水木知行績效管理實務叢書：薪酬設計與績效考核全案 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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內容簡介

　　薪酬設計和績效考核一直以來被認為是睏擾企業發展的難題，科學閤理的薪酬體係及績效考核製度相輔相成、互相製約、互相促進，對企業長遠發展來說顯得極其重要。《水木知行績效管理實務叢書：薪酬設計與績效考核全案》將涉及薪酬設計、績效考核的工具、方法、案例匯集在一起，為各級企事業單位的薪酬設計與績效考核工作提供強有力的指導和支持，以推動企業管理水平再上新的颱階。

目錄

第一章 企業薪酬管理剖析
一、薪酬的幾個基本問題
（一）薪酬的含義
（二）薪酬的作用和支付依據
（三）薪酬管理及其目標
二、有關激勵理論及人性假設
（一）內容型激勵理論及其啓示
（二）過程型激勵理論及其啓示
（三）水木知行綜閤激勵模型及其啓示
（四）人性假設與管理特徵
三、幾種基本工資製度
（一）崗位工資製和職務工資製
（二）技能工資製和能力工資製
（三）績效工資製
（四）組閤工資製
四、不同所有製企業薪酬管理特點
（一）國有企業薪酬管理特點
（二）民營企業薪酬管理特點
（三）上市公司薪酬管理特點
五、不同業務性質企業薪酬管理特點
（一）以項目管理為核心的企業薪酬管理特點
（二）以生産管理為核心的企業薪酬管理特點
（三）以服務經營為核心的企業薪酬管理特點

第二章 如何設計薪酬體係
一、薪酬設計的三個核心問題
（一）內部一緻性和薪酬結構
（二）外部競爭性和薪酬水平
（三）員工貢獻度和薪酬構成
二、水木知行3PM薪酬體係
（一）3PM薪酬體係的含義
（二）3PM薪酬設計原則
（三）3PM薪酬構成
三、薪酬體係設計過程
四、薪酬管理現狀診斷
（一）HB公司薪酬管理現狀診斷過程
（二）HB公司管理現狀與薪酬績效診斷結果
（三）HB公司問題解決思路及項目運作
（四）HB公司方案實施注意事項及效果評估
五、製定薪酬策略
（一）製定薪酬策略需考慮的因素
（二）薪酬結構策略
（三）薪酬水平策略
（四）薪酬構成策略

第三章 薪酬水平和薪酬結構設計
一、薪酬調查和薪酬水平設計
（一）如何進行薪酬調查
（二）市場薪酬綫及薪酬水平設計
二、薪酬政策綫和薪酬結構設計
（一）如何製定薪酬政策綫
（二）如何設計薪酬結構
三、某工程公司薪酬設計案例
（一）薪酬職等劃分
（二）薪酬等級錶設計
（三）崗位工資基準等級設計
（四）崗位工資如何定級
四、其他薪酬設計案例
（一）某集團公司案例
（二）某大型研究院案例
（三）其他形式工資等級錶
五、薪酬製度案例-薪酬結構及薪酬水平
（一）薪酬結構
（二）崗位工資等級

第四章 薪酬構成設計
一、崗位績效工資製
（一）崗位績效工資製的工資構成
（二）固定工資設計
（三）績效工資設計
（四）風險工資設計
二、其他常用工資製度設計
（一）年薪製設計
（二）計時工資製設計
（三）計件工資製設計
（四）提成工資製設計
（五）特區工資製設計
三、奬金設計
四、津貼補貼設計
五、薪酬製度案例-某生産製造企業薪酬構成
（一）崗位績效工資製
（二）計件工資製
（三）提成工資製
（四）工資特區製度
（五）補貼
（六）試用期薪酬
六、薪酬製度案例-某高科技公司産品營銷激勵方案

第五章 薪酬成本管理
一、人工成本及薪酬預算
（一）人工成本
（二）人工成本分析
（三）薪酬預算
（四）薪酬總額確定
二、薪酬支付及成本監控
（一）薪酬計算支付
（二）薪酬成本控製
（三）薪酬支付案例
三、薪酬調整
（一）薪酬水平調整
（二）薪酬結構調整
（三）薪酬構成調整
（四）薪酬調整注意事項
四、薪酬製度案例-薪酬調整、計算與支付
（一）薪酬調整
（二）薪酬的計算、支付

第六章 如何進行崗位評價
一、崗位體係設計及工作分析
（一）崗位體係的含義
（二）工作分析的含義
二、崗位評價方法
（一）崗位評價的含義
（二）排序法崗位評價
（三）分類法崗位評價
（四）因素比較法崗位評價
（五）28因素法崗位評價
三、崗位評價案例
（一）28因素法崗位評價方案
（二）排序法崗位評價方案
（三）崗位評價準備
（四）崗位評價過程及結果

第七章 企業績效管理剖析
一、績效管理的含義
二、如何進行績效管理
（一）績效管理模型
（二）績效管理發揮作用的機製
（三）激勵機製建設需要注意的問題
（四）卓越績效管理體係的特點
三、企業績效管理現狀及分析
（一）企業績效管理存在的主要問題
（二）績效管理認識的常見誤區

第八章 績效管理體係設計
一、績效管理體係的核心
二、TP績效管理體係的特點
三、績效管理體係設計過程
四、績效管理現狀診斷
五、績效管理可行性分析
六、績效管理變革風險評估與策略
（一）績效管理變革風險評估
（二）績效管理變革策略

第九章 績效管理有關工具模型
一、戰略驅動績效指標分析-將發展戰略目標分解落地
（一）如何將戰略目標分解落地
（二）戰略驅動績效指標分析過程
二、組織績效模型與關鍵業績指標
（一）組織績效模型
（二）關鍵業績指標
三、能力素質考核及其應用
（一）能力素質模型
（二）水木知行能力素質模型
（三）能力素質模型的應用
四、滿意度模型及其應用
（一）滿意度的含義
（二）滿意度模型的建立
（三）水木知行員工滿意度模型
（四）客戶滿意度
（五）部門滿意度
五、如何將績效管理落到實處-績效管理循環
（一）團隊績效管理循環
（二）個人績效管理循環
六、平衡計分卡和EVA考核
（一）平衡計分卡
（二）EVA考核
（三）常用考核指標

第十章 如何設計績效考核體係
一、績效考核的組織管理
二、績效考核體係構成
（一）績效考核體係的含義
（二）ZK公司績效考核體係構成案例
（三）ZK公司績效考核結果應用案例
三、對企業整體的考核
（一）如何對企業整體進行考核
（二）ZK公司整體年度考核案例
四、對部門團隊及負責人的考核
（一）如何對部門團隊及其負責人進行考核
（二）ZK公司各部門及部門負責人考核案例
（三）ZK公司項目及項目經理、項目副經理（技術負責人）考核案例
五、對普通員工的考核
（一）ZK公司部門員工考核案例
（二）ZK公司項目員工考核案例
六、績效考核體係設計中的幾個關鍵問題
（一）到底該由誰來負責考核-360度考核與自上而下考核
（二）如何劃分績效考核等級
（三）慎用“末位淘汰”法
（四）如何避免績效考核誤差

第十一章 如何設計關鍵業績指標
一、水木知行關鍵業績指標體係
（一）水木知行關鍵業績指標分類
（二）關鍵業績指標案例
二、關鍵業績指標設計過程
（一）關鍵業績指標建立步驟
（二）如何確定工作結果和關鍵行為
（三）如何確定指標形式、設計評價標準、確定考核者
（四）如何判斷關鍵業績指標的可操作性
三、如何設計定量指標
（一）定量指標的含義
（二）定量指標有效的前提條件
（三）定量指標評價標準製定-加減分法
（四）定量指標評價標準製定-公式法
（五）定量指標評價標準製定-規定範圍法
四、如何設計定性指標
（一）定性指標的含義
（二）定性指標評價標準製定-加減分法
（三）定性指標評價標準製定-綜閤評分法
五、如何設計過程指標
（一）過程指標的含義
（二）過程指標評價標準製定
六、如何設計非權重指標
（一）非權重指標的含義
（二）否決指標及評價標準製定
（三）奬勵指標及評價標準製定
（四）奬懲指標及評價標準製定
七、關鍵業績指標設計的幾個關鍵問題
（一）選擇關鍵業績指標應該堅持的原則
（二）確定關鍵業績指標權重的原則
（三）如何確定定量指標的績效目標

第十二章 績效考核案例資料
一、生産企業生産車間及生産管理部門考核案例
（一）裝配車間年度業績閤同及評價標準
（二）裝配車間月度績效考核指標文件
（三）PMC部年度業績閤同及評價標準
（四）PMC部部門月度績效考核指標文件
（五）PMC部崗位月度績效考核指標文件
（六）技術部年度業績閤同及評價標準
（七）技術部部門月度績效考核指標文件
（八）技術部崗位月度績效考核指標文件
（九）品管部年度業績閤同及評價標準
（十）品管部部門月度績效考核指標文件
（十一）品管部崗位月度績效考核指標文件
（十二）部門通用月度績效考核指標文件
二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料
（一）銷售部部門年度業績閤同及評價標準
（二）銷售部部門季度績效考核錶
（三）銷售部部門季度績效考核指標文件
（四）銷售部崗位季度績效考核指標文件
（五）市場部部門年度業績閤同及評價標準
（六）市場部部門季度績效考核錶
（七）市場部部門季度績效考核指標文件
（八）市場部崗位季度績效考核指標文件
三、工程公司工程項目及經營管理部門考核案例
（一）項目目標責任書
（二）項目階段關鍵業績考核錶及評價標準
（三）項目考核錶及評價標準
（四）經營管理部年度業績閤同及評價標準
（五）經營管理部部門季度績效考核指標
（六）經營管理部崗位季度績效考核指標
（七）勘查技術部年度業績閤同及評價標準
（八）勘查技術部部門季度績效考核指標
（九）勘查技術部崗位季度績效考核指標
……

前言/序言

　　影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應，在這四個因素中，隻有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，績效管理就是通過適當的激勵機製激發人的主動性、積極性，爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
　　“激勵人做事”是非常復雜的管理活動。首先，激勵人做事涉及管理者和被管理者的充分互動，需要管理者充分瞭解和把握被管理者的需求特性並采取適當的激勵方式激勵後者完成目標。在這個過程中，被管理者的性格特徵是非常重要的影響因素。正是因為東西方文化與民族性格特徵存在著巨大的差異，因此“激勵人做事”應具有權變性和適應性，在績效管理實踐中必須充分考慮經濟社會曆史發展階段以及民族性格特徵等因素，唯有這樣，纔能真正激勵員工提高積極性，促進企業績效的提升。其次，在“激勵人做事”過程中，不能忽略必要的監督和控製，反思這次經濟危機，對有關金融産品及有關高管人員監督管理不力是其根源之一。這次危機啓示我們：將一個企業的命運寄希望於人們的自律是不可行的，因此在激勵人做事的過程中，一定要做到激勵與約束控製的平衡。
　　水木知行績效管理谘詢公司成立四年來，專門從事績效管理谘詢和培訓，積纍瞭很多比較適閤現今中國發展階段以及東方人性格特徵的績效管理模型、工具和方法。
　　本套叢書最主要的特點就是理論與實踐的結閤。一方麵，有關薪酬績效的模型、工具和方法都是西方經典管理理論與東方人性格特徵以及社會發展階段的結閤；另一方麵，本套叢書將係統地介紹有關工具、模型和方法，與大量的實際案例相結閤，大大增加瞭實用性。
　　預祝水木知行獲得更大發展，衷心祝願本套叢書能為企業中高層管理者、廣大人力資源工作者提供有效的、切閤企業實際的績效管理解決方案。
　　清華大學經濟管理學院教授、博士生導師
　　金占明
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很厚的一本書 很快就到瞭 快遞師傅人很好

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還沒看完，感覺還好！

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想學點薪酬管理知識，希望這本書能幫到。

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