七次转型 硅谷巨人惠普的战略领导力（美）罗伯特A.伯格曼 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 罗伯特A.伯格曼 著

图书标签:

• 商业管理
• 战略领导力
• 企业转型
• 硅谷
• 惠普
• 创新
• 组织变革
• 案例分析
• 管理学
• 美国

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出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111596172

商品编码：28072046328

基本信息

原书名：Becoming Hewlett Packard: Why Strategic Leadership Matters

作者： （美）罗伯特A.伯格曼（Robert A. Burgelman）    （美）韦伯·麦金尼（Webb McKinney）    （美）菲利普E.梅扎（Philip E. Meza）   

译者： 郑刚 郭艳婷

出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111596172

上架时间：2018-5-10

出版日期：2018 年5月

开本：16开

版次：1-1

所属分类：经济管理

目录

推荐序一 传承与变革：跨越持续成长的鸿沟（孙振耀） 

推荐序二 战略领导力是企业转型的DNA（徐中） 

推荐序三 成长的结果（莫德斯托A.梅迪克） 

前言 揭示企业成长的过程：一次智力的奥德赛（冒险之旅） 

致谢

第一部分 公司成长

一个整合性战略领导力过程

第1章 公司成长与战略领导力 / 2

一个思想实验 / 2

企业长青与卓越 / 3

公司创立的类型 / 5

环境动态性与公司成长 / 6

公司成长与战略领导力 / 8

战略领导力：CEO的关键作用 / 11

开发战略领导力体制 / 12

管理企业战略与文化之间的动态互动 / 14

平衡战略资源分配：适应性与可演化性 / 17

管理董事会的动态互动 / 22

CEO战略领导力绩效对组织成长过程的影响 / 23

结论、启示与展望 / 27

第2章 惠普成长史：1939～2016 / 36

公司成长：在动态的内外部环境中求生 / 37

惠普的成长历史：不同阶段和企业转型 / 40

惠普发展的各个阶段：战略制定的内部生态结果 / 44

惠普成长过程中的企业转型：战略领导力的作用 / 52

理论和实践启示：为后续章节奠定基础 / 58

第二部分 惠普成长史

历任CEO的不同贡献

第3章 比尔·休利特和戴维·帕卡德建立了一个卓越的测试测量仪器公司 / 66

初始条件 / 66

帕卡德和休利特的战略领导力：概述 / 73

创始人如何开展战略领导力的关键任务 / 73

休利特和帕卡德的战略领导力体制 / 78

管理文化与战略的动态互动 / 82

平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 83

悬而未决的战略领导力挑战 / 88

与董事会互动 / 92

总结：休利特和帕卡德对惠普成长的贡献 / 93

第4章 约翰·杨加速进入计算机业务 / 94

初始条件 / 94

约翰·杨的战略领导力：概述 / 96

约翰·杨如何开展战略领导力的关键任务 / 97

约翰·杨的战略领导力体制 / 104

管理文化与战略的动态互动 / 108

平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 111

悬而未决的战略领导力挑战 / 112

约翰·杨与董事会的互动 / 121

总结：约翰·杨对惠普成长的贡献 / 122

第5章 卢·普拉特将惠普的业务往科技商品化的方向转移 / 124

初始条件 / 124

卢·普拉特的战略领导力：概述 / 128

1992～1996年卢·普拉特如何开展战略领导力的关键任务 / 130

1996～1999年卢·普拉特如何开展战略领导力的关键任务 / 133

卢·普拉特的战略领导力体制 / 144

管理文化与战略的动态互动 / 145

平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 148

悬而未决的战略领导力挑战 / 149

卢·普拉特与董事会的互动 / 151

总结：卢·普拉特对惠普成长的贡献 / 154

第6章 卡莉·菲奥莉娜推动惠普获取规模和范围优势 / 157

初始条件 / 157

卡莉·菲奥莉娜的战略领导力：概述 / 161

卡莉·菲奥莉娜如何开展战略领导力的关键任务 / 163

卡莉·菲奥莉娜的战略领导力体制 / 174

管理文化与战略的动态互动 / 179

平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 181

悬而未决的战略领导力挑战 / 182

卡莉·菲奥莉娜与董事会的互动 / 185

总结：卡莉·菲奥莉娜对惠普成长的贡献 / 189

第7章 马克·赫德坚持不懈的结果导向管理 / 193

初始条件 / 193

马克·赫德的战略领导力：概述 / 196

马克·赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册

第1章和第2章 / 198

马克·赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册

第3章 / 203

马克·赫德的战略领导力体制 / 209

管理文化与战略的动态互动 / 213

平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 215

悬而未决的战略领导力挑战 / 220

马克·赫德与董事会的互动 / 223

总结：马克·赫德对惠普成长的贡献 / 226

第8章 李艾科试图变革惠普 / 228

初始条件 / 228

李艾科的战略领导力：短暂任期的概述 / 230

李艾科如何开展战略领导力的关键任务 / 231

李艾科的战略领导力体制 / 242

管理文化与战略的动态互动 / 243

平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 243

悬而未决的战略领导力挑战 / 244

李艾科与董事会的互动 / 247

总结：李艾科对惠普成长的贡献 / 248

第三部分 企业成长与战略领导力

驾驭过去与推动未来

第9章 梅格·惠特曼解决惠普的战略整合挑战：从“在一起更好”走向“一分为二” / 252

初始条件 / 252

梅格·惠特曼的战略领导力：概述 / 255

梅格·惠特曼如何开展战略领导力的关键任务：“在一起更好”阶段 / 257

梅格·惠特曼面临新的战略整合挑战 / 262

梅格·惠特曼如何开展战略领导力的关键任务：“一分为二”阶段 / 264

梅格·惠特曼的战略领导力体制 / 270

管理文化与战略的动态互动 / 272

梅格·惠特曼与董事会的互动 / 276

总结：梅格·惠特曼对惠普成长的贡献 / 278

2015年年底的尾声与新的序幕：继续成长过程，惠普可否王者归来 / 279

延伸公司分拆的战略逻辑 / 283

第10章 公司成长：为什么战略领导力重要 / 284

从这里走向永恒？ / 284

再述公司成长的悖论 / 287

再述CEO面临的现有环境 / 290

CEO的战略领导力：不可或缺的作用 / 291

惠普历任CEO如何执行战略领导力的关键任务 / 293

历任CEO如何开发惠普的战略领导能力 / 298

战略领导力如何推动企业的成长过程：一个演化框架 / 304

结论：总结发现和启示 / 312

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↑折 叠

前言

揭示企业成长的过程：一次智力的奥德赛（冒险之旅）

半个世纪前，主流经济学家约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）出版了《新工业国家》（The New Industrial State，1967）一书1，其中他描述了发达经济体——社会主义国家以及资本主义国家——是如何不可避免地分道扬镳的。他观察到，一部分经济发展仍是由市场控制的传统小型创业企业所驱动的（当时受到主流经济教科书的青睐），而另一部分经济发展则日益由数量相对较少（数百家）的大型企业形成的一个新的“工业体系”所驱动，这些企业能够摆脱市场的控制（因此，这类企业受到大多数主流经济学教科书的忽视），主要通过制订长期计划，强烈依靠技术创新，通过营销专长控制对产品和服务的需求，以及自筹资金进行大规模资本和研发（R&D;）投入，并通过自我积累进行增长。

伴随着这些大型公司的兴起，加尔布雷思看到了一种“技术结构”（technostructure）

的发展，它能“接受所有把专业知识、人才或经验带入团队决策的人。这不是管理，而是企业的指导智慧——大脑”。技术结构的兴起表明，管理的作用基本上从实质性决策转变为批准。与此相关的是，加尔布雷思指出，19世纪末期伟大的创业家和产业奠基者——洛克菲勒、摩根、杜克、哈里曼、古根海姆（Guggenheim）、杜兰特、杜邦、克莱斯勒、哈特福德（Hartford）、希尔顿等，都能够在企业中把对资本的控制和不容置疑的权威统一起来。然而，到20世纪中叶，“之后没有任何一个人的名声可以跟那些先驱者相提并论，那些继任者的名字逐渐被历史遗忘，或者从未被大家知道过”。伴随着这些发展，加尔布雷思还指出，这些庞大、复杂和技术领先公司的股东力量急剧下降。

虽然对工业化世界发展演化的各种碎片化观点提供了令人信服的理论综合，但《新工业国家》中的观点后来被证明并不完全正确。

首先，正如安迪·格鲁夫和我所认为的2，1965年的美国百强企业，到2005年只有19家仍然在这个名单上。换句话说，“创造性破坏之风”，以及近年来流行的“破坏性技术”（disruptive technology）3的力量并没有挽救许多著名的美国大公司，这些大公司早在《新工业国家》被撰写时（20世纪60年代）就存在。另外一个人们始料未及的导致了一些公司生死存亡的力量，便是相对强有力的股东维权运动（shareholder activism）的代理人出现。用加尔布雷思的另一句名言来说，这些都使得在处理错综复杂的企业管理关系时，被引入的“制衡力量”（countervailing power）达到了新水平。4

此外，加尔布雷思的分析非常受熊彼特后来的《资本主义、社会主义和民主》（Capitalism，Socialism and Democracy，1942）5的影响，这种做法已经将创新的引擎从个体企业家转移到大型公司，因此后者需要尽可能控制市场的不确定性，继续承担与创新相关的风险，并在创造性破坏的风潮中生存下去。然而，加尔布雷思并没有想到，熊彼特早期的“经济发展理论”（1911，1934）6中强调了个体企业家在创立新公司中的核心作用，这一观点并没有随着时间而消逝。相反，这些观点随着电子产品（晶体管、集成电路、半导体存储器、微处理器）、计算机科学（硬件和软件）、分子生物学（基因拼接、基因组测序）和其他领域（如移动通信）等新浪潮的发展又被赋予了新的意义。

可以肯定的是，自《新工业国家》一书出版数十年后，新一代创业公司CEO的名字已经为公众所熟悉：史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔、安迪·格鲁夫、迈克尔·戴尔、杰夫·贝佐斯、拉里·佩奇、马克·贝尼奥夫和马克·扎克伯格，他们只是信息技术行业近年来的一些著名代表性人物。然而，正如早期熊彼特和加尔布雷思所预言的那样，这些新一代企业家通过建立在广泛的技术结构之上的显著的市场力量创造了非常庞大、复杂，并且大多数是自筹资金的企业。而且，与上一代的产业领袖一样，那些担任CEO职位的知名企业家的继任者通常不会有同样的名声和关注度。

我相信这些历史回顾有助于更加透彻地了解本书所要表达的内容。一方面，虽然今天的商业媒体（和商学院）对硅谷式的初创企业精神非常满意，但真正只有那些能够成长为大型复杂企业（如2016年的惠普）的新兴企业（如1939年的惠普），才会对全球工业体系的演变产生重大影响。因此，在这本书中记录的惠普公司的演变和成长，进一步证明了加尔布雷思的理论对工业系统发展的延续。另一方面，通过使用战略管理的研究镜头，本书还能够阐明并重申高层管理人员和首席执行官在惠普发展中的重要性。换句话说，惠普成长的研究成果清楚地表明，加尔布雷思过分地放低了首席执行官（和高层管理人员）的战略领导地位。

简单来说，比尔·休利特和戴维·帕卡德属于硅谷（直到20世纪60年代初硅谷都是北加利福尼亚州的一个郊区，其中有一个小镇叫帕洛阿尔托，与斯坦福大学接壤，而斯坦福大学本身也是当时美国参议员利兰·斯坦福的一个农场的原址）最早创业的一批企业家，惠普成立于20世纪30年代后期，在20世纪60年代初仍然相对较小，并没有出现在加尔布雷思的研究范围中，作为他撰写《新工业国家》时的一系列产业巨头之一。然而，从20世纪60年代起，惠普快速成长壮大，并开发出一种新型的技术结构（相当非层级化），技术驱动力强，能够管理其产品需求，这种结构大部分情况下靠自我积累成长。因此，这项为了阐明惠普77年长期整合过程的动态研究工作，有潜力加深人们对影响当今高度发达经济体系中大型、复杂企业的长久性和作用的力量的认识。此外，比尔·休利特和戴维·帕卡德也被许多人认为是硅谷之父，并很可能永远被视作高科技行业的标志性创始CEO。战略管理研究的视角，可以揭示创始人之后的历任首席执行官在促进公司成长和长盛不衰的整体过程中不可或缺的作用。

本书其实是由两本书合二为一的。第一本介绍指导数据分析的框架（第一部分），以及战略领导力在企业成长中的作用（第三部分）。第二本介绍了使用这些框架来阐明惠普公司差异化的战略领导方式及历任首席执行官对公司整体成长过程的贡献（第二部分）。

本前言的其余部分简要概述了本书的长期酝酿过程，包括从成因到完成。

撰写关于惠普的书的想法始于2004年。在完成了几次案例研究和访问当时的首席执行官卡莉·菲奥莉娜及其他惠普主要高管后，当时我的研究助理菲利普·梅扎和我试着计划将书中的这些材料放在一起，初步称为“重塑惠普”（Reinventing HP）。在我们考虑如何推动该项目的同时，2005年年初，首席执行官菲奥莉娜被马克·赫德取而代之。在2005～2010年，赫德在我当时任项目主任的一年一度为期六周的斯坦福高级经理人培训项目中担任特邀嘉宾，提供了关于惠普面临的战略挑战以及新首席执行官如何处理这些问题的大量数据。但与此同时，菲利普已经离开了斯坦福大学，当时我和斯坦福大学的合作教师安迪·格鲁夫一起参与了几项新的研究项目。因此，本书写作计划暂时被搁置了。

在2010年马克·赫德被李艾科取代的时候，菲利普和我再次开始考虑恢复关于惠普的写作工作，但是将重点放在从戴维·帕卡德和比尔·休利特到之后的每一位惠普CEO是如何应对迅速发展的信息处理行业的战略领导力挑战的。为了更好地接触许多退休的前高层管理人员，并进一步了解惠普在过去的首席执行官任职期间所面临的战略挑战，我们邀请了曾长期担任惠普高级主管的韦伯·麦金尼加入了研究工作，他是惠普-康柏合并等重大事件的当事人以及关于惠普案例研究的合著者之一。随着韦伯的加盟，2010～2013年我们得以对许多在戴维·帕卡德、比尔·休利特、约翰·杨和继任者卢·普拉特手下工作的高管进行访谈，我们还对约翰·杨、卡莉·菲奥莉娜进行了访谈。我也能够与马克·赫德和李艾科进行面谈，并于2015年年初与梅格·惠特曼接洽，她已于2011年9月接替李艾科成为惠普首席执行官，并于2014年在斯坦福高级经理人培训项目中担任演讲嘉宾。

韦伯、菲利普和我在2010年至2012年年初收集了大量丰富有趣的采访数据。我们尝试了用几个隐喻去创造一个初步的概念框架，但不幸的是，这个过程很快就无法继续推进。因此，到2012年年初，我仍然在努力地想要想清楚这本书的内容将会是什么，将通过什么方式与其他关于惠普的优秀书籍区别开来，特别是查尔斯H.豪斯和雷蒙德L.普莱斯所著的《惠普现象：创新与业务转型》（2009）。研读豪斯和普莱斯的书实际上帮助我发现了戴维·帕卡德在职业生涯晚期向公司高管发表的三个重要的“惠普成功原则”。7

韦伯·麦金尼提到了另一个演讲，那是戴维·帕卡德在他去世之前最后一次向公司高管发表的演讲。在演讲中他背诵了老奥利弗·温德尔·霍姆斯的一首叫作《执事的杰作：奇妙的单马马车》（The Deacon’s Masterpiece：Or The Wonderful 

One-Hoss-Shay）8的诗。霍姆斯的这首诗描述了一个虚构的执事（助祭），想以“一种有逻辑的方式”制作一辆马车，它可以刚好用100年。在它的100周年之际，马车果然不出意料地坏了。当时很多听众没有明白帕卡德选择背诵的这首诗的意义和凄凉感情。然而，这个故事帮助我将它与以前的研究联系起来，这个研究揭示了一个公司如何束缚在一个特定的产品市场环境中，因为其伟大的战略使其成功地占据主导地位，而且使得冲破这个枷锁充满困难。9我意识到惠普迄今为止没有发生过这种情况。虽然帕卡德的三大成功原则和一个一体化的幽默隐喻对于评估惠普的每一位首席执行官的差异贡献都是有用的，但这些要素尚未明确界定出一种新颖的概念。

之后一场意外帮了忙。2012年年初我从一场疾病中康复，我突然发现，我们收集的有关惠普演化的数据可以在“自我成长”（built to become）类型的公司的概念中被利用，并且对历任首席执行官的研究可以用于说明战略领导力在“公司成长”10现象中的作用。这一见解受到伊利亚·普里高津（Ilya Prigogine）在物理科学方面的研究的启发，该研究提出将焦点从“存在”（being）现象转变为“成长”（becoming）现象。普里高津的研究对我早期将公司创业（corporate entrepreneurship）与战略管理相结合的概念框架的形成产生了重大影响。12我也在2009年作为客座教授在剑桥大学短暂停留期间开始重新审视和研究普里高津的工作。13在进行这项研究的过程中，我发现其他学者也开始使用普里高津的理论来探索组织演变。14

在2013～2014年，我开发了将CEO的战略领导力与企业成长现象联系起来的概念框架。这涉及使用一些以前开发的框架来定义CEO的关键战略领导力任务15，以及开发了几个新的框架来研究CEO如何开发公司战略领导力的四个关键方面。第一部分（第1章和第2章）介绍了我为创建这本书的概念基础所做的努力。

这些概念框架被用于重组本书的章节。凭借新的章节架构，韦伯、菲利普和我使用我们的数据来记录惠普的每位首席执行官，他们如何履行关键的战略领导力任务，以及他们如何在公司任职期间开发公司的战略领导力。编写时这些章节修订了多次。最终版本在本书第二部分（第3～8章）中得以介绍。

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