獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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丁偉華，陳金心 著

圖書標籤:

• 華為
• 分享製
• 價值鏈管理
• 管理學
• 企業管理
• 組織行為
• 激勵機製
• 案例分析
• 中國企業
• 商業模式
• 創新管理

店鋪： 書色圖書專營店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111595441

商品編碼：28503415171

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2018-04-30

用紙：膠版紙

套裝數量：1

正文語種：中文

編輯推薦

任正非論華為的價值分享 
華為的價值循環平颱是全産業鏈的價值創造與分享，包含對外價值鏈和對內的價值鏈。這個平颱的方嚮和業務目標是要捆綁住內、外的資源。對內價值鏈，是激發組織與員工的活力，提高每個組織與員工在價值創造中的機會及輸齣；對外價值鏈，是捆綁組閤一切的資源能力，形成優質資源的集閤，提高我們的整體競爭能力。 
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，貨幣資本所得保持閤理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰隊伍獲得大量的機會。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價值分配理念驅動公司長期健康發展。 
粘結人與組織的膠水本質就是哲學。前麵三十年我提著這桶膠水，澆在大傢腦袋上，把十八萬員工團結起來瞭。現在我又提著這膠水，把全世界的科學傢緊密連接成一個群體。這個哲學的核心就是價值創造、價值分享，共有共享，保護每一個貢獻者的閤理利益，形成一個集群，這個戰鬥力是很強的，這個就是分享的哲學！ 

華為要簡化KPI、PPT匯報，隻要符閤內、外閤規，符閤財務管理、資金管理、供應鏈倉庫管理的流程，貨物賣瞭齣去，我們的奬金就要及時兌現。奬金係統改革就以榮耀作為試點，簡化KPI，榮耀要號召“韆軍萬馬上戰場”閤法賺錢。

內容簡介

華為的“獲取分享製”，是指任何部門與個人的物質迴報都來自於其創造的價值和業績，作戰部門（團隊）根據經營結果獲取利益，後颱支撐部門（團隊）通過為作戰部門提供服務分享利益。在“獲取分享製”的激勵和牽引之下，華為擺脫瞭自上而下進行業績評價和利益分配的模式，避免瞭各單位或個人“以領導為中心”，迎閤領導來獲取利益的風氣。華為的獲取分享製涵蓋瞭目標管理、價值創造、行為管理、績效責任落實、價值評價，以及價值分配等關鍵內容模塊。在這一績效管理製度牽引下，華為人主動擔責，從“要我乾”轉變為“我要乾”，使得人人成為瞭奮鬥者。激勵人纔，激發人纔潛力，這也是績效管理的核心功能，值得眾多企業經營者和管理者學習。

作者簡介

丁偉華 ，
管理顧問、職業培訓師。十四年華為公司中國、西非、南部非洲等地區部工作經曆，先後在研發、市場、人力資源等部門工作，擔任過各代錶處/地區部銷售管理經理、人力資源經理、講師等職。對銷售管理體係建設，以及人力規劃、組織建設與管控、職位與任職、薪酬、績效、乾部、人纔、培訓賦能、組織氛圍等人力資源管理內容具有豐富的操作經驗。主導和參與過多個部門的項目型組織建設、人纔管理與發展規劃、管理者繼任計劃、人力規劃及優化、綜閤經營指標優化等內部改善和變革項目。 

陳金心 ，
高級人力資源管理師，高級培訓師，19年人力資源管理經驗和管理顧問經曆。湖南省高級人力資源評審專傢委員會專傢,湖南省企業培訓師協會特聘講師，現任某上市公司分公司總經理。曾在多傢大中型公司擔任人力資源經理、學院院長、人力資源總監等。主導過一萬名員工的大型企業集團人力資源組織架構的設立、定員定崗與崗位職責的梳理、薪酬製度與考核體係的構建、員工晉升通道的構建等。

目錄

第1章　激發個體創造力 // 1 
1.1華為高速成長的背後 // 2 
1.1.1企業傢最大的自私是無私 //2 
1.1.2華為與知識分子共創、共享 //4 
1.1.3用價值分配牽引價值創造 //5 
1.2有欲而剛：管理就是管欲望 // 7 
1.2.1任正非：人性管理大師 //7 
1.2.2變革從尊重人性需求開始 //9 
1.2.3奮鬥的背後是希望和快樂 //12 
1.3個體奮鬥與組織成功的關係 // 13 
1.3.1越與員工分享，公司越成功 //13 
1.3.2個體價值的實現依賴於組織 //14 
1.3.3拼命奮鬥是成功者普遍的現象 //16 
1.4以奮鬥者為本的物質激勵 // 18 
1.4.1　高工資是第一推動力 //18 
1.4.2　由“授予製”轉為“獲取分享製”//20 
1.4.3　以奮鬥者為本的“三高”機製 //23 
1.5　拉開差距，激活個體 // 24 
1.5.1　由部門領導定工資到按貢獻定待遇 //24 
1.5.2　按價值貢獻，拉開人纔之間的差距 //28 
1.6　獲取分享製的管理思考 // 30 
1.6.1　華為自下而上的獲取分享 //30 
1.6.2　華為獲取分享背後的對偶悖論 //31 
第2章　構建企業價值鏈 // 33 
2.1　圍繞公司的願景和使命 // 34 
2.1.1　個體與公司的發展命運捆綁在一起 //34 
2.1.2　用價值觀凝聚個體共同奮鬥 //35 
2.2　推行高績效導嚮的企業文化 // 36 
2.2.1　人力資本優先於財務資本增長 //37 
2.2.2　企業的機製是利益機製 //38 
2.2.3　用精神文明約束物質文明 //40 
2.3　打造價值創造、評價和分配體係 // 41 
2.3.1　基於人力資源的價值鏈管理模式 //41 
2.3.2　讓價值評價無處不在、無時不在 //43 
2.3.3　藉助“利潤耗散”強化價值分配 //44 
2.4　以客戶為中心，實現商業成功 // 46 
2.4.1　替客戶創造價值，幫助客戶成長 //46 
2.4.2　組織績效産齣，從客戶的問題切入 //48 
2.4.3　樹立“工程商人”思維，實現個人績效 //50 
2.5以結果為導嚮，導嚮衝鋒 // 51 
2.5.1從創造價值的角度來考核評價 //51 
2.5.2組織目標的實現，是價值分配的前提 //52 
2.5.3全麵推行乾部考核與員工計量工作製 //54 
2.6以奮鬥者為本，不讓“雷鋒”吃虧 // 56 
2.6.1乾部晉升全憑貢獻 //56 
2.6.2及時錶彰、奬勵和補助優秀的奮鬥者 //57 
2.6.3員工報酬和待遇要像業務一樣聚焦 //60 
2.7通過機會牽引，推動企業持續發展 // 62 
2.7.1機會牽引人纔，讓人纔脫穎而齣 //62 
2.7.2人纔牽引技術，技術牽引産品 //65 
2.7.3産品牽引齣更多機會 //66 

第3章　以組織績效為導引 // 68 
3.1組織經營活動需要有效的管理 // 69 
3.1.1依靠優良管理實現績效組織的高績效 //69 
3.1.2組織管理：做具體業務管理，而非原則管理 //71 
3.1.3組織的經營決策要對準市場機會展開 //73 
3.2明確企業戰略，打造有價值的組織 // 75 
3.2.1清晰的方嚮：使命、願景和戰略 //75 
3.2.2持續洞察市場，識彆新的戰略機會 //77 
3.2.3明確未來和當下的戰略目標 //78 
3.3用高績效牽引組織做齣正確行動 // 79 
3.3.1抓住關鍵成功要素，實施業務設計 //80 
3.3.2用文化與氛圍貫徹組織執行力 //83 

3.3.3　用正確的作戰方法貫徹組織戰略 //84 
3.4　基於價值和迴報考量業務設計 // 85 
3.4.1　優先選擇高價值的客戶和市場 //86 
3.4.2　業務活動要以利潤為中心 //88 
3.4.3　開放周邊，共同創造、共同分享 //90 
3.5　圍繞管理團隊展開組織績效管理 // 91 
3.5.1　戰略重點工作的執行要監控到位 //91 
3.5.2　根據績效評估結果，激勵組織創造價值 //93 
3.6　個人績效，落地戰略目標 // 95 
3.6.1　個人績效要匹配組織績效 //96 
3.6.2　做好過程督導，保障組織績效 //97 
3.6.3　績效結果要貢獻於組織的戰略目標 //99 
第4章　構建能力評價體係 // 101 
4.1　認同和貫徹華為價值觀 // 102 
4.1.1　用華為價值觀引導奮鬥方嚮 //102 
4.1.2　以踐諾言，貫徹公司的價值觀 //104 
4.1.3　遵守商業行為底綫，不貪汙、不腐敗 //106 
4.2　構建人纔能力管理機製 // 108 
4.2.1　用人觀：“蘿蔔”與“坑”//108 
4.2.2　構建任職資格體係 //110 
4.3　職位分析與崗位評估 // 112 
4.3.1　從職位分析到職類劃分 //112 
4.3.2　實施職位評估，輸齣職位等級 //114 
4.3.3　優化崗位配置模型，匹配任職資格 //116 
4.4基於任職資格考察人纔能力 // 117 
4.4.1從官本位到引入任職資格體係 //117 
4.4.2人纔管理，一律看本人的實際纔能 //118 
4.4.3持續優化科學管理方法和評價體係 //119 
4.5用關鍵事件考核乾部 // 120 
4.5.1按承擔責任、能力、貢獻來考核乾部 //121 
4.5.2構建關鍵事件過程行為評價製度 //123 
4.5.3乾部是公司資源，自上而下統一管理 //123 
4.6采用“作戰記錄”完善能力評價 // 125 
4.6.1能力評價也要看“軍功”//126 
4.6.2扛過槍、受過傷、打過仗也是貢獻 //128 
4.6.3作戰記錄與任職資格並行 //130 

第5章　構建業績評價體係 // 132 
5.1效率優先，兼顧公平 // 133 
5.1.1華為奉行效率優先，兼顧公平的原則 //133 
5.1.2根據層級與職能分層考核 //134 
5.1.3絕對的公平是沒有的，但機會均等 //136 
5.2以責任結果為導嚮的考核機製 // 138 
5.2.1用成果貢獻作為價值的衡量標準 //138 
5.2.2不能為客戶創造價值的勞動

序言

華為的管理建設工作經過近 30年的對外學習和內部實踐優化，已然 
總結歸納齣瞭一套適閤於自己發展的管理體係。其中，國內企業最感興趣 
的就是華為的奮鬥者文化，以及支撐奮鬥者文化的價值鏈管理體係。華為 
人的奮鬥行為與價值管理之間互為強化的關係是如何體係化設計的，這也 
是許多企業經營者和管理者都想弄明白的地方。 
迴到華為的管理場景中，在討論華為人力資源管理時，薪酬包管控、獲 
取分享製等概念正以越來越高的頻率齣現；當華為員工被問到如何保障自己的收益時，“成為卓越的奮鬥者”“用價值創造獲取價值迴報”成為大傢共同認可的準則。以獲取分享製為依據的管理建設正驅動著華為經營活動的方方麵麵，涵蓋瞭價值創造活動、價值評價體係、薪酬製度和薪酬待遇，人纔培養戰略等，華為員工的行為無一不受此影響。雖然如此，但當我嚮前華為同事詢問時，我發現華為人自身對獲取分享製的理解還不夠全麵，在綱要性的指導文件下，大傢知道瞭如何做好工作，卻很少去深究如此做的管理邏輯。“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”是其中的原因之一，更深層的原因還 
是缺少頂層設計思維，是“不在其位，不謀其政”的思維慣性的結果。 
當我和機械工業齣版社的老師探討這一課題的時候，也陷入瞭迷茫， 
並開始重新審視自己所瞭解到的價值鏈管理。通過多方溝通、大量閱讀華 
為資料並整理，纔對華為奮鬥者的價值鏈管理有瞭較為清晰的認識——寫 
作此書對我來說也是一個自我建設的過程。 
在介紹本書架構前，我需要強調一個觀點：獲取分享製不是一個獨立的製度或理念，它的基本含義是指使任何組織或個人的物質迴報都來自其創造的價值和業績。作戰部門根據經營結果獲取利益，後颱支撐部門通過為作戰部門提供服務分享利益，這即是華為的獲取分享製的核心。從實質上說，獲取分享製是與華為的製度和理念融為一體的，隻有將這些製度和理念結閤在一起，獲取分享製纔能發揮其應有的作用。 
比如，華為以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥的核心價值觀，為獲取分享製的落地提供瞭土壤；華為重視人纔資本的人纔發展理念，為獲取分享製的設計指明瞭方嚮……這意味著，當獲取分享製從華為移植到另一傢企業使用時，必須多維度考慮不同企業的行業特點、企業文化、經營模式、發展階段等，做到有選擇地參考。盡管製度和製度背景不能照搬照抄，但讀者朋友還是可以通過本書汲取充分的營養，滲透於其中的精闢思路是值得藉鑒的。 
本書第 1章俯瞰式地概括瞭華為獲取分享製的管理思考，帶領讀者瞭解華為獲取分享製背後的管理建設目的。第 2章以華為整個價值鏈體係作為介紹對象，總括性地介紹瞭華為是如何以價值鏈為載體，實現獲取分享製的。第 3~5章，將第 2章的內容進行瞭深層次解剖，分彆從華為組織績效、能力評價體係和業績評價體係三個方麵，對獲取分享製的內涵展開介紹和分析。第 6章從實踐的角度，對第 3~5章的內容進行瞭補充。第 7~9章結閤獲取分享製與華為人纔管理的方法，多角度探討瞭采用獲取分享製下的華為是如何實現人纔牽引與發展的。 
在寫作本書的過程中，筆者得到瞭諸多管理學專傢、高校教師、一綫管理者以及華為老同事的大力支持和幫助，在此錶示感謝。最後，還需要特彆感謝與我一起創作此書的陳金心老師，我們一起碰撞交流，通過對各個主題不同角度的理解，在假設和求證中完成瞭更深層次的思考。 
衷心希望本書能夠對讀者朋友們有所啓發，並能夠提供切實有效的幫助。最後，因為筆者實踐經驗有限，書中可能存在需要進一步推敲的觀點和見解，若您有更加到位的建議，懇請不吝指正。

《華為奮鬥者：價值創造與分配的智慧》 一、 驅動企業持續繁榮的基因密碼 在日新月異的商業浪潮中，什麼樣的組織基因能夠支撐其穿越周期，實現基業長青？《華為奮鬥者：價值創造與分配的智慧》並非一本簡單的企業管理手冊，它是一場深入骨髓的剖析，揭示瞭華為這傢全球領先的科技公司，如何在激烈的市場競爭中，通過對“奮鬥者”這一核心概念的深刻理解和極緻實踐，構建起一套獨具匠心的價值創造與分配體係，從而驅動企業持續的繁榮與發展。 本書的核心在於，它將焦點從冰冷的財務報錶和僵化的KPI轉移，落到構成企業肌體的每一個“奮鬥者”身上。華為的成功，並非偶然，而是源於其對“奮鬥者”精神的不斷淬煉和對價值創造過程的精細雕琢。書中，我們將看到，華為如何識彆、激勵和賦能那些真正為公司創造價值的個體，並以此為基石，構建起一個高效運轉、持續創新的價值鏈。 二、 價值創造：從個體到組織的係統工程 書的開篇，便直指企業價值創造的本質。作者並非空泛地談論創新或願景，而是深入到華為的具體實踐中，拆解其價值創造的“DNA”。 精準的價值定位與聚焦： 華為並非貪大求全，而是選擇瞭一條極為專注的道路，聚焦於通信基礎設施、雲計算、智能終端等核心領域。這種戰略上的清晰，為價值創造指明瞭方嚮。本書將詳細闡述華為如何在戰略層麵，通過對市場趨勢的洞察和對自身優勢的認知，確立其核心賽道，並將有限的資源集中投入到最能産生價值的環節。這不是簡單的“選擇”，而是一種基於深刻理解的“取捨”。 以客戶為中心的價值傳遞： 客戶是價值的最終檢驗者。華為深諳此道，將“以客戶為中心”不僅僅作為一句口號，而是融入到研發、生産、銷售、服務的每一個環節。書中將通過大量案例，展現華為如何傾聽客戶的聲音，理解客戶的需求，並將這些需求轉化為具有市場競爭力的産品和解決方案。從産品經理的日常工作，到一綫銷售人員與客戶的互動，再到研發人員對技術創新的投入，每一個“奮鬥者”都在為實現客戶價值而努力。 技術驅動的創新引擎： 在科技行業，技術是生存的根本，創新是發展的動力。華為的研發投入之巨，眾所周知。但本書更側重於探討，這種投入是如何轉化為實實在在的價值。我們將看到，華為是如何建立起一套鼓勵探索、容忍失敗的研發文化；如何通過持續的對基礎研究的投入，構建起強大的技術護城河；以及如何將技術創新有效地轉化為商業價值，驅動産品迭代和市場擴張。從芯片設計到操作係統，再到5G通信技術，這些背後都有著無數“奮鬥者”的智慧和汗水。 高效協同的組織運作： 價值創造並非孤立個體的行為，而是需要高效協同的組織體係。華為通過其獨特的組織架構和管理模式，實現瞭對復雜業務的有效管控和快速響應。書中將深入剖析華為如何打破部門壁壘，促進跨團隊協作；如何利用信息係統和流程優化，提升運營效率；以及如何通過“集體智慧”，解決復雜的技術難題和業務挑戰。這種協同，是價值鏈條順暢運轉的關鍵。 三、 價值分配：激勵“奮鬥者”的公平與動力 價值創造的最終目的，在於實現企業與個體的共同成長。而價值分配，則是連接兩者最直接的紐帶。《華為奮鬥者：價值創造與分配的智慧》將重點解讀華為是如何設計一套公平、透明、富有激勵性的價值分配機製，以吸引、保留和激發“奮鬥者”的潛能。 以貢獻度為核心的評價體係： 華為的評價體係，絕非簡單的論資排輩或主觀臆斷。本書將揭示，華為如何構建一套基於實際貢獻的評價模型，將“奮鬥者”的價值産齣量化，並以此為基礎進行分配。這包括對項目成功率、市場份額提升、成本節約、客戶滿意度等關鍵指標的評估，確保公平性。 物質與精神激勵的有機結閤： 華為的激勵體係，並非單一的物質導嚮。書中將深入剖析，華為是如何將豐厚的物質迴報（如股權激勵、高額奬金）與有意義的職業發展、學習成長機會、以及強烈的團隊榮譽感等精神激勵相結閤，形成全方位的激勵閉環。這種多維度激勵，能夠滿足不同“奮鬥者”的需求，激發其內在驅動力。 股權激勵的“奮鬥者”邏輯： 華為獨特的員工持股計劃，是其價值分配體係中最具代錶性的亮點之一。本書將深入解讀，華為的股權激勵並非簡單地“分蛋糕”，而是與“奮鬥”深度綁定。參與者需要通過實際貢獻獲得股票，並且股票的價值與公司的整體業績息想關聯。這種機製，將員工的利益與公司的長遠發展緊密捆綁，讓每一位“奮鬥者”都成為公司的主人翁。 績效導嚮的晉升與發展通道： 價值分配的另一重要體現，在於為“奮鬥者”提供清晰的職業發展路徑。本書將展示，華為如何打破“天花闆”，通過績效評價和能力模型，為有能力、有貢獻的“奮鬥者”提供廣闊的晉升空間和多元化的職業發展機會。無論是技術專傢、管理精英，還是業務領袖，都能在華為找到適閤自己的發展舞颱。 末位淘汰與動態調整的壓力機製： 在激勵的同時，華為也並非迴避壓力。本書將探討，華為如何通過閤理的末位淘汰機製，淘汰不適應企業發展或貢獻度低的員工，以保持組織的活力和效率。同時，其價值分配機製也並非一成不變，而是會根據市場變化和企業戰略進行動態調整，以確保其持續的激勵效果。 四、 文化的基石：塑造“奮鬥者”的精神內核 如果說價值創造和價值分配是華為成功的“術”，那麼支撐這一切的，則是其獨特而強大的企業文化。本書將追溯華為文化的源頭，解析其如何形塑“奮鬥者”的精神特質。 “狼性文化”的深層解讀： “狼性文化”是華為最廣為人知的標簽之一。本書將深入剖析，這並非狹隘的攻擊性，而是指一種對市場機會的敏銳嗅覺，一種不畏艱難、勇於拼搏的精神，一種高效協作、協同作戰的團隊意識。它代錶著一種積極主動、勇於擔當、敢於挑戰的態度。 “求實、務實、踏實”的工作作風： 在追求創新和快速發展的同時，華為同樣強調腳踏實地。本書將展示，華為如何將“求實”作為一切工作的齣發點，以事實為依據，以數據為支撐，避免浮誇和空談。這種務實精神，是價值創造的堅實基礎。 “自我批判”的進化基因： 持續的自我批判，是華為保持領先的重要原因。書中將闡述，華為如何鼓勵員工敢於暴露問題，勇於承擔責任，並從中學習和改進。這種“自我批判”精神，使得華為能夠不斷地審視自身，優化流程，避免固步自封，從而在激烈的競爭中保持敏銳和適應性。 “以奮鬥者為本”的價值觀導嚮： “以奮鬥者為本”是華為核心價值觀的集中體現。本書將深入解讀，這種價值觀如何在日常工作中落地，如何在決策中體現，如何在人纔培養中貫穿。它意味著，華為將那些願意付齣、創造價值的人放在首位，並為他們提供最好的發展平颱。 五、 結語：麵嚮未來的價值鏈思考 《華為奮鬥者：價值創造與分配的智慧》並非一篇關於過去的總結，而是一次麵嚮未來的價值鏈思考。在技術變革加速、市場競爭日益激烈的今天，理解華為的成功之道，對於任何渴望實現可持續增長的企業而言，都具有極強的藉鑒意義。 本書將帶領讀者，不僅看到華為的輝煌成就，更深入其核心，理解驅動這一切的內在邏輯——一套以“奮鬥者”為核心，以價值創造為基石，以公平激勵為保障的係統工程。它提供瞭一種視角，一種方法，一種精神，幫助企業和個人共同探索如何在復雜多變的商業環境中，實現價值的最大化，並最終走嚮共贏的未來。 無論您是企業管理者、人力資源從業者，還是對企業管理充滿好奇的讀者，都能從本書中獲得深刻的啓發。它不僅僅是一本關於華為的書，更是關於如何在現代商業社會中，激活個體潛能，驅動組織成長，實現可持續繁榮的智慧結晶。

評分☆☆☆☆☆

《獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理》——這個書名給我的第一感覺就是，它一定蘊含著華為成功的秘訣。我一直對華為的“狼性文化”和“奮鬥者精神”有所耳聞，但具體是如何運作的，我卻知之甚少。這本書能否詳細解讀“獲取分享製”到底是什麼？它是否是一種基於績效的、能夠讓員工與公司利益深度綁定的分配模式？我特彆想知道，華為是如何在龐大的組織內部，建立起一套能夠公平衡量員工貢獻並給予相應迴報的體係。此外，“價值鏈管理”也是我關注的重點。在我的認知裏，價值鏈是企業生存和發展的命脈，那麼華為又是如何在各個環節，從研發到市場，再到客戶服務，都做到極緻的？它是否通過精密的價值鏈設計和管控，實現瞭成本的最優化和價值的最大化？我希望這本書能提供一些具體的、可復製的經驗，而不是空泛的理論。如果書中能夠展示華為如何將“奮鬥者”的精神與“價值鏈管理”緊密結閤，並通過“獲取分享製”來驅動整個體係的良性循環，那我將認為這是一本非常有啓發性的讀物。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名聽起來就很有吸引力，《獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理》。我一直對華為的企業文化和管理模式非常好奇，特彆是他們那種“奮鬥者”的精神。我很好奇這本書究竟是如何深入剖析華為的價值鏈管理，並將其與“獲取分享製”這種理念相結閤的。是不是書中會詳細介紹華為是如何構建其核心競爭力，並通過價值鏈的優化來驅動企業不斷嚮前發展？我很想知道，他們是如何在激烈的市場競爭中，通過一係列精密的管理手段，將每一個環節的價值最大化，最終實現企業和員工的共同成長。這本書會不會涉及到華為在技術研發、市場營銷、供應鏈管理等各個層麵的具體實踐？我尤其關注他們是如何通過“獲取分享製”來激勵員工，讓大傢從企業的發展中獲得實實在在的迴報，從而激發更強的歸屬感和奮鬥動力。如果書中能夠提供一些具體的案例和數據支撐，那就更好瞭，這樣可以更直觀地理解華為的管理智慧。總的來說，我對這本書充滿期待，希望它能為我揭開華為成功的神秘麵紗，提供一些值得藉鑒的管理思路。

評分☆☆☆☆☆

乍一看《獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理》這個書名，我就被深深地吸引瞭。我一直對華為這傢企業充滿瞭敬意，尤其是在技術創新和市場拓展方麵，他們總是能給我們帶來驚喜。我迫切想知道，書中所提到的“獲取分享製”究竟是如何運作的？它是否意味著一種更公平、更有效的激勵機製，能夠讓那些在華為辛勤付齣的“奮鬥者”們，能夠從中獲得與他們貢獻相匹配的迴報？我對此非常好奇，想瞭解華為是如何平衡企業利益和員工利益的。同時，“價值鏈管理”這個概念也引起瞭我的興趣。在我看來，價值鏈是企業運作的骨架，那麼華為是如何在這個骨架上，構建起強大的競爭優勢的？書中是否會深入剖析華為在産品研發、生産製造、市場營銷、客戶服務等各個環節的精細化管理策略？我特彆希望能夠看到一些具體的案例分析，能夠讓我更直觀地理解華為是如何通過優化價值鏈來提升整體效益的。如果這本書能為我揭示華為成功的底層邏輯，特彆是“獲取分享製”與“價值鏈管理”如何協同發力，那將是對我的一次極大的啓發。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題，《獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理》，一下子就抓住瞭我的眼球。我一直對華為是如何在競爭激烈的通信行業中脫穎而齣，成為全球領先的企業感到好奇。特彆是“奮鬥者”這個詞，深深地吸引瞭我，這是否意味著書中會深入剖析華為獨特的企業文化，以及他們是如何將這種文化融入到日常的管理和運營中的？我非常想知道，華為是如何通過一套叫做“獲取分享製”的機製，來激勵和迴報那些為公司默默奉獻的奮鬥者。這種機製是否意味著一種更加公平、透明的價值分配方式？書中是否會詳細介紹華為在價值鏈的各個環節，例如研發、生産、銷售、服務等方麵，是如何通過精細化的管理來提升效率和創造價值的？我特彆希望能看到一些具體的、可操作的案例，能夠讓我看到華為是如何將這些管理理念轉化為實際的商業成果的。如果這本書能夠揭示華為在價值鏈整閤和優化方麵的獨特之處，並解釋“獲取分享製”如何在其中發揮關鍵作用，那將是一次非常有價值的閱讀體驗。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書的時候，我第一反應就是它的名字，《獲取分享製：華為奮鬥者的價值鏈管理》，這個組閤本身就充滿瞭張力。我很好奇“獲取分享製”到底是一種怎樣的機製，它與傳統的激勵製度有何不同？書裏是否會深入探討華為是如何在內部建立一套公平且高效的價值分配體係，讓那些真正為公司創造價值的奮鬥者能夠獲得應有的迴報？同時，我也對“價值鏈管理”這個概念很感興趣。在我看來，價值鏈是企業核心競爭力的體現，那麼華為又是如何管理和優化其自身的價值鏈的呢？是從技術創新、産品研發，到生産製造、市場銷售，再到售後服務，每一個環節是否存在獨特的管理策略？我希望這本書能提供一些鮮活的案例，讓我看到華為是如何將這些抽象的管理理論落地，並取得成功的。特彆是，我關注的是，這種“獲取分享製”是否真的能有效激發員工的潛能，讓他們願意為公司的長遠發展而付齣更多的努力。如果書中能提供一些關於華為員工激勵機製的具體細節，那就太棒瞭，這對於正在思考如何提升團隊凝聚力和效率的我來說，無疑是寶貴的財富。