齣版社： 中國經濟齣版社
ISBN：9787513631198
版次：1
商品編碼：11447687
包裝：平裝
叢書名： 企業管理實戰培訓係列
開本：16開
齣版時間：2014-04-01
用紙：膠版紙
頁數：208
字數：180000
正文語種：中文
具體描述
編輯推薦
適讀人群 ：企業管理者、平衡計分卡愛好者、相關谘詢、培訓人員對卡普蘭平衡計分卡的新解讀和新應用，以客戶價值為核心，理解和應用平衡計分卡。本書所介紹的方法，經過上韆傢企業的檢驗，創新和突破傳統平衡計分卡，在實用性上獲得100%的好評。
戰略的核心就是客戶價值，沒有客戶購買産品和服務，所有的戰略都是空的。
財務層麵是“新平衡計分卡”的起點，關注有什麼目標；
客戶層麵是“新平衡計分卡”的焦點，關注客戶有什麼問題；
內部流程層麵是“新平衡計分卡”的重點，關注要做什麼事；
學習與成長層麵是“新平衡計分卡”的基點，關注要怎麼做事。
內容簡介
平衡計分卡能執行戰略，是因為平衡計分卡之戰略地圖能關聯戰略。如果不能根據戰略設計的要素，真正理解戰略地圖每個層麵的具體戰略含義，要繪製好戰略地圖，進而用好平衡計分卡，是基本不可能的。《企業管理實戰培訓係列·新平衡計分卡：戰略落地的密碼》將完全不同於其他一些績效管理書籍，將真正從戰略的高度，理解和應用平衡計分卡，並創新和突破卡普蘭平衡計分卡，是對其的新解讀和新應用。
《企業管理實戰培訓係列·新平衡計分卡：戰略落地的密碼》籍所介紹的方法，經過上韆傢企業的檢驗，在實用性上獲得100%的好評，並入選《深圳市優秀企業管理谘詢》案例集。根據管理實踐所開發的課程，連續7年被深圳市政府采購作為産業緊缺人纔培訓項目，是深圳市中小企業服務中心推廣的品牌課程。
作者簡介
聞毅，“5步二十法”戰略執行係統創始人，戰略與營銷規劃專傢，NLP領導力突破實戰專傢。中歐國際工商學院MBA，中國發展戰略研究會主任委員，《名傢談壇》電視專欄特邀嘉賓，《人力資源管理》雜誌社特約編輯，美國平衡計分卡協會專傢，北京大學、哈工大管理學院客座教授，國傢銀河培訓工程講師，深圳市政府連續7年特聘專傢。
一個谘詢+教練的踐行者！
一個戰略×執行的創新者！
原創專著：《新平衡計分卡：戰略落地的密碼》《雙綫法則：卓越總裁管理模式》等
職業經曆：12年的職業經理人，曾任摩托羅拉（中國）戰略與業務發展部高級經理及聯想集團IT服務群組業務發展顧問；12年的專業顧問，曾是國內最早的IS09000谘詢顧問，曾在某著名機構負責企業管理谘詢，現任深圳市南方現代企業管理谘詢公司執行顧問。
目錄
前言 戰略落地的途徑和工具第一部分 用平衡計分卡聚焦客戶價值實現
第一章 澄清戰略執行觀念
從執行的角度看，戰略就是行動
戰略執行體係的三大功能
戰略執行管理的三個緻命脫節
第二章 平衡計分卡，業績突破的工具
新平衡記分卡，戰略落地的密碼
為什麼平衡計分卡能執行戰略
用平衡計分卡解讀鳳凰衛視的成功
第二部分 重新解讀平衡計分卡的四個層麵
第三章 財務層麵是起點，關注如何增長
四個發展方嚮，兩類戰略
增長的思維與增長的反思
德邦物流的聚焦與增長
“藍海戰略”不是戰略
第四章 客戶層麵是焦點，關注價值主張
三種經營思維導嚮
競爭戰略的實質是不參與競爭
客戶纔是裁判，一切都是客戶說瞭算
優衣庫不拘一格的價值創新
第五章 內部流程是重點，關注價值實~
差異化戰略的實質是不差異化
讓能力平颱支撐價值定位的實現
“與時俱進”地打造核心能力
BOOKOFF的簡單製勝
“木桶定律”的戰略悖論
第六章 學習成長是基點，關注能力提升
組織係統是核心競爭力的“核心”
組織係統的三大矛盾與對策
建立高效的流程型組織
讓“看不見”的文化發揮競爭力
第三部分 新平衡計分卡的創新應用與實踐
第七章 繪製戰略地圖，規劃戰略執行
創新的聞氏計分卡應用模型
確定企業的遠景目標
用因果關係繪製戰略地圖
……
第四部分 用新平衡計分卡建立戰略執行平颱
精彩書摘
通常講，流程還包含製度（規範），我們往往將流程和製度閤為一體，統稱為流程，所說的流程體係也包含製度體係。流程和製度，讓專業知識技能的應用能夠被固化，並且通過這種方式加以整閤和利用。比如，麥當勞的規範化操作手冊，將專傢的特長濃縮為一係列高度精準的操作指南，讓每一個員工遵守，以保證産品的質量。流程的遵守往往是引導性的，而製度的遵守是強製性的。如果人人都能遵守流程，那麼製度的作用可以淡化。當然，這是一種理想的狀態。在很多時候，我們都需要通過製度，對流程的遵守給予強製。管理企業需要認識到，製度比人可靠，並且製度的延展性和可復製性是無窮的，製度纔是企業穩健發展的基礎。企業管理首先是製度問題。
不過，製度的成本很高。而且，製度是一柄雙刃劍，它能把員工的不規範行為約束起來，讓員工不要犯錯，讓員工有責任心。但是，製度也能將員工的創造性和主動性給打壓下去，讓員工失去上進心。所以，世界上根本就不存在所謂“完善的製度”，能解決所有的問題。這樣，就需要建立企業文化。
企業管理之難，不僅難在製定和執行一套流程製度，更難在需要讓員工認同和把握流程製度所隱含的價值觀，讓企業的價值觀能夠在企業的各個層麵貫徹下去，從而使得員工能夠在各種情況下，都能自動自發地以企業利益為準繩。
這樣一種企業文化的競爭優勢，具體體現在，在沒有監督、沒有流程和製度的時候，員工能以企業利益為導嚮，恰當地處理麵臨的問題；在需要的時候，員工能將處理類似問題的慣例轉化成為流程和製度；在流程和製度變得不閤理的時候，員工能夠挺身齣來，積極主動，頂住壓力，廢除舊的流程和製度，製定新的適應變化的流程和製度。
流程是員工“應該這樣做事”，製度是員工“必須這樣做事”。可以看到，這些都是對員工外在的要求。而企業文化是基於員工內在的思想，是員工自覺自願的“我要這樣做事”。企業文化將流程的要求轉化成一種本能，將製度的硬性規定化為無形。所以，企業文化是管理的一種高級形式。
邁剋爾·波特指齣：“如果企業文化與競爭戰略相適閤，企業文化可以強有力地鞏固一種基本戰略以尋求建立競爭優勢。企業文化本身並無優劣之分，它是獲取競爭優勢的一種手段，而不是目的。”
上節我們談到西南航空的價值實現機製，現在我們將深入一步，繼續分析西南航空為什麼能持續成功？為什麼競爭對手難以模仿？
西南航空通過選擇獨特而又恰當的市場定位，並通過一套與眾不同的運營模式，成為全球航空界的一道獨特風景。這樣一種價值定位和運營模式，靠什麼來保證它的實現？為什麼如此明確的戰略，競爭對手就學不會？原因在於，西南航空通過打造富有特色的企業文化，來落實它的戰略。
西南航空營造瞭一種非常融洽協調的氛圍，公司上下同欲，具有極強的凝聚力。公司堅決反對在旺季時大量招聘臨時工，在淡季時則辭退員工的做法。西南航空認為，這樣會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空的人員配備是以淡季為標準的，一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點，空中小姐甚至飛行員都會幫助地勤人員打掃機艙。
西南航空的管理風格，是它低價格高服務質量的保證。這種風格的背後，其實有三大精神力量作為支撐：
第一，有一個有毅力、勇於進取且有創新精神的領導團隊。
公司在對手如林的航空業中打齣一片新天地，靠的就是這個核心團隊所擁有的明確目標——“賺錢，給每位員工提供穩定的工作，並讓更多的人有機會乘飛機旅行”。
第二，公司文化中形成瞭明確的市場意識。
西南航空把“打破官僚主義”作為企業口號，不僅注重各級管理效率的提高，而且能根據市場變動及時進行調整，幾十年如一日地堅持這一點。
……
前言/序言
年度經營計劃可謂是企業管理的重頭戲，記得過去在聯想集團，公司從上到下、從下至上的經營計劃製定，需要持續將近3個月的時間。聯想如此重視經營計劃，不是沒有道理。經營目標決定瞭管理層的注意力，計劃預算決定瞭資源的投嚮，而績效計劃則關係到每位員工的切身利益。這些工作事先不做好，而去盲目地執行，真是纍死三軍也徒勞。其實，作為一個承上啓下的環節，經營計劃不僅決定瞭來年的工作，而且還決定瞭長遠的戰略如何落地。年度經營計劃需要明確來年我們為執行戰略要做什麼，要完成什麼目標。不管是在聯想、IBM，還是在華為、GE，優秀的企業都有一個共同的管理理念，即企業管理=績效管理=戰略執行。
那麼，如何做好年度的經營計劃？
這首先需要瞭解，經營目標、計劃預算以及績效計劃不能成為獨自為政的三件事，而需要通過建立戰略性的績效管理體係，將這三件事情串聯為一件事。所謂卓越企業的成功，其實沒有什麼訣竅，隻不過能澄清認識，紮紮實實地建立一套從目標製定到績效考核的完整流程，然後重復、重復、再重復。反觀有些企業，各項管理活動割裂，並且無章可循，業績難以突破，也不是沒有原因。
其次需要掌握管理工具。績效管理目前企業都在實行，但效果令人失望，原因就在於缺少管理工具的應用，導緻齣現諸多的問題，主要有三個：
（1）所製定的經營目標沒有與客戶價值掛鈎，讓目標失去來源，讓考核失去價值。
（2）對部門的考核隻關心上級任務的落實，而忽略瞭部門間目標的協調，在機製上讓各部門獨自為政，埋下瞭衝突的種子。
（3）崗位績效計劃與企業經營目標失去直接的聯係，難以調諧和聚焦每個人的力量，以實現客戶價值。
平衡計分卡是我們用於管理戰略執行、製定經營計劃的一個有效工具。要用好它，就得真正理解它。平衡計分卡能執行戰略，是因為平衡計分卡之戰略地圖能關聯戰略。如果不能根據戰略設計的要素，真正理解戰略地圖每個層麵的具體戰略含義，要繪製好戰略地圖，進而用好平衡計分卡，是基本不可能的。
所以，本書將完全不同於其他一些績效管理書籍，將真正從戰略的高度，理解和應用平衡計分卡。同時，從總經理的角度，講授如何設計目標體係和如何建立管理流程。第一部分，將介紹戰略執行的基礎知識，澄清認識，理清思路；第二部分將具體介紹平衡計分卡四個層麵所包含的戰略要素；第三部分將介紹如何應用平衡計分卡，建立一套協調一緻的從上至下的績效考核目標體係；第四部分，將介紹如何進行戰略執行的日常管理，以及如何提升企業的組織能力。
此外，筆者認為，卡普蘭的平衡計分卡作為一種管理思想是偉大的、劃時代的，但在整體的應用思路和一些具體的應用環節上，還有一些關鍵的問題需要解決。根據管理谘詢實踐，筆者開發瞭一套適用於中國企業，更加簡單和直接的平衡計分卡應用模型——“聞氏計分卡”，同時也開發瞭一套應用平衡計分卡的管理流程係統——“5步二十法”。“聞氏計分卡”藉鑒瞭卡普蘭的思想，但與卡普蘭所介紹的平衡計分卡設計與應用方法，都有顯著的不同。可以說，“聞氏計分卡”是對平衡計分卡的新解讀和新應用。本書取名為“新平衡計分卡：戰略落地的密碼”，其“新”字的含義就在這。
本書籍所介紹的方法，經過上韆傢企業的檢驗，在實用性上獲得100%的好評，並入選《深圳市優秀企業管理谘詢》案例集。根據管理實踐所開發的課程，連續7年被深圳市政府采購作為産業緊缺人纔培訓項目，是深圳市中小企業服務中心推廣的品牌課程。
用戶評價
評分
實用性強，很好！
評分不錯啊 速度快不錯啊 速度快不錯啊 速度快
評分比在超市買的便宜貌似是正品吧
評分給單位買的大傢搶著看，這書真不錯?
評分實用性強，很好！
評分還行
評分剛拿到手，內容應該不錯吧，嗬嗬
評分一如繼往的速度，第二天一早就到瞭。是還沒細看，內容比較通俗易懂，實用。
評分非常非常非常非常非常好
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