烈变化，全球供应链的脆弱性可能导致供应中断，信息传播的碎片化和噪音增多使得决策变得更加困难。 挑战与机遇的辩证统一： 分析不确定性如何成为传统僵化模式的“绞杀者”，但也正是孕育颠覆性创新的温床。那些能够拥抱变化、快速调整的企业，往往能在危机中找到新的增长点，甚至重塑行业格局。 企业如何应对宏观不确定性： 探讨宏观经济波动、地缘政治风险、技术颠覆、气候变化等外部因素对企业生存和发展的影响。我们将引入风险管理、情景规划、战略柔性等概念，帮助企业建立应对外部冲击的预警机制和弹性策略。 微观层面：团队如何感知和反应不确定性： 关注不确定性如何渗透到团队日常工作中，影响团队成员的工作状态、决策效率和士气。例如，模糊的项目目标、频繁的需求变更、难以预测的外部反馈等，都可能给团队带来压力和焦虑。 从“防守”到“进攻”：变被动为主动： 强调主动拥抱不确定性，将其视为学习和成长的契机，而非仅仅是需要规避的风险。 第二章：敏捷的基因：敏捷方法论的核心原则与实践 本章将为您揭示敏捷方法论的精髓。我们不会停留在表面上的“快速迭代”或“Scrum框架”，而是深入挖掘敏捷背后的价值观和原则，帮助您理解为何敏捷能在不确定性环境中展现出强大的生命力。我们将详细阐述敏捷宣言中的四大价值和十二项原则，并结合不同敏捷框架（如Scrum, Kanban, Lean）的特点，分析其在不同场景下的适用性。 敏捷宣言的深层解读： 个体和互动高于流程和工具： 强调人与人之间的沟通、协作和信任的重要性，以及灵活运用工具以服务于人的原则。 工作的软件高于详尽的文档： 探讨如何通过可交付的成果来衡量进展，以及如何平衡文档的必要性和过度文档的冗余。 客户合作高于合同谈判： 强调与客户建立持续、紧密的合作关系，共同定义和验证产品，以确保交付真正满足客户需求。 响应变化高于遵循计划： 阐述在变化的环境中，持续调整计划的重要性，以及如何避免僵化地执行过时的计划。 十二项敏捷原则的实践指导： 逐条解析每一项原则，并提供具体的行动建议。例如，“尽早并持续交付有价值的软件”将引申到如何进行小批量交付、持续集成和持续交付；“欢迎变化的需求，即使在开发的后期”将探讨如何建立灵活的需求管理机制。 主流敏捷框架的对比与选择： Scrum： 深入讲解Scrum的角色（产品负责人、开发团队、Scrum Master）、事件（冲刺规划、每日站会、冲刺评审、冲刺回顾）和工件（产品待办列表、冲刺待办列表、可交付增量），并讨论其在复杂项目中的优势。 Kanban： 介绍Kanban的可视化看板、限制在制品（WIP）、管理流动、明确规则、反馈回路和协作改进等核心原则，并分析其在持续交付和流程优化中的应用。 Lean： 探讨精益思想在软件开发中的应用，如消除浪费、增强学习、延迟决策、快速交付、赋能团队、构建质量等，以及其如何与Scrum和Kanban协同工作。 选择适合您团队的敏捷方法： 提供一套评估框架，帮助您根据团队规模、项目性质、组织文化和成熟度，选择最合适的敏捷实践。 第三章：赋能的力量：激发团队自主与潜能 本章将聚焦“赋能”这一核心概念，阐述如何通过有效的赋能策略，将团队从被动的执行者转变为主动的创造者和问题解决者。我们将探讨赋能的各个维度，包括授权、信任、透明度、心理安全感以及学习与成长，并提供一系列可落地的实践方法。 授权的艺术： 明确界限与责任： 探讨如何既给予团队充分的自主权，又明确各自的职责范围，避免权力模糊和推诿扯皮。 信任是基石： 分析建立和维护团队成员之间以及管理层与团队之间信任的策略，包括言行一致、信守承诺、允许犯错。 从“微观管理”到“赋能式领导”： 介绍领导者在赋能团队中的角色转变，从指令者转变为支持者、教练和障碍清除者。 营造心理安全感： 鼓励提问与异议： 如何创造一个让团队成员敢于提出不同意见、质疑现状、分享想法而不用担心被嘲笑或惩罚的环境。 从错误中学习： 建立一个允许团队从失败中学习并持续改进的文化，将错误视为宝贵的经验教训。 尊重与包容： 强调尊重团队成员的个体差异，营造包容性的工作氛围，让每个人都能感受到被重视和接纳。 透明度与信息共享： 信息的流动： 探讨如何建立高效的信息共享机制，确保团队成员能够及时获取做出决策所需的关键信息，包括项目目标、进展、挑战和反馈。 决策的民主化： 如何在适当范围内让团队成员参与决策过程，提高决策质量和执行力。 学习与成长的驱动： 持续学习的文化： 鼓励团队成员不断学习新知识、新技能，并将其应用于工作中。 反思与回顾： 强调定期进行回顾和反思的重要性，从中发现改进点并付诸实践。 知识共享与传承： 建立有效的知识管理和分享机制，促进团队整体能力的提升。 第四章：构建敏捷团队：结构、角色与协作模式 本章将深入探讨如何组建和管理一支真正具备敏捷特质的团队。我们将从团队结构、角色定义、沟通协作模式以及绩效管理等方面，提供详尽的指导，帮助您打造一支高效、协同、自驱的敏捷团队。 自组织与跨职能团队： 团队的构成： 解释为何跨职能、自组织的团队在敏捷环境中更为有效，以及如何组建这样的团队。 角色与职责的界定： 详细阐述在敏捷团队中常见的角色（如产品负责人、Scrum Master、开发人员），以及他们如何协同工作。 如何培养跨职能能力： 探讨团队成员如何扩展自己的技能边界，以更好地支持团队的整体目标。 高效的沟通与协作： 日常沟通的艺术： 介绍有效的沟通工具和技巧，如每日站会、异步沟通、可视化工具的应用。 冲突的建设性解决： 如何引导团队成员健康地处理分歧，将冲突转化为创新的动力。 团队契约的建立： 探讨如何与团队共同制定行为准则和工作约定，明确团队的共同价值观和工作方式。 可视化与流动性管理： 看板的魔力： 详细介绍如何利用看板工具（实体或电子）来可视化工作流程、识别瓶颈、管理在制品（WIP）。 衡量与优化流程： 介绍关键的敏捷指标（如周期时间、吞吐量、交付频率），以及如何利用这些指标来持续改进团队的交付能力。 绩效评估与激励机制： 从个人到团队的视角： 探讨如何将绩效评估的重点从个人转移到团队的整体产出和价值交付。 激励团队的驱动力： 分析内在激励（如成就感、成长、自主权）与外在激励（如奖励、认可）在敏捷团队中的平衡。 第五章：持续改进的循环：反馈、适应与进化 敏捷并非一成不变的模式，而是一个持续学习和改进的旅程。本章将为您提供一套构建持续改进文化的框架，强调反馈机制、适应能力和组织演化的重要性。 反馈的收集与应用： 来自客户的反馈： 如何建立与客户的持续反馈循环，确保产品和服务真正满足用户需求。 来自市场的反馈： 如何监测市场变化，快速捕捉新的趋势和机会。 团队内部的反馈： 强调定期的回顾会议（如Sprint Retrospective）在识别问题、发现改进点中的关键作用。 适应与迭代： 快速实验与学习： 鼓励团队进行小规模的实验，通过快速迭代来验证假设，降低风险。 应对变化的设计： 如何在产品和流程设计中预留空间，以便在需求变化时能更轻松地进行调整。 失败的价值： 强调从失败中学习的文化，将实验性尝试中的“失败”视为宝贵的经验数据。 组织层面的敏捷进化： 敏捷的扩展： 探讨如何将敏捷原则和实践推广到整个组织，实现更大范围的敏捷转型（如SAFe, LeSS等）。 文化变革的挑战与策略： 分析在组织中推行敏捷所面临的阻力，并提供克服这些阻力的策略。 领导者的角色： 强调领导者在推动组织敏捷转型中的关键作用，如何通过以身作则和持续支持来引领变革。 结语：拥抱不确定，共创未来 在本书的最后，我们将再次强调，应对不确定性的核心在于构建一支具备高度适应性、学习能力和协作精神的敏捷团队。这不仅仅是关于掌握一套方法论，更关乎一种思维模式和文化。通过赋能团队、拥抱变化、持续改进，您的企业将能够更好地驾驭不确定性的浪潮，抓住机遇，实现可持续的增长和成功。这是一场持续的旅程，愿您在这场旅程中，与您的团队一起，不断超越，共创更加光明的未来。

评分☆☆☆☆☆

对于我这样长期处于企业中高层管理者岗位的人来说，阅读《赋能》这本书，更像是一次深刻的自我反思和战略性思考的洗礼。书中所阐述的“打造应对不确定性的敏捷团队”这一核心理念，与当前全球经济环境下企业面临的挑战不谋而合。我曾长期思考如何才能让团队摆脱“僵化”的局面，如何才能在面对外部冲击时保持“弹性”和“活力”。这本书提供了一套系统性的解决方案，从组织架构的调整、领导力的转变，到员工赋能和文化建设，都给出了非常具有启发性的指导。我特别被书中关于“分布式领导力”和“赋能型领导者”的论述所吸引，它打破了传统层级化的管理思维，强调了授权和信任的重要性。我正在积极探索如何在我们的企业中推行这种新的管理模式，希望能够激发团队的内在潜能，让他们能够主动承担责任，勇敢地迎接挑战。这本书不仅仅是一本管理书籍，更是一份关于未来组织发展的深刻洞见。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是疫情时代的一针强心剂，我之前一直觉得我们团队在面对突发状况时显得有些被动和手足无措，很多时候都是在“救火”。读了这本书之后，我才意识到原来“敏捷”并非只是IT行业的专利，更是一种思维方式和工作模式，能够帮助任何团队在风云变幻的环境中站稳脚跟。书中提到的“拥抱变化”、“快速迭代”、“持续学习”等理念，让我对团队的韧性有了全新的认识。我尤其喜欢书中关于“心理安全感”的论述，很多时候团队成员不敢提出异议或者尝试新想法，就是因为担心失败的后果。书中提供了许多切实可行的方法，比如如何建立开放的沟通渠道，如何鼓励实验和容忍合理的失败，这些都极大地启发了我。现在，我已经在思考如何在我们的日常工作中实践这些理念，相信很快就能看到团队在应对不确定性方面的显著提升。这本书不仅仅是一本书，更是一套方法论，它教会我如何从被动应对转变为主动塑造，如何让团队成员不仅能够承受压力，还能在压力下茁壮成长。

评分☆☆☆☆☆

这本书的洞察力让我震惊，它精准地捕捉到了当前商业环境中最大的痛点——不确定性。作者在书中以一种非常富有远见和深度的方式，剖析了传统管理模式在应对复杂多变环境时的局限性，并清晰地勾勒出了“敏捷团队”的蓝图。我一直认为，一个团队的成功，不仅仅在于其成员的个人能力，更在于他们如何协同工作，如何在一个动态的环境中保持学习和适应。书中关于“建立持续学习的文化”和“鼓励创新与试错”的论述，让我看到了提升团队潜力的关键。我尤其欣赏作者在书中提出的“反脆弱”概念，它不仅仅是“健壮”，更是能够从混乱和风险中受益。这是一种非常高级的生存和发展模式。我已经开始将书中的一些理念应用到我的项目管理中，比如通过小型试点项目来验证新想法，并通过频繁的沟通和反馈来加速迭代。我相信，这本书对于任何希望在快速变化的时代保持竞争力的组织和团队来说，都将是一本不可多得的宝典。

评分☆☆☆☆☆

作为一名资深的HRD，我一直在寻找能够真正提升团队凝聚力和协作效率的工具和方法。偶然间发现了这本《赋能》，我被书名所吸引，但一开始并未抱有太大的期望，觉得市面上这类书籍太多了。然而，当我深入阅读后，我才发现它与众不同之处。它没有空泛的理论，而是充满了实际的案例和操作指南。书中关于“赋能”的定义非常深刻，它强调的不是简单地分配任务，而是激发员工的内在驱动力，让他们拥有解决问题的自主权和责任感。我特别对书中关于“团队角色与职责的灵活划分”以及“跨部门协作的障碍与突破”的章节印象深刻。我们公司一直面临跨部门沟通不畅，信息孤岛严重的问题，这本书提出的“构建信息共享平台”和“设立临时跨职能项目小组”等建议，都具有很强的实操性。我已经开始在内部组织相关的培训和研讨会，希望能够将书中的精髓融入到我们的企业文化中，打造一支真正“赋能”的、能够应对未来一切挑战的敏捷团队。

评分☆☆☆☆☆

我是一个创业公司的小团队Leader，每天都在和各种不确定性打交道，市场变化快，资源又有限，压力巨大。这本书的到来，真的像及时雨。我一直感觉我们团队虽然很努力，但总是在疲于奔命，缺乏方向感，尤其是在遇到突发危机时，大家很容易陷入恐慌和内耗。读了《赋能》之后，我豁然开朗。书中提到的“可视化工作流程”、“定期复盘与调整”这些方法，帮助我理解了如何让团队的工作更透明，更容易发现问题，并且能够及时做出调整。我印象最深的是关于“决策机制”的讨论，书中强调了在不确定性环境中，快速决策的重要性，以及如何赋能基层员工参与决策。这一点对我触动很大，以前很多决策都集中在我这里，导致效率不高，而且容易错过一些细微但重要的信息。现在我正在尝试在团队内部推行更扁平化的决策模式，让大家都能参与进来，共同承担责任。这本书让我看到了打造一支真正有战斗力的敏捷团队的希望。