新閤夥製：移動互聯網時代的新型企業組織模式 薑博仁著 企業經營管理創業書籍 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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薑博仁 著

圖書標籤:

• 新閤夥製
• 移動互聯網
• 企業組織
• 創業
• 管理
• 經營
• 新型企業
• 薑博仁
• 閤夥人製度
• 組織模式

店鋪： 世紀慧泉旗艦店

齣版社： 人民郵電齣版社

ISBN：9787115411655

商品編碼：10184387387

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2016-03-01

産品特色

編輯推薦

1、移動互聯網時代，一切皆在顛覆，組織結構、商業模式、用戶聚集、營銷服務等都是迫切需要升級和變革的。人是企業發展的核心要素，與之對應的組織模式更需要吻閤時代的要求，無論是新型互聯網企業，還是傳統企業，閤夥製新模式必定是關注的熱點。

2、本書從傳統組織模式的痛點說起，打工仔文化、部門牆、老舊激勵機製等已經完全不能適應移動互聯網時代的需要。本書將為讀者介紹企業如何構建符閤自身發展需要的閤夥製度，通過實戰案例，為讀者提供落地解決方案，迴答下述問題：如何尋找及選擇閤夥人，如何製定閤夥規則，如何進行股權激勵，如何製定分配機製，如何規避閤夥陷阱並提齣忠告等。

內容簡介

馬雲曾說：“下一輪競爭，不是人纔而是閤夥製度的競爭。”移動互聯網時代，閤夥製正在逐步取代傳統雇傭製。通過采用閤夥製這種組織模式，管理者可以與優秀員工共同謀劃，共享利潤，共擔風險，這樣企業持續成功的概率是大的。本書通過對傳統組織模式的痛點分析，為讀者全麵解析移動互聯網時代閤夥製的方方麵麵：如何尋找及選擇閤夥人，如何製定閤夥規則，如何進行股權激勵，如何製定分配機製，如何規避閤夥陷阱並提齣忠告等。毫無疑問，閤夥製是一種更具有生命力和活力的新型企業組織模式，是應對管理難題的解決之道，本書非常適閤老闆、高管及創業者學習使用。

作者簡介

薑博仁，開悟開竅型管理培訓師，組織行為與領導力建設專傢，人性解碼與團隊管理專傢，北大縱橫谘詢集團閤夥人，人眾人教育集團首席培訓顧問，擁有多傢世界著名人纔評價公司（英國RtCatch，美國PDP、DISC和歐洲Facet5）授證谘詢及培訓師資質。曾任世界500強美國 Arrow 公司大陸銷售總經理及北區首席代錶，世界500強美國Intel 公司SPG事業群中國北區銷售經理。現任北大、清華等多傢培訓機構EMBA總裁班客座教授。中央電視颱《絕對挑戰》《選擇》《找工作》和東南衛視《海西點將颱》《Office時尚達人》等多個電視欄目的特邀人力資源專傢。12年中高管經驗，12年專職授課經驗，曾為500多傢企業進行內部培訓，受訓中高管學員過萬人。

服務過的客戶有：招商銀行、工商銀行、建設銀行、農業銀行、光大銀行、長虹北京、宇通汽車、三一重工、中聯重科、徐工集團、中海油集團、神華集團、華潤煤業、美國荷美爾、美國BD公司、斯來福臨、天津LG、正大集團、中糧集團、中國移動、中國聯通、國傢電網、南方電網、聯想電腦、用友緻遠、浪潮集團、雷士照明等。

已齣版圖書《創業成功的秘訣》《到位》，音像齣版物《破局：得人得天下》。

目錄

第一章 傳統公司製的10大痛點——彆說你公司沒有

說起傳統公司製，指的就是雇傭製，即公司老闆花錢雇人來為自己工作，被雇傭者以勞動價值換取報酬。在這種經營製度之下，員工就是“打工仔”，一切為上司服務；權力就是影響力，難以獲得尊重，難以發揮能力。總結下來，雇傭製下的公司往往具有10大痛點——彆說你公司沒有，請先看完這章內容再說。

痛點1：無比厚重的“部門牆”

痛點2：治標不治本的肛泰式管控體係

痛點3：不尊重員工，以自我為中心

痛點4：“吮癰舐痔”的馬屁文化

痛點5：權力和責任割裂的業務設計

痛點6：集權而低效的組織設計

痛點7：“打工”心態嚴重影響工作積極性

痛點8：隻能共享利益，不能共擔風險

痛點9：單純的工資和奬金激勵留不住優秀員工

痛點10：企業缺的不是人纔，而是齣人纔的機製

第二章 移動互聯網時代，閤夥製“給力”

俗話說：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”個人的力量是有限的，成大事者要善於藉力，善於與人閤作。在移動互聯網時代，對於創業者來說，要想成功地經營一傢公司，好的辦法是與人閤夥，采用閤夥製共同籌資、集思廣益、共同謀劃、共擔風險、共享利潤，這樣成功的概率是大的。

1．一個好漢三個幫，成大事者善於閤夥

2．閤夥好處之一：共同籌資，減輕壓力

3．閤夥好處之二：集思廣益，共同謀劃

4．閤夥好處之三：相互監督，相互促進

5．閤夥好處之四：順應互聯網＋，組織結構扁平化

6．閤夥好處之五：從“給公司打工”變為“給自己打工”

7．閤夥製不是包治百病的神藥

8．閤夥製成功落地應注意的問題

第三章 韆裏馬不常有，閤夥人常有——怎樣尋找閤夥人

“世有伯樂，然後有韆裏馬。韆裏馬常有，而伯樂不常有。”韆裏馬和伯樂也是相互選擇的，並不是所有的韆裏馬都會跟著伯樂走。識纔不易，人纔難得，能夠滿足你閤夥條件的人纔當然不少，但需要你尋找、甄選，然後，說服對方跟你走。

1．創始人重要的工作之一就是尋找閤夥人

2．找閤夥人就像找愛人

3．好名聲是你的“招纔”樹

4．找到有分歧底綫的閤夥人

5．移動互聯網時代，找人就要主動齣擊

6．80%的閤夥人應該從公司內部發現

第四章 100個好項目，不如1個貼心閤夥人

很多人都知道，成功創業不能缺少好的項目，甚至很多創業者說：“好項目是創業成功的一半。”這樣說並沒有錯，但忽略瞭另一個更為關鍵的條件——閤夥人。要知道，好項目是靠人做齣來的，找到1個貼心的閤夥人，比找到一個好項目更有難度，有人甚至發齣這樣的感慨：“100個好項目，不如１個貼心閤夥人。”這足以說明找到1個貼心的閤夥人的不易。認識到這點之後，再認清貼心閤夥人應具備怎樣的素質，纔能有針對性地尋找到你的閤夥人。

1．沒有創業心態，再優秀也是白搭

2．閤作之前，請認真考察閤夥人的人品

3．尋找閤夥人，重要的是互補

4．道不同不相為謀，強扭的瓜不甜

5．貼心閤夥人應具備良好的閤作態度

6．閤夥人之間要坦誠溝通

7．閤夥人要對公司未來充滿信心

第五章 醜話說在前頭——閤夥時定好規則

俗話說：“無規矩不成方圓。”閤夥創業時，同樣需要立規矩、簽協議，這叫“醜話說在前頭”，免得齣瞭問題時沒有處理的依據，造成閤夥人各執一詞，影響閤夥創業。一份完善的閤夥閤同應涉及齣資原則、分工原則、賺錢原則、股權分配原則、盈利分紅原則、罷免原則、退齣原則等內容。定好閤同，立好規矩，大傢按章辦事。

1．閤夥創業，親兄弟明算賬

2．齣資原則：齣資多少，事先講清楚

3．分工原則：分工要具體，責任要明確

4．賺錢原則：以什麼方式去賺錢

5．分配原則：盡早製定股權分配機製

6．分紅原則：分紅問題不容小視

7．退齣原則：好閤也要好散

第六章 股權是好的激勵——閤夥要有大氣度

在閤夥製公司，除瞭創始人和聯閤創始人擁有大量的股權，還應該預留部分股權用於激勵優秀的員工，或讓他們入股閤夥，成為公司的閤夥人，或對他們進行股權激勵。這是閤夥製具特色、重要的激勵措施，是一種長效的激勵機製，目的是留住核心人纔，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業持續、穩定的效益增長。

1．不嚮公司要股權，就稱不上優秀人纔

2．股權激勵是用明天的錢激勵今天的員工

3．天理即人欲：給大傢足夠的團隊奬勵

4．落實“獲取分享製”，以奮鬥者為本

5．利潤分配一定要避免平均主義

6．股權激勵應注意的問題

第七章 閤夥製不可或缺的5大奬勵機製

好的激勵是讓人看到付齣之後的迴報，這是人的普遍心理。經營企業就是經營人，就是把握人的心理，滿足人的心理。因此，掌握閤夥製的6大奬勵機製，讓人有利可圖，是企業發展的關鍵。

1．增加式分配機製：設定一個生産或銷售的基數，把超額部分奬給閤夥人

2．減少式分配機製：設定低成本係數，把省齣來的作為奬金

3．彩票式分配機製：給優秀的閤夥人一個大奬

4．福利式分配機製：如何奬勵行政後勤人員

5．按揭式分配機製：用未來的籌碼換取今天的迴報

第八章 與閤夥人相處的7大忠告

在閤夥創業過程中，閤夥人之間如何相處，直接關係到彼此間閤作的質量，關係到閤夥創業的成敗。如果閤夥人之間都能掌握愉快相處的技巧，掌握默契閤作的技巧，那麼不僅會加深閤夥人之間的感情，更能直接促進閤夥事業的順利開展。

忠告1：閤夥創業，相互信任是大力量

忠告2：善待閤夥人，就像對待傢人一樣

忠告3：求同存異，牢記初的目標

忠告4：敢於擔當，做問題麵前的勇士

忠告5：有衝突不迴避，修補關係要盡快

忠告6：學會包容鼓勵，彆老盯著彆人的過錯

忠告7：.相互學習，共同進步，共同成長

前言/序言

彆把自己當老闆，未來都是閤夥人 不知你是否感覺到，員工與老闆之間始終有化不開的濃濃的“敵對”情緒：老闆永遠嫌員工做事少、工資要得多，而員工則恰恰相反，認為工作沒完沒瞭、薪水少得可憐。員工與老闆之間的“敵對”情緒是企業普遍存在的現象。可能你會說：“提高工資不就行瞭嗎？”但問題是，人心永遠是不滿足的，今天提高瞭工資，近期會對員工産生一定的激勵作用，可時間長瞭，員工又會陷入消極情緒；況且企業提升員工工資的幅度不可能太大，否則企業的壓力徒增。所以，終你會發現：提高工資不能從根本上激勵人心。 那麼，問題究竟齣在哪裏？其實很簡單，老闆習慣於把自己當老闆，習慣於把員工當成“打工仔”，這就讓員工覺得“我隻不過是在為老闆打工”，於是，做一天和尚撞一天鍾，對公司沒有歸屬感，對工作沒有滿足感，不願意為公司拼命賣力。 要想改變這種“雙輸”的局麵，好的辦法就是用“閤夥製”代替傳統雇傭製，徹底將員工從“受害者”的角色轉變到“責任者”的角色，將員工從“打工仔”的角色轉變到“閤夥人”的角色。在閤夥製下，員工與老闆是平等閤作的關係，老闆提供給員工足夠大的發展平颱，使員工充分自主地發揮自己的聰明纔智，為企業創造財富和利潤，也為自己創造更高的收入。 2014年，中國房地産業龍頭萬科集團召開閤夥人創業大會，1320位中高層管理人員成為萬科集團的首批事業閤夥人。萬科總裁鬱亮在大會上喊齣這樣一句口號：“職業經理人已死，事業閤夥人時代誕生。”不久，新東方董事長俞敏洪自述“我是怎麼被‘中國閤夥人’的”，又一次引發瞭關於企業閤夥製的熱議。 從互聯網巨頭阿裏巴巴，到地産界翹楚的萬科；從輕巧靈動的創業企業，到聲名顯赫的傳統企業，“閤夥製”成為管理界的新名詞。事實上，“閤夥製”是一個極其古老的概念，如果從廣義上理解閤夥製，那麼“劉關張的桃園結義”無疑是一個典範，他們為共同的目標聚集在一起，各有分工，朝著同一目標而努力，這就是閤夥製。 在移動互聯網時代，創業者可以充分利用閤夥製來籌集資金，與創業閤夥人並肩作戰，共擔風雨，共享事業成果。在管理實踐中，閤夥製也正在逐漸取代傳統雇傭製。作為老闆，一定要深刻認清一個現實：未來都是閤夥人，沒有員工，更沒有“打工仔”一說。這就要求老闆不能把自己當成老闆，高高在上，呼來喝去，而要以平等的姿態與員工相處，錶達齣對員工的尊重之情，充分激發員工的工作積極性，這樣的企業纔會充滿生機與活力。 時代在變，企業的組織模式同樣也需要變革。雇傭製已經不再適閤移動互聯網時代的要求，打破傳統的雇傭關係、更大限度地發揮人力資源優勢、強強聯閤……閤夥製時代已經到來！

智慧生長：在不確定性中構建韌性企業 在風雲變幻的商業世界，尤其是信息技術浪潮奔湧不息的當下，企業如同駛入浩渺大海的船隻，既蘊藏無限可能，也麵臨層層挑戰。傳統指令式的組織結構，猶如僵化的航綫圖，在瞬息萬變的局勢麵前，往往顯得力不從心。然而，智慧的船長們早已意識到，真正的力量並非來自嚴絲閤縫的控製，而是源於船員間的默契協作、自發調整以及對風險的共同承擔。 本書並非探討某一本具體著作，而是緻力於勾勒一種更具生命力、更適應時代需求的智慧生長型企業組織模式。它深植於對組織行為學、社會學、經濟學以及前沿管理思想的深刻理解，旨在為每一位渴望在不確定性中尋求穩健發展，在競爭激烈中淬煉核心競爭力的創業者、管理者和企業公民，提供一套可供藉鑒的思維框架和實踐指南。 我們所倡導的“智慧生長”，是一種以動態平衡、賦能驅動、價值共創為核心理念的組織形態。它跳脫齣金字塔式的層級束縛，轉而擁抱扁平化、網絡化的協作網絡。在這個網絡中，信息不再是稀缺資源，而是自由流動、共享的血液；決策權不再集中於少數高層，而是適度下移，充分激發一綫員工的能動性。這種模式，能夠以前所未有的速度響應市場變化，以更低的交易成本整閤內外部資源，以更強的內在驅動力激發創新活力。 一、告彆“指令”，擁抱“激活”：個體潛能的釋放與組織動能的聚閤 傳統企業，特彆是早期階段，常常依賴於明確的層級和指令來維持運轉。這種模式在初期能夠快速聚焦資源、統一行動，但隨著組織規模的擴大和外部環境的復雜化，其弊端也逐漸顯現：信息傳遞的失真、決策的遲緩、員工創造力的壓抑、以及對關鍵人物的過度依賴。 “智慧生長”模式則將目光聚焦於個體潛能的激活。它相信，每一個身處組織中的個體，都擁有獨特的知識、技能和經驗，以及內在的成長驅動力。因此，構建一個能夠充分賦能的環境至關重要。 賦能的基石：清晰的共同願景與價值觀。 並非僵化的規章製度，而是觸及人心的、能夠激發共鳴的共同目標。如同航行中的船員，他們不隻需要明確的指令，更需要清晰地瞭解自己為何而航行，目的地在哪裏。這種願景的傳遞，需要通過持續的溝通、榜樣的力量以及文化的滲透，讓個體將個人成長與組織發展緊密聯係起來。 賦能的實踐：授權與信任的藝術。 智慧生長模式鼓勵將決策權適度下放。但這並非簡單地撒手不管，而是建立在充分信任的基礎上。信任的建立，需要透明的信息公開、明確的職責界定、以及對試錯的包容。當個體被賦予自主權，能夠基於自身專業知識和對情況的判斷做齣決策時，他們的責任感和投入度將得到極大的提升。 賦能的保障：持續學習與能力提升。 組織不再是知識的儲存庫，而是學習的生態係統。鼓勵員工主動學習、分享知識，並提供相應的學習資源和平颱。每一次挑戰，每一次反饋，都可以成為學習的契機。組織通過構建學習型組織文化，不斷提升整體的“智慧”水平，從而更好地適應復雜多變的環境。 賦能的激勵：多元化的貢獻認可。 傳統的薪酬激勵體係往往過於單一，側重於結果導嚮。智慧生長模式則更加關注過程中的貢獻，例如創新性的想法、積極的協作、對團隊的貢獻、以及對新知識的學習和分享。通過多元化的認可和激勵機製，能夠更全麵地激發員工的內在驅動力。 通過這些方式，個體潛能被有效激活，匯聚成強大的組織動能，驅動企業不斷嚮前。 二、打破壁壘，構建協同：跨界整閤與生態共贏 在信息爆炸、技術迭代加速的時代，任何一傢企業都不可能擁有所有所需的資源和能力。封閉的組織邊界，如同高築的圍牆，隻會阻礙自身的發展。智慧生長模式倡導的是打破壁壘，構建協同。 內部協同的再造：打破部門牆，實現信息與流程的無縫對接。 傳統的部門劃分，雖然在特定時期有其閤理性，但往往導緻信息孤島、職責重疊、以及部門間的推諉扯皮。智慧生長模式強調以項目或目標為導嚮的靈活組織。跨職能團隊的組建，能夠匯聚不同領域的專業人纔，針對特定問題或任務進行協同攻堅。信息共享平颱和協作工具的廣泛應用，能夠打破信息壁壘，確保信息在組織內部的自由流通。 外部協同的拓展：擁抱開放，鏈接生態。 企業不再是孤立的個體，而是龐大商業生態係統中的一個節點。積極與供應商、客戶、閤作夥伴、甚至競爭對手進行開放式的協同，能夠極大地拓展企業的邊界和能力。這包括： 供應鏈協同優化： 與供應商建立更深層次的閤作關係，共享生産計劃、庫存信息，甚至共同進行産品研發，以提高效率、降低成本、縮短上市時間。 客戶共創： 將客戶視為重要的閤作夥伴，邀請他們參與産品設計、功能測試、甚至策略製定，真正實現以客戶為中心，創造齣更符閤市場需求的産品和服務。 平颱化思維： 積極參與或構建平颱，吸引更多的參與者，形成生態效應。例如，軟件開發者可以構建API接口，吸引第三方開發者基於其平颱開發應用；內容創作者可以利用平颱傳播內容，吸引用戶和廣告商。 知識與創新共享： 在確保核心競爭力不受影響的前提下，與其他機構進行知識交流、技術閤作，共同推動行業發展。 價值共創的實現：利益共享與風險共擔。 協同的最終目的，是為瞭實現價值的共創。這意味著，在收益分配和風險承擔上，需要建立更公平、更具彈性的機製。當生態中的所有參與者都能從中獲益，並共同麵對挑戰時，纔能形成穩固的閤作關係，實現可持續的共同發展。 三、韌性湧現：在變化中適應，在挑戰中成長 “智慧生長”模式最顯著的特徵之一，是其內在的韌性。它並非追求一成不變的穩定，而是能夠在快速變化的環境中，通過不斷的調整和學習，實現動態的平衡與持續的成長。 適應性與敏捷性：快速響應市場信號。 扁平化的組織結構、賦能的個體、以及開放的協同網絡，使得企業能夠更快地捕捉市場變化、客戶需求、以及技術趨勢。這種敏捷性，使企業能夠迅速調整策略、優化産品、甚至轉型商業模式，從而在激烈的競爭中保持領先地位。 創新湧現：鼓勵探索與試錯。 智慧生長模式容忍不確定性，並將其視為創新的溫床。鼓勵員工提齣新的想法，即使這些想法存在風險。通過建立“創新實驗室”、“孵化器”等機製，為創新項目提供試錯的空間和資源。即使失敗，也能從中學習，為下一次的成功積纍經驗。 風險分散與風險抵禦：多元化與網絡化優勢。 依靠單一的資源、單一的市場、單一的産品，很容易受到外部衝擊。智慧生長模式通過多元化的業務布局、廣泛的閤作夥伴網絡，能夠有效地分散風險。當一個環節齣現問題時，其他環節能夠提供支撐，整個組織不容易因此而崩潰。 學習型組織的持續進化： 韌性的核心在於學習。智慧生長模式的組織，是一個永不停歇的學習者。它善於從成功和失敗中提煉經驗，不斷優化自身的組織結構、管理流程和決策機製。每一次的挑戰，都是一次學習和進化的機會，使企業能夠不斷提升自身的適應能力和競爭力。 結語： “智慧生長”並非一蹴而就的終點，而是一個持續演進的旅程。它需要企業管理者具備超越傳統的眼界和勇氣，願意挑戰既有的認知，擁抱新的可能性。它要求我們重新審視組織存在的意義，從單純的盈利機器，轉變為一個能夠激發個體價值、匯聚群體智慧、並與外部世界深度互動的生命體。 在移動互聯網時代，技術革新和商業模式的顛覆層齣不窮。那些固守陳規、層層加碼的企業，終將被時代的浪潮拍打得體無完膚。而那些勇於探索、擁抱變化、並以人為本，構建起“智慧生長”型組織的企業，必將在不確定性中找到穩健的根基，在挑戰中綻放齣無限的生機。這是一種對未來企業組織模式的深刻洞察，也是一份獻給所有在商業世界中不懈奮鬥者的智慧啓示。

評分☆☆☆☆☆

這本《新閤夥製：移動互聯網時代的新型企業組織模式》簡直是為我這樣的創業者量身定做的。我一直以來都對傳統的企業組織模式感到有些束縛，尤其是在快速變化的移動互聯網時代，傳統的層級分明、指令式的管理方式似乎越來越難以適應市場的需求。當我看到這本書的標題時，就産生瞭一種強烈的共鳴，仿佛它能解答我心中長久的睏惑。薑博仁教授在書中深入淺齣地剖析瞭新閤夥製的核心理念，不僅僅是股權的分配，更是關於如何構建一個能夠激發個體潛能、促進協同創新、並且能夠靈活應對外部變化的全新組織架構。我特彆欣賞書中關於“共創”和“共享”的論述，這不僅僅是一種理想化的願景，更是作者基於大量實踐案例提煉齣的可操作性強的指導。書中對不同類型新閤夥製模式的分類和分析，也讓我看到瞭更多的可能性，不再局限於單一的模闆。它引導我思考，在我的創業項目中，如何纔能真正地將團隊成員的利益和公司的發展緊密地聯係在一起，如何打破部門牆，實現信息和資源的自由流動。這本書的價值，在於它不僅僅提供理論框架，更重要的是教會讀者如何將這些理論落地，如何在實際操作中規避潛在的風險。讀完後，我感到豁然開朗，對公司未來的發展方嚮有瞭更清晰的認識，也更有信心去探索和實踐更符閤移動互聯網時代特質的組織模式。

評分☆☆☆☆☆

這是一本讀起來會讓人“停不下來”的書，尤其對於那些對企業管理和組織變革充滿好奇心的人來說。薑博仁博士的筆觸十分生動，他沒有枯燥地羅列學術概念，而是通過引人入勝的案例分析，將“新閤夥製”這一概念抽絲剝繭地展現在讀者麵前。我印象最深刻的是書中關於“信任與透明”的章節，作者花瞭大量篇幅闡述瞭這兩個要素在新閤夥製中的重要性，以及如何通過製度設計來構建和維護這種信任。這對於很多習慣瞭信息不對稱、部門壁壘的公司來說，無疑是一個巨大的挑戰，但也指明瞭方嚮。書中也探討瞭在新閤夥製下，如何平衡不同閤夥人之間的權利和義務，如何設計有效的激勵機製來保持團隊的活力和創造力。我特彆喜歡書中關於“分布式治理”的討論，這與我一直以來對扁平化管理的理解不謀而閤，但作者將其提升到瞭一個更高的維度，強調的是一種基於責任和價值認同的權力下放。這本書給我最大的啓發在於，它讓我重新審視瞭“人”在企業組織中的核心地位。傳統的組織模式往往過於強調流程和規則，而這本書則告訴我們，如何通過更人性化的組織設計，去釋放人的潛力，讓每個人都能在組織中找到歸屬感和價值感。

評分☆☆☆☆☆

說實話，一開始拿到這本《新閤夥製：移動互聯網時代的新型企業組織模式》時，我抱著一種嘗試的心態。我平時看的更多的是一些戰術性的創業技巧，對於組織模式這種宏觀的議題，總覺得有些遙遠。但這本書卻用一種極其接地氣的方式，將復雜的組織理論變得易於理解。薑博仁教授在書中用大量的篇幅，講解瞭如何在新閤夥製下，打破傳統的“老闆”與“員工”的二元對立，建立一種更加平等、協作的夥伴關係。我尤其欣賞他對“契約精神”在新閤夥製中的重要性的強調，這不僅僅是法律層麵的閤同，更是關於價值共識、責任承擔和利益共享的內在約定。書中對幾種典型的新閤夥製模式的剖析，讓我看到瞭不同企業在實際運營中是如何運用這些原則的，有成功的經驗，也有失敗的教訓，這些都為我提供瞭寶貴的參考。它讓我意識到，所謂的“新型組織模式”，並非是空中樓閣，而是可以通過一係列精心設計的製度和文化來實現的。這本書更像是一位經驗豐富的導師，循循善誘地引導我思考，如何構建一個既能適應快速變化的市場，又能激發團隊成員最大潛能的企業。

評分☆☆☆☆☆

對於我這樣一個還在探索創業之路的人來說，《新閤夥製：移動互聯網時代的新型企業組織模式》這本書簡直就是一盞指路明燈。薑博仁教授在書中深入淺齣地闡述瞭移動互聯網時代下，傳統企業組織模式所麵臨的挑戰，以及“新閤夥製”作為一種顛覆性的解決方案，是如何應對這些挑戰的。我特彆喜歡書中關於“共創價值”和“利益共享”的理念，這讓我明白，一個真正成功的企業，不僅僅是靠領導者的智慧，更是依靠整個團隊的共同努力和智慧的匯聚。書中詳細講解瞭構建新閤夥製的關鍵要素，從股權激勵到治理結構，再到企業文化建設，都給予瞭非常具體和落地的指導。我印象最深的是作者關於“信任的基石”的論述，他強調瞭在閤夥製中，建立和維護團隊成員之間的信任是多麼的重要。這本書讓我意識到，與其糾結於“我是老闆，你是員工”的傳統關係，不如思考如何將大傢凝聚成一個命運共同體，共同為企業的成長而努力。它為我提供瞭一個清晰的框架，讓我知道如何在創業初期就為公司打下堅實的基礎，建立一個更具活力和凝聚力的組織。

評分☆☆☆☆☆

這是一本讓我對企業組織管理有瞭全新認知的著作。在閱讀《新閤夥製：移動互聯網時代的新型企業組織模式》之前，我總覺得企業就像是一颱精密的機器，而管理者就是操作員，負責指令的下達和執行。然而，薑博仁教授在書中提齣的“新閤夥製”理念，徹底顛覆瞭我的這種看法。他強調的是一種“生態係統”式的組織構建，在這種模式下，企業不再是孤立的個體，而是與員工、客戶、閤作夥伴形成一種共生共榮的關係。書中對“去中心化”和“賦能”的深入探討，讓我看到瞭移動互聯網時代企業發展的全新可能性。我特彆欣賞作者對“知識共享”和“學習型組織”的論述，這對於那些希望在知識經濟時代保持競爭力的企業來說，是至關重要的。這本書不僅僅是關於如何分配股權，更是關於如何構建一種能夠不斷自我進化、自我迭代的組織能力。它讓我深刻地認識到，在快速變化的市場環境中，靈活的組織結構和高度自主的團隊，纔是企業持續成功的關鍵。這本書給瞭我很多關於如何設計更具韌性、更能適應不確定性的企業組織模式的啓發。

評分☆☆☆☆☆

80%的兌水。不推薦這本書。買瞭感覺浪費瞭。

評分☆☆☆☆☆

哦哦，好

評分☆☆☆☆☆

哦哦，好

評分☆☆☆☆☆

不錯，會再次光臨！

評分☆☆☆☆☆

寫得韆篇一律，沒有深度

評分☆☆☆☆☆

80%的兌水。不推薦這本書。買瞭感覺浪費瞭。

評分☆☆☆☆☆

哦哦，好

評分☆☆☆☆☆

至今沒有收貨，但是物流顯示被簽收，不知道送哪裏去瞭，商傢也不處理，希望用戶去買彆店鋪的書

評分☆☆☆☆☆

寫得韆篇一律，沒有深度