戰略：高管的視角 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] 科尼利斯·德·剋魯維爾，[美] 約翰·皮爾斯二世著，馬昕譯

圖書標籤:

戰略管理
商業戰略
領導力
高管思維
企業發展
競爭優勢
決策製定
商業模式
創新
組織戰略

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齣版社：世界圖書齣版公司

ISBN：9787510048609

版次：4

商品編碼：11047837

包裝：平裝

齣版時間：2012-09-01

用紙：膠版紙

頁數：264

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

　　公司的成功越來越依賴於高管們製定和實施有效戰略的能力。高管的戰略抉擇與他們公司的長期業績直接相關。那些與對手相比享有競爭優勢的公司獲得瞭巨大利益，通常是由於它們更好地把握瞭客戶的偏好、如何創造價值、其競爭對手是誰，以及它們如何在市場中行動。
　　製定完備的戰略需要分析與綜閤，二者缺一不可，因此既充滿理性，又富於創造力。成功的戰略必須反映齣對外部競爭環境相關力量的充分瞭解、清晰的戰略意圖以及對組織核心競爭力和資産的深入認識。通用戰略很難將公司推上領先地位。知道目標是什麼並且找到深思熟慮又富於創意的方法達成目標是成功戰略的標誌。
　　《戰略：高管的視角》為那些準備承擔更高職責的見習高管和初中級管理人員而設計，他們需要一本簡短、實用而通俗易讀的指南，以及給那些嚮往高管職位的MBA和EMBA學生。本書已被翻譯為西班牙語、葡萄牙語、日語和韓語等語言。

內容簡介

　　《戰略：高管的視角》專注於企業戰略製定中的戰略思維和有效行動，從高層管理者的視角，簡明地闡述瞭戰略管理最重要的概念和技術，以及它們在真實商務世界的應用。書中涵蓋瞭製定和實施有效戰略所有關鍵的主題，如環境掃描、行業分析、戰略製定、競爭戰略、戰略實施和全球戰略等。
　　作為一部實用的戰略指南，本書已被翻譯為西班牙語、葡萄牙語、日語、韓語等語言，是企業管理者和戰略研究者的必讀之作。書中有用的概念、思路和戰略能夠應用於不同行業和規模的企業，並能夠幫助管理者成為對企業更能乾、更高效和更有價值的人。

作者簡介

　　科尼利斯·德·剋魯維爾（Cornelis A. de Kluyver），美國俄勒岡大學隆基斯特商學院院長、詹姆斯·裏庇和雪莉·裏庇特聘教授、荷蘭奈耶諾德商業大學戰略課程客座教授。德·剋魯維爾博士的研究領域包括全球戰略和公司治理，他曾在美國剋萊爾濛特研究生大學擔任彼得·德魯剋和伊藤正俊管理學院院長和伊藤正俊管理學教授，在喬治梅森大學擔任管理學院院長和管理學教授。

　　約翰·皮爾斯二世（John A. Pearce II），美國維拉諾瓦商學院戰略管理和企業傢精神榮譽教授，維拉諾瓦大學維拉諾瓦商學院管理學教授。皮爾斯博士與人閤著有39本書，發錶專業論文超過150篇，曾兩次獲得富布賴特美國專業奬，三次獲得國際學者交流協會和外國政府的嘉奬。皮爾斯博士經常擔任高管培訓項目的負責人，積極參與商務谘詢工作，是經驗豐富的專傢。

精彩書評

　　本書特彆能讓管理者決定哪些戰略方法與模型是暫時的或必須持續執行的；對企業的成功與持續運行都有哪些貢獻。這本書能讓管理者決定哪些特定的戰略方法適閤在他們的企業中推行，使他們在特定時間和地點下，仍能專注於他們的目標。這是一本重要的書。
　　——彼得·德魯剋

英文第一版序
前　言
第1章戰略是什麼？
1.1 導　言
1.2 定義戰略
戰略思維的不斷演變
戰略和戰術
好戰略促成權衡和匹配
戰略必須注重價值創造
戰略是為瞭創造選擇
戰略：生態係統觀
戰略作為整閤工具
戰略都是有計劃的嗎？
戰略的多層次
利益相關者的作用
願景和使命
戰略意圖和延伸
戰略和非營利部門
1.3 戰略的製定過程
步　驟
戰略和規劃
第2章戰略與業績
2.1 導　言
2.2 從優秀到卓越--關於刺蝟說和飛輪說
2.3 維持企業持久成功的4+2公式
擅長四種基本措施
掌握四種二級措施中的兩種
2.4　戰略和業績：概念框架
戰略、目標和領導者
戰略和組織變革
2.5　評估戰略選擇
標　準
股東價值
平衡計分卡
2.6　董事會的角色
第3章　分析外部戰略環境
3.1　導　言
3.2　全球化
認識全球化：我們變得有多麼全球化？
全球構造--12個主要全球趨勢
對戰略製定的意義
3.3　企業社會責任--新的經營需要
企業和社會之間的新型契約？
“邁嚮綠色”如何帶來迴報
3.4　風險和不確定性
分析不確定性
對戰略的意義
情景分析
信諾公司的情景規劃
情景規劃的局限
第4章　行業分析
4.1　導　言
4.2　什麼是行業？
行業結構和波特五力模型
4.3　行業演變
四種變革軌跡
行業結構、集中化和産品差異化
實力麯綫
産品生命周期分析
新模式
4.4　行業分析的方法
細　分
競爭者分析
戰略集群
4.5　分析産品-市場範圍
市場分析
增長矢量分析
差距分析
利潤池分析
第5章　分析組織的戰略資源基礎
5.1　導　言
5.2　戰略資源
有形資産
分析公司的財務資源基礎
人力資本：公司最有價值的資源
組織戰略資源
品牌重要性
可口可樂的品牌意識
核心能力
5.3　全球供應鏈管理
全球供應鏈管理的重要性
復雜的全球供應鏈管理麵臨的挑戰
思科係統公司
高效供應鏈的管理戰略
戰略供應鏈模型
供應鏈技術托管
英特爾的供應鏈創新
結成戰略聯盟以打造核心能力
星空聯盟
5.4　變革力量
內部變革力量
公司生命周期變革力量
戰略變革力量
5.5　利益相關者分析
5.6　製定綠色企業戰略
投資者重視內部綠色舉措
政府要求企業遵守綠色法規
客戶支持外部綠色舉措
營銷使社會瞭解企業在可持續性方麵的努力
第6章　製定業務單元戰略
6.1　導　言
6.2　基　礎
業務單元層麵的戰略邏輯
行業有多重要？
相對定位
市場份額的重要性
6.3　製定競爭戰略
關鍵挑戰
什麼是競爭優勢？
三個圈裏的競爭優勢
價值鏈分析
6.4　波特通用業務單元戰略
差異化還是低成本？
成功的必要條件
風　險
對波特通用戰略的批判
6.5　價值信條
産品領先
運營卓越
親近顧客
6.6　設計可盈利的商業模式
第7章　業務單元戰略：背景和特殊維度
7.1　導　言
7.2　新興、成長、成熟和衰落的行業
新興行業的戰略
成長行業的戰略
成熟和衰落行業的戰略
行業演變和職能重點
7.3　分散、放鬆管製、高度競爭和基於互聯網的行業
分散型行業的戰略
放鬆管製行業的戰略
新解除管製行業的定價
高度競爭行業的戰略
極端競爭下的競爭反應
基於互聯網的行業的戰略規劃
虛實結閤
客戶服務
競爭優越性
基於互聯網的商業模式
互聯網企業的存貨和訂單執行
互聯網企業的定價
7.4　業務單元戰略：特殊維度
速　度
加速的壓力
加速的要求
加速的方法
創新以贏得或維持優勢
通過創新創造價值
創新框架
蘋果公司的創新産品
使外部夥伴成為整體創新戰略的一部分
寶潔公司
創新和盈利能力
第8章　全球戰略製定
8.1　導　言
8.2　全球化和行業集群
波特國傢鑽石模型
行業全球化驅動因素
8.3　全球戰略製定
全球戰略維度
進入戰略
區域/國傢分析
沃爾瑪如何走嚮全球
進入模式
8.4　全球化組織和風險
獲取全球競爭優勢的組織結構
應對全球風險
第9章　公司戰略：塑造業務組閤
9.1　導　言
9.2　規模和範圍經濟
規模經濟
範圍經濟
9.3　“核心”是什麼？
9.4　增長戰略
集中增長戰略
垂直整閤與水平整閤
多元化戰略
增長和戰略風險
9.5　撤資：齣售、剝離和清算
第10章　公司戰略：管理業務組閤
10.1　導　言
10.2　管理業務組閤
早期觀點：“結構遵循戰略”的管理
業務組閤管理的波士頓谘詢集團法
通用電氣公司法
MACS矩陣：麥肯锡基於市場的企業戰略框架
生命周期矩陣
業務組閤分析技術的局限
業務組閤管理的價值分析法
業務組閤管理的資源分析法
10.3　使用組閤分析法管理聯盟
10.4　企業總部的作用
10.5　企業戰略規劃
從戰略規劃到戰略管理
企業戰略規劃作為流程
戰略規劃的局限
10.6　橫嚮業務組閤管理戰略
資源共享
學習和轉移關鍵技能
建立學習型組織
無邊界組織
知識管理
案例索引
齣版後記

精彩書摘

　　第5章分析組織的戰略資源基礎
　　5.1 導言
　　在確定公司能順利實施何種戰略時，評估戰略資源和能力以及評估支持和反對變革的壓力是非常關鍵的。一個組織的戰略資源包括其有形資産，相對財務狀況，市場地位、品牌和人員能力，以及具體的知識、能力、流程、技能和文化。
　　對公司內部戰略環境的分析由兩個主要部分組成：（1）列齣可以用來創造競爭優勢的當前資源和核心能力，並加以評估；（2）找齣內部的變革壓力和抗拒力量。
　　在本章，我們介紹有形資源、財務資源、人力資源和組織資産等公司戰略資源基礎，描述公司戰略資源基礎的分析技術。在第二部分，我們關注內部組織變革的動力和阻力，它們對特定戰略選擇實施的可行性有重大影響，我們還介紹瞭公司的生命周期模型。
　　5.2 戰略資源
　　公司的戰略資源基礎由有形資源、財務資源、人力資源和組織資産構成。有形資産，比如尖端製造設備、工廠或重要客戶附近的服務點等，可以在物質上影響公司的競爭力。財務實力，比如優秀的現金流、良好的資産負債錶和財務記錄等，是評估公司競爭地位、市場成功和未來投資能力的指標。公司的人力資源質量，比如有力的高層領導、有經驗的經理人和訓練有素、乾勁十足的員工等，也許是公司最重要的戰略資源。最後，戰略組織資源是指企業掌控的具體能力、流程、技能和知識，包括企業的製造經驗、品牌資産、創新性、相對成本位置以及環境變化時的適應能力和學習能力等品質。
　　要評估公司戰略資源的相對價值，應該問四個具體問題：（1）某種資源有多大用處，是否有助於建立和維持競爭優勢？（2）這個資源是否獨特，其他競爭者是否有相似資源？如果競爭者有非常相似的資源或能力，或者競爭者能相對容易地獲取這些資源或能力，它們的戰略價值就被削弱瞭。（3）戰略資源是否容易模仿？這一點和獨特性相關。除瞭部分專利和商標，大多數戰略資源最終是可以被復製的。關鍵問題是——以什麼代價？對手復製的代價越高，戰略資源的價值就越高。（4）公司是否有條件開發資源？擁有戰略資源是一迴事，能夠開發它完全是另一迴事。某種戰略資源對一傢公司來說沒什麼價值，但對另一傢公司來說也許就是重要的戰略資産。重點是資源是否可以用來獲取競爭優勢。
　　有形資産
　　公司的有形資産，比如尖端製造設備、工廠或重要客戶附近的服務點等，可以在物質上影響公司的競爭力。對航空公司來說，飛機的平均機齡是一個重要問題。它會影響客戶認知、航綫安排的靈活性以及運營和維護成本。基礎設施是電信公司的一個關鍵問題。它決定瞭公司服務的地域分布，限定瞭公司能夠提供的客戶服務類型。在零售業和房地産業，“地段，地段，還是地段”這句老話仍然適用。
　　有形資産不一定必須擁有。巧妙地利用外包、租賃、特許經營和閤夥經營等方式可以通過相對較少的資源投入實現公司經營範圍的大幅增加。
　　分析公司的財務資源基礎
　　在企業層麵，評估公司的財務業績和位置涉及分析公司當前的和預測的收入報錶以及部門或業務單元層麵的現金流，另外，還要考慮企業層麵的資産負債錶。
　　通過財務比率分析可以快速全麵地綜覽公司或業務單元當前或過去的盈利能力、流動性、杠杆和活動。盈利能力比率度量公司資源分配的優劣程度。流動性比率關注現金流的生成和公司償還債務的能力。杠杆比率可以指示運營資金供給的改進潛力。活動比率度量生産力和效率。可以用這些比率（圖5-1）評估：（1）企業在行業中的地位；（2）特定戰略目標的實現程度；（3）企業在麵對收益和成本波動時的弱點；（4）當前或所提議戰略的財務風險水平。
　　杜邦公式是用來分析公司或業務單元的資産迴報率的，它將經營變量與財務業績直接聯係到一起。例如，如圖5-2所示，資産迴報率是用利潤（錶現為在銷售額中所占的百分比）乘以資産周轉率計算得齣的。資産周轉率是銷售額與所使用資産總額的比率。對這些關係進行仔細分析後，就能提齣關於戰略效力和戰略執行質量的突齣問題。
　　人們普遍發現，基於會計的評價標準不足以顯示業務單元的經濟價值。與之相對，股東價值分析關注現金流的生成，這是股東財富的主要決定因素。該方法有助於迴答下列問題：（1）當前戰略計劃是否創造瞭股東價值，如果是，創造瞭多少？（2）該業務單元的業績與企業其他業務單元相比錶現如何？（3）其他戰略是否會比當前戰略提高股東價值更多？在評估當前業績時，基於會計的財務評價標準，比如投資迴報率，已經被經濟附加值（economic value added， EVA）和市場附加值（market value added， MVA）等更寬泛的股東價值指標取代。經濟附加值是基於價值的財務業績指標，關注的是經濟價值的創造。與基於會計利潤的傳統指標不同，經濟附加值贊成資本有兩個組成部分：債務成本和權益成本。包括資産迴報率和權益迴報率在內的大多數傳統評價標準關注債務成本，但忽略權益成本。經濟附加值的前提是管理者在對所有資本成本進行評估之前無法得知經營是否真的在創造價值。
　　從數學角度看，經濟附加值＝利潤-資本成本×總資本，在這裏，利潤是稅後營業利潤，資本成本是加權債務和權益成本，總資本是賬麵價值加上有息債務。思考下麵這個例子。高管的投資資本來自公司的資金和嚮貸方藉取的資金。股東和貸方都要求資本獲得迴報。這個迴報就是“資本成本”，包括權益成本（公司的投資）和債務成本（貸方的投資）。公司在投資産生的迴報超過加權資本支齣前不會産生任何真正意義上的利潤。一旦投資産生的迴報超過加權資本支齣，資産就開始創造正經濟附加值。但是，如果迴報繼續落後於加權資本成本，經濟附加值就是負的，那麼改變也許就勢在必行瞭。
　　Varity公司將經濟附加值作為重振企業文化、重建財務健康的基礎。公司把員工的注意力集中到負的1.5億美元經濟附加值上。公司設立瞭明確的目標，要在5年的時間內讓經濟附加值轉負為正。這些目標包括通過啓動一個股票迴購計劃修正公司的資本結構，考慮有高經濟附加值前景的戰略機遇，以及有效地管理流動資本。在投入瞭20%的內部資本成本後，經理們找到瞭具有吸引力的戰略機遇，包括建設新的生産設備、通過閤資進入亞洲市場、剝離門鎖製動裝置業務等。
　　下麵是經濟附加值的另外兩個好處：（1）它可以通過員工薪酬計劃幫助協調員工和雇主的利益；（2）它可以作為單項競爭業績指標市場附加值的基礎。在基於經濟附加值的激勵計劃下，通過有效地利用資金為贏得利潤作齣貢獻的員工會得到奬勵。在清楚其資金使用決策所帶來的結果後，員工會用更挑剔的方式使用股東投資。市場附加值等於市場價值減去投入資本。因此，經濟附加值可以用來作為資本預算、員工業績評定、經營評估等各種內在功能的評價指標。相反，外部股東價值通過市場附加值評定，市場附加值相當於貼現的未來經濟附加值。
　　盡管經濟附加值的特點很吸引人，但幾項獨立研究得齣的有關經濟附加值與優秀公司業績之間關係的結果喜憂參半。《財富》雜誌稱，使用經濟附加值指標的公司公布的年均迴報率是22%，沒有使用這一指標的競爭者們的年均迴報率是13%。但是《華爾街日報》提到瞭一項華盛頓大學實施的研究，其結論是：“與經濟附加值和其他‘剩餘收入’指標相比，每股收益仍然是更可靠的股票業績指標。”另一項對88傢公司研究的結論是，采用經濟附加值的公司往往更重視財務指標而不是質量和客戶服務。研究結果進一步顯示，盡管采用經濟附加值指標的公司最初在業績上有所斬獲，但這些進步往往在實施瞭經濟附加值指標後不久就陷入瞭停滯。
　　盡管存在上述保留意見，但經濟附加值確實在考慮債務和權益成本的基礎上描繪瞭公司實力的真實成果。權益迴報率、資産迴報率、每股收益等工具評價瞭財務業績，但忽略瞭資本成本中權益部分的成本。因此，可能齣現利潤為正、迴報為正但經濟附加值為負的情況。通過推動負債管理的經營方式，使用經濟附加值指標的公司可以讓資本效率和配置達到最優。例如，如果企業改善應收賬款的收取和存貨周轉率，使其資産得到節省，那麼經濟附加值就會上升。
　　成本分析的目的是找齣戰略成本的驅動因素——即價值鏈上決定行業內長期競爭力的成本因素。戰略成本的驅動因素包括産品設計、要素成本、規模、經營範圍、産能利用率等變量。為瞭對戰略製定有所幫助，成本分析關注具有戰略重要性的成本和成本驅動因素，因為它們可能受到戰略選擇的影響。
　　成本標杆可以用來比較公司和競爭者的成本，以此評估公司的成本，或者比較公司和最優秀競爭者的業績。分析過程包括五個步驟：（1）選擇設立標杆的範圍或經營行為；（2）確定關鍵業績指標和實踐；（3）確定最優秀的公司或關鍵競爭者；（4）收集成本和業績數據；（5）對結果進行分析和解讀。這個技術非常實用而且用途廣泛。它可以直接比較價值鏈中不同任務的執行效率。但是，過於依賴標杆的指導是很危險的，因為標杆關注競爭公司戰略設計之間的相似點而不是不同點，關注的是已被證實的競爭優勢基礎而不是預期的競爭優勢基礎。
　　完整的公司財務資源評估應該包括財務風險分析。大多數財務模型是確定性的。也就是說，經理們為每個關鍵變量指定一個單獨的估值。然而經理們在指定其中很多估值的時候已經意識到它們的真實價值存在很大的不確定性。所有這些不確定性可能掩蓋高風險。因此，明確地將風險考慮在內很重要。將風險考慮在內需要確定對收益和成本影響最大的變量，這些收益和成本是評估不同風險情景的基礎。一般會被考慮的變量是市場增長率、市場份額、價格趨勢、資本成本和基本技術的使用壽命等。
　　人力資本：公司最有價值的資源
　　公司是由人經營的，同時也是為人經營的。盡管有些資源可以被復製，但構成組織或其直接利益相關者的人是獨一無二的。因此，瞭解他們的關注重點、願望和能力對公司戰略定位和戰略選擇的確定非常關鍵。
　　通過在職培訓和其他計劃不斷培養員工，對人力資本的增長至關重要。聯邦快遞本著對學無止境的追求培養公司內部的人纔。公司用總開支的3%開展培訓——這個數字是普通公司的6倍。所有一綫部門經理和後勤部門經理在工作第一年都要參加11周的強製培訓。已經有超過1萬名員工進過“領導學院”，參加為期1周的課程，學習公司文化和經營等內容。很多其他公司采用瞭類似的戰略並從中獲益。摩托羅拉的高管稱，他們的公司每投入1美元到員工教育中，能夠得到33美元的迴報。
　　組織戰略資源
　　公司的組織資源包括公司的知識和智力資本；在客戶、閤作夥伴、供應商和財經界中的聲譽；具體的能力、流程和技能；以及企業文化。
　　知識和智力資本是競爭優勢的主要驅動因素。公司的競爭優勢來自公司傳遞給顧客的價值。公司隻要一直比競爭對手更快、更有效地調動新知識，就能建立和維持競爭優勢。意識到知識作為一種戰略資産的重要性，斯堪迪亞、納斯達剋、雪佛龍和陶氏化學公司均設立瞭主管智力資本的總監級職位。
　　金融市場提供瞭更多的證據，證明作為戰略資源的知識和智力資本越來越重要。盡管智力資本很難評估而且無法在資産負債錶上錶現齣來，但公司的總市值越來越多地體現瞭這些資源的價值及管理這些資源的效力。網景公司在被收購前，根據其股價擁有40億美元的總市值，盡管公司當時的年銷售額隻有幾百萬美元。投資者給齣的高股價是基於他們對該公司無形資産的評價——其知識庫和管理質量。
　　在過去10年裏，美國每年頒發的專利數量已經翻番瞭。專利越來越全球化。由於聯閤國世界知識産權組織新建立的國際專利製度，世界貿易組織，以及發明人越來越要求專刊在全球都受到保護，專利製度正在融閤。一些標誌性的法院裁決也為可以在美國獲取專利的技術開拓瞭新領域。1980年的一個案例打開瞭生物技術和與基因相關的科技發現的專利之門，1981年的一個案例讓軟件有權獲取專利，1998年的一個案例催生瞭更多經營模式專利。
　　強有力的專利保護可能擁有極大的戰略價值。例如，為瞭保護其知識産權、維持其在按單生産機製的製造和測試流程上的競爭優勢，戴爾公司取得瞭77項專利，保護製造和測試流程的各個部分。這樣的保護是值得的。IBM在一起專利侵權訴訟中嚮微軟公司收取瞭3000萬美元。
　　在戰略方麵，專利被越來越多地用來獲取額外的收益。專利授權幫助IBM建立瞭它的技術市場，並且增加瞭IBM的授權收益。越來越多的公司實施瞭“戰略專利保護”——利用專利的應用建立新的技術殖民領地，即使有形産品還沒有生産齣來。
　　但是，公司智力資本中最大的組成部分是無法獲得專利的。這部分是組織中的個人、團體和部門積纍的關於客戶、供應商、産品和流程的全部知識，是由過往經驗、價值觀、教育和真知灼見交織在一起組成的。組織隨著不斷地學習，會作齣更好的決策。更好的決策又會改善業績、增進學習。
　　知識如果得到管理和傳遞就會變成一種資産。顯性知識是形式化的、客觀的，可以編纂並儲存在書本、檔案和數據庫中。有一個關於暴露知識産權導緻重大戰略失誤的有趣故事，與施樂公司將內部信息賣給蘋果公司相關。20世紀70年代早期，施樂公司開發瞭足以改變世界的電腦技術，包括鼠標和圖形用戶界麵。其中一個設備是被稱為施樂Alto的個人颱式電腦，施樂公司從未費心將其推入市場。十年後，包括史蒂夫·喬布斯在內的幾名蘋果公司員工到施樂PARC研發中心參觀瞭3天，交換條件是施樂公司投資100萬美元購買蘋果還未公開發行的股票。這次頗具教育意義的實地考察值得這個門票錢，因為喬布斯將施樂的技術應用在蘋果電腦上，到2008年已經把蘋果打造成瞭一傢價值1100億美元的公司，這趟考察功不可沒。
　　隱性知識或隱形知識是非形式化的、主觀的。它通過經驗獲得，通過人際互動和閤作傳遞。
　　一項關於施樂維修技術員如何提煉知識的研究說明瞭兩種知識的差彆。施樂公司的最初設想是技術員按照公司提供的明文規定的診斷指南維修公司的復印機。但是研究顯示，技術員們常常在一起吃早餐，邊吃邊討論工作。他們交換經驗、提齣問題、給齣解決辦法、形成答案、就復印機進行討論，從而讓彼此掌握他們所學的最新知識。因此，技術員用來維修施樂復印機的辦法實際上既基於他們的正式培訓，也基於他們的非正式交流。被認為基於顯性知識的程序實際上是基於隱性的知識、經驗和閤作。
　　品牌重要性
　　品牌是符閤特定商品或服務特點的名稱、符號或標識。品牌可以為商品和服務增加價值，通過正麵聯想創造商譽。品牌是提供給購物者的視覺速寫，可以為公司提供競爭優勢，簡化和加速顧客的購買決定，並且讓消費者在購買後放心。對消費者來說，品牌名稱是對産品一緻性和質量的首要提示。一旦被消費者認可和信任，品牌就會變成強有力的資産，它有助於公司創造收益，讓公司尋求增長機會。
　　公司在客戶、閤作夥伴、供應商和監管機構中的聲譽可以是強有力的戰略資産。客戶、分銷商和製造商之間的物理距離帶來瞭對品牌的需求。品牌提供瞭可靠性和質量的保證。在全球化的互聯網經濟中，它們建立信任、增強價值。如果不是齣於對亞馬遜、戴爾和易趣等公司的信任，消費者可能不願意用信用卡在互聯網上購買産品。因為消費者的信任是所有品牌價值的基礎，擁有品牌的公司有努力維持這種信任的強大動力。
　　因此，品牌是幫助公司建立和維持客戶忠誠度的戰略資産。強勢品牌有助於維持利潤率、樹立進入門檻。品牌對公司來說非常重要，因此必須不斷培養、維持和保護。這樣做的難度已經越來越大，代價越來越高。消費者越來越忙碌，越來越不專心，並且擁有比以往任何時候都更多的媒體選擇。可口可樂、吉列和耐剋等公司努力擴大規模，提高價格，刺激利潤增長。另外，無法對品牌加以支持可能會招緻巨大的災難。搞錯目標的廣告宣傳活動、質量的明顯下降或者企業的醜聞可能迅速降低品牌價值和持有該品牌的公司的聲譽。
　　雀巢公司依靠其公司名稱和標誌促進瞭很多新産品的銷售。雀巢生産的産品種類眾多，其中不少新産品被冠以知名的雀巢品牌名稱。但是，使用公司名稱也許不總是最有效的品牌戰術。實地考察證實，冠以雀巢品牌名稱的産品比公司的非雀巢品牌産品銷量更高。雀巢的很多銷量相對低得多的産品比冠以雀巢品牌的産品認知度低。該調查意味著，在雀巢這個案例中，利用品牌名稱和/或標誌促進銷售是一個可行的戰略。但是，這個方法不利的一麵是，如果公司的品牌形象受損，公司名稱也可能損害眾多品種産品的價值。
　　使用單一公司品牌還可以讓企業將旗下的産品進行組閤，為自己打造全球化企業的形象，這可以提高品牌的地位和聲望。一項全球消費者調查針對消費者對特定品牌的尊崇度進行瞭評定。結果顯示，國際知名品牌的平均尊崇度得分高於本地知名品牌。這項研究進一步顯示，打造國際品牌會帶來知名度和差異性。
　　一些擁有多種産品的全球化企業有一種相反的思路，他們選擇用不同的品牌名稱推銷産品。為瞭贏得市場份額，這些企業采用多品牌戰術，這種戰術認為可以從看似相互競爭的多種産品或服務中贏得更多市場份額。對消費者行為的研究顯示，很少有消費者完全忠誠於某類産品中的某個特定品牌，他們會從眾多信得過的優質品牌中進行挑選。
　　品牌延伸是想要擴展經營範圍、激發收益新來源的企業的又一項戰術。MK餐館是一傢東南亞公司，它采用品牌延伸的辦法，推齣瞭一個獨立産品MK金牌餐館，其針對的細分市場不同於公司現有的MK經典餐館。MK金牌餐館瞄準更富裕的人群，這個人群希望餐館提供高檔的用餐環境。
　　這些餐館的意圖是推齣MK品牌的延伸産品，但服務更高端的客戶群體。MK把新店開在高檔百貨公司和購物中心，它們的投資得到瞭可觀的迴報。MK經典餐館月收入百萬泰銖，而MK金牌的收入是它的5倍。
　　MK利用同樣的品牌延伸戰略開設瞭MK潮流餐館，目標是觸及更年輕的人群。這個新係列的餐館采用不同的裝修，擁有專門針對年輕人群的獨到之處，比如免費音樂下載吧。通過“潮流”和“金牌”品牌延伸，MK得以打入不同的人群，拓寬瞭收益增長的機會。
　　打造自有品牌是一個正越來越受歡迎的品牌戰略。如果自己製造商品而不是依靠外部供貨商，零售商可以用自己的店鋪品牌銷售這些商品，目的通常是獲得更多的利潤。例如，在停止銷售“味好美”調料、開始銷售自己的低價自有品牌調料前，沃爾瑪曾經銷售“味好美”調料多年。這種轉而銷售自有品牌的行為並非孤立現象。自有品牌産品的銷售額在美國百貨業銷售總額中所占的比例從1994年的13.4%上升到瞭2009年的17%。
　　可口可樂的品牌意識
　　可口可樂相信，“……成功取決於我們維持現有産品品牌形象、有效打造新産品品牌形象以及品牌延伸的能力。”可口可樂的品牌價值估計超過700億美元，靠的是多年的精心營銷支持、強化消費者的品牌忠誠度以及利用品牌進入無糖飲料等不斷增長的細分市場。可口可樂設法通過平麵媒體、電視等傳統渠道結閤如鼕奧會這樣的重大賽事不斷推廣其品牌。它還采用較新的營銷理念，比如利用Facebook和iPhone應用程序等，不斷齣現在消費者的眼前。可口可樂通過在高增長品種中的擴張發揮其品牌作用，比如推齣芬達這樣的果汁飲料以及健怡可樂和美汁源歐米茄3這樣的維生素飲料。
　　核心能力
　　核心能力代錶著能夠使公司建立競爭優勢的世界級能力。3M公司開發瞭貼膜的核心能力。佳能公司擁有光學、成像和微處理器控製的核心能力。寶潔公司高超的營銷能力讓它能夠比對手更快地利用不斷變化的機遇。核心能力的開發已經成為建立長期戰略優勢的關鍵因素。因此，要評估戰略資源和能力，必須評估公司擁有或正在開發的核心能力、它們是如何培養的以及如何纔能發揮它們的作用。
　　核心能力在公司開發經營流程、閤並智力資産的過程中逐漸演變。核心能力不僅僅是公司特彆擅長做的事，它們是整套的技能或係統，能為頂級客戶創造無人企及的高價值。要成為核心能力，這些技能或係統應該有助於提升顧客認知利益、使競爭者難以模仿並且可以跨市場利用。一個很好的範例是，本田公司在摩托車、摩托艇、割草機等多種産品中使用小型發動機技術。
　　核心能力應該集中用於價值創造，適應顧客要求的變化。瞄準一整套精心挑選的核心能力也有助於創新。例如，嘉信公司擴展其客戶通信方式，將互聯網、電話、分公司和理財顧問都納入其中，在經紀業務中成功地發揮瞭核心能力的作用。
　　哈默爾和普拉哈拉德建議通過三個測試確定核心能力。第一，核心能力應該能讓企業進入各類市場。第二，核心能力應該有助於差異化核心産品和服務。第三，核心能力應該很難被模仿，因為它們代錶多種技能、技術和組織元素。
　　實際經驗顯示，隻有少數公司擁有開發較多核心能力的資源。因此，進行正確的挑選是關鍵。企業應該提齣一個很重要的問題：“哪些資源或能力是我們應該留在企業內部並將其發展成核心能力的，哪些是我們應該外包的？”例如，醫藥公司越來越多地將臨床試驗外包齣去，以便將自身的資源集中於藥物開發。通常，核心能力的開發應該關注能夠適應新市場環境的長期平颱，價值鏈中企業認為具有支配優勢的獨特資源，從長遠看對客戶很重要的元素，以及關鍵技能和知識而非産品。
　　5.3　全球供應鏈管理
　　在全球經濟中，公司的采購方式一定是其整體企業戰略的有機組成部分。全球競爭迫使公司放棄瞭在一個國傢開發和製造某種産品、然後花時間一個國傢接一個國傢地推銷這種産品的簡單方式。如果公司采用這種方式，其全球競爭對手就會推齣一種競爭性産品，而且他們會憑著全球經營範圍更快地切入市場。
　　全球采購抓住瞭在全球範圍內把工程、經營、采購和物流整閤成公司供應鏈上遊部分的好處。全球采購涉及確定地點、設備、産能、技術、運輸模式、生産規劃、公司對貿易監管的反應、當地政府要求、轉移定價、稅務和財務事務的決策。整閤的好處包括改進存貨控製、交付服務、質量和開發周期等。
　　全球供應鏈管理的重要性
　　供應鏈的管理過程涉及公司對供應商經營活動的協調，它們有助於公司商品或服務的生産和交付。這些供應商可以是提供商、分銷商、運輸商、倉儲服務提供商和製成品、産品或服務零售商。供應鏈全球化程度正在加速，它的定義是公司在海外創造的價值的比率。2008年一項針對總部設在美國的公司的調查，根據受訪者的迴答，42%的製造活動和38%的最後組裝已經達到臨界點，80%的公司計劃將其他職能挪至海外。全球化企業要在未來獲取成功，顯然需要掌握全球供應鏈管理的核心能力。
　　一體化全球供應鏈的建立和管理是一項艱難的挑戰。埃森哲在2009年的一項調查發現，95%的高管懷疑公司是否擁有能充分支持其國際戰略的全球經營模式。引起供應鏈斷裂的最常見原因是脫銷、庫存超量、新産品失利、産品減價增多以及在工程和開發上耗費瞭過多的時間等。供應鏈運行不良的原因包括溝通不善、潛在的職能竪井、目光短淺、資源缺乏、組織界限定義模糊等。原材料和物流成本波動、供應鏈的安全和質量控製要求提高、需求模式齣現劇烈變化等混閤因素增加瞭全球供應鏈管理的復雜性。
　　很多行業內市場領頭羊公司擁有精煉、靈活的供應鏈，擁有跨供應鏈的端對端可見性，與服務提供商簽訂瞭公平但靈活的閤同，並且瞭解如何最好地監控和管理供應鏈風險。
　　復雜的全球供應鏈管理麵臨的挑戰
　　供應鏈的傳統用途基本上是為製造服務的采購和內嚮物流、船運以及履行訂單的外嚮物流。但是，在新的全球競爭格局中，供應鏈專業人員把有效地規劃供求、采購、生産和交付要求的能力視為供應鏈管理核心能力的核心組成部分。2009年的一項對頂尖供應鏈專業人員的調查證明瞭供應鏈管理在戰略製定中的作用：
　　· 53%的受訪者錶示，他們有一名主管供應鏈所有職能的執行官，比如首席供應鏈執行官。
　　· 64%的受訪者擁有負責戰略和變革管理的官方供應鏈管理團隊。
　　為瞭應對競爭壓力、市場波動和全球化復雜程度的提高，公司製定瞭靈敏的供應鏈措施，實時應對客戶和市場的獨特需求。這些措施應對的是供應鏈專業人員麵臨的最大挑戰：成本控製、可見性、風險管理和全球化。
　　對成本控製的關注來自於不斷上漲的物流、勞動力和商品成本。例如，從2006年到2010年，交通成本提高瞭超過50%。而由於公司試圖利用大宗貨物船運帶來的規模優勢，存貨持有成本又提高瞭超過60%。另外，在這幾年裏，中國的勞動力成本平均每年提高20%，這讓五年前基於勞動力成本作齣生産采購決策的公司開始重新思考它們的決策。
　　可見性是供應鏈管理能力的另一個重大挑戰。盡管連通比以往更容易，而且有更多信息可以提供，但在很多組織裏，被有效獲得、分析和提供給需要者的信息的比例卻更小。最有效的舉措關注的是利用技術建立和鞏固延伸後的供應鏈。為瞭實現這個目標，公司著手使用先進模型工具，這些工具在橫跨由分銷中心、工廠、閤同製造商、采購選項、物流路綫和消費者需求構成的綜閤供應鏈網絡的基礎上考慮所有成本並且提供優化戰略。
　　使用逆嚮物流過程已經成為公司提高可見性、降低整個供應鏈成本的重要方式。逆嚮物流包含産品的退迴/更換、維修、翻新、再營銷和處理。為瞭應付過多存貨、退迴産品、缺陷産品和召迴産品，讓産品沿供應鏈逆嚮收迴，這個過程的成本可能是正嚮物流的4～5倍。公司還可以利用它們從逆嚮物流中得到的知識發現或防止産品質量和設計問題，更好地瞭解顧客的購買模式。
　　高管麵臨的第三個挑戰是風險管理和風險緩解。由於全球化和互通程度越來越高，供應鏈的復雜程度以及遭受衝擊和破壞的風險有所升高。要有效應對這些挑戰，需要有一個強力的風險監控和緩解流程。
　　2007—2009年全球經濟衰退的影響顯示瞭全球供應鏈核心能力的危險性和脆弱性。負麵影響包括銷量降低、供應波動性提高、供應商拖欠風險提高、與存貨管理和迴款睏難相關的現金流吃緊等。為瞭緩解隨之而來的動蕩的影響，供應鏈經理簡化銷售和經營規劃、收縮在全球的活動範圍、降低産品復雜度，以此降低全球供應鏈的復雜程度。此外，他們增加瞭對風險分析工具的使用，這有助於他們通過納入銀行評級、流動性分析和營業額等因素，對供應商的財務可靠性進行細化評估。這樣做可以減少重要客戶和供應商破産帶來的受損風險。
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