无为而治：设计自动运行的企业制度 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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戴天宇 著

图书标签:

• 企业管理
• 制度设计
• 自动化
• 无为而治
• 组织架构
• 流程优化
• 精益管理
• 商业模式
• 领导力
• 效率提升

出版社： 北京大学出版社

ISBN：9787301250808

版次：1

商品编码：11606277

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-12-01

用纸：胶版纸

页数：248

编辑推荐

　　一个出色的企业管理者，应当是一个出色的“游戏规则制定者”，没有必要事必躬亲、亲力亲为，只要制定好游戏规则，让别人去玩，玩的结果正是他想要的。

内容简介

　　管理的高境界是“无为而治”，要想达到“无为而治”，不是靠“执行力”，而是靠精巧、灵动、自运行的管理制度设计。
　　《无为而治——设计自动运行的企业制度》用浅显的语言、严谨的论证、大量作者亲身设计并成功应用于管理实践的制度设计案例有力证明了：经过科学设计的管理制度，是可以自动运行的。
　　作者对管理制度原理剖析之深刻、对工具设计之严密、对实践应用之巧妙，令人赞叹。全书逻辑严密，酣畅淋漓，一气呵成，将带给您一种愉悦的阅读和思想体验。

作者简介

　　戴天宇博士，北京大学汇丰商学院副教授，商业模式研究中心副主任，管理制度设计学创始人，商业模式基因工程学创始人，经济学新范式创始人。
　　理学/工学双学士、法学硕士、经济学博士、工商管理博士后的学习经历，私企、外企、政府、高校的任职阅历，使得戴氏管理学体系既清新又接地气。
　　已出版著作：《经济学：范式革命》等。

精彩书评

　　★本书把管理制度设计推向了一个新的高度。
　　——北京大学教授 魏炜

　　★本书做了大量原创性努力，对于将理论转化为实践，做了非常有益的探索。
　　——北京大学汇丰商学院创院院长 海闻

　　★把“管理”提升到一个新的高度！把复杂的传统式解决问题方法改进得极为简单！
　　——广州学员 李传辉

目录

引 子 管理学：范式革命 / 1

第一章 无为而治靠精巧制度 / 11
一、好的制度可以实现"无为而治"/ 14
二、制度："活的游戏规则"/ 15
三、制度设计："大道至简"/ 17
四、通通快递成功的四大秘诀 / 22

第二章 企业管理制度的通病 / 29
一、管理制度的那些"病"/ 31
二、管理制度的那些"误"/ 39
三、人是活的，制度也是活的 / 44

第三章 制度比执行力更重要 / 51
一、没有好的制度，哪来好的执行 / 53
二、狠抓落实，往往说明制度太笨 / 56
三、制度不当，严格执行只会适得其反 / 59
四、科学管理，从科学的制度设计开始 / 61

第四章 从执行力到制度设计 / 69
一、"可以自动执行的制度"/ 72
二、关键词1：主体归位，利益内嵌 / 73
三、关键词2：自组织，自管理 / 80
四、关键词3：尊重历史，秉承传统 / 90

第五章 从博弈论到制度设计 / 93
一、囚徒困境 / 97
二、智猪博弈 / 102
三、动态博弈及不完全信息博弈 / 105
四、从博弈论到制度设计 / 110

第六章 如何制定自运行制度 / 117
一、谁来参加游戏 / 121
二、制度主体定位 / 125
三、如何参加游戏 / 130
四、制度主体利益诉求转化 / 135

第七章 管理制度设计跟我学之一 / 143
一、外部环境调研：社会"宏制度"与商业生态圈 / 148
二、内部生态调研：种群、群落与关系网络 / 153
三、界定制度主体及其利益诉求 / 157
四、确定制度设计的目标、理念和原则 / 160

第八章 管理制度设计跟我学之二 / 167
一、利益结构造 / 170
二、利益势分析 / 172
三、博弈论分析 / 177
四、系统论分析 / 180

第九章 管理制度设计跟我学之三 / 187
一、"元规则"及其结构化、模块化展开 / 189
二、系统控制、信息通路与组织设施配套 / 195
三、仿真检验、实验检验与成本收益核算 / 199
四、文字编排、试运行与调试、交付运维 / 206

第十章 民富国强终须靠制度 / 211
一、科技兴国需要制度设计 / 214
二、人才强国需要制度设计 / 216
三、金融富国需要制度设计 / 219
四、宏观调控需要制度设计 / 225

附 录 主要参考文献（按引文顺序） / 229

精彩书摘

　　第一章 无为而治靠精巧制度

　　四、通通快递成功的四大秘诀

　　说到制度的自动运行，有些读者可能还是怀疑：说故事容易，现实中怎么可能呢？我们就用一家由农民建立的民营企业为例来予以说明。
　　在中国，真正的制度创新高手，不是那些高谈阔论、滔滔不绝的专家学者们，而是那些在社会夹缝中艰难探索生存之道的中国农民，譬如冒死包产到户推动农村土地制度变革的安徽凤阳县小岗村村民，又如创立五瓣公章创新乡村财务监管制度的贵州锦屏县圭叶村村民。即使在企业管理制度创新方面，他们朴素而高超的智慧也让人感慨，例如上海通通快递总公司（应企业要求采用化名）。
　　中国民营快递业的兴起，某种程度上，正是中国邮政EMS自己培育出来的，是邮政垄断下巨大利润空间的必然产物。20世纪90年代初，以农民为主的“快递游击队”，不顾当时中国邮政的禁令和围追堵截，杀入“禁区”。发展至今，形成民营快递“三分天下有其二”的格局。
　　通通快递，就是在这样一种历史背景下顽强成长起来的民营快递企业。大家在日常生活和工作中没少和它打过交道，接受过它的服务。可亲爱的读者朋友，你们想过没有，在数万名快递员匆匆的脚步背后，在数千辆运营车滚滚的车轮背后，又是怎么样的一套管理制度体系，支撑着通通快递的庞大体系高效而有序地运作？
　　首先，通通快递总公司开全国之先河，率先设立了直属董事会、独立于首席执行官（CEO）之外的首席制度官（Chief Mechanism Officer，CMO），专门负责公司各项制度的规划、制定、实施、维护、监督等工作。为什么这样安排？道理很简单：在国家层面上，立法和执法是截然分开的。但在企业中却往往混在一起，制度的制定者和执行者往往是同一个部门，譬如人事部门既制定考勤制度又负责日常考勤。执行部门自定制度，就有可能“监守自盗”，在规定当中给自己留下“方便侧门”“利益后门”，导致制度还没出生就落下一大堆病根儿，甚至沦为极少数人谋取不当利益的“旁门左道”。最大的腐败，不是有法不依、执法不严，而是制度本身就是发霉的、发臭的。法律并非都是神圣的，制度并非都是公正的。正因如此，通通快递率先设立了直属董事会的首席制度官，负责制定公司的管理制度：凡涉及管理层的制度，报董事会批准；不涉及的，报董事会备案。董事会真正成为公司制度的“立法会”。而笔者作为第一任首席制度官，有幸参与并见证了公司依靠管理制度和制度设计，迅速发展壮大成为行业巨头的传奇过程。
　　其次，通通快递创造性地将连锁加盟模式引入到快递行业。快递是一个时效性极强、协同性极高的行业，收件、中转、分拨、派件这四大环节紧密衔接，环环相扣，一环接不上，就会掉链子。因而，国际四大快递巨头（DHL、UPS、TNT和FedEx）与中国邮政EMS都是采取“全国一盘棋”的运营模式：广布直营店，中央统一指挥、统一调度。但在列强环伺之下，弱小的民营快递企业再这么玩，逐步设立直营的市县分支机构、慢慢形成覆盖全国的快递网络，市场空间早就没了，所以通通快递坚定不移地走上了能够带来高速发展的连锁加盟之路。
　　最后，针对传统连锁加盟管理模式的重重弊端，通通快递建立起一套超级简单但却超级有效的新制度体系，打破常人奉为至理的连锁加盟规则，颠覆常人奉为《圣经》的企业管理信条，创造出一套连锁加盟管理的全新玩法——“自组织，自管理”；人不管，制度管；自己管，管自己；真正实现了“无为而治” “无为大治”。

　　通通快递成功秘诀Ⅰ：自组织
　　连锁加盟的传统套路，无外乎是到社会上找一些有钱的小老板，输出品牌、输出形象、输出产品、输出技术、输出运营、输出管理，然后分级监管、定期巡查，通过向加盟商收取授权费、品牌使用费、保证金以及利润分红等来赚钱。这套老的玩法实际上存在诸多弊端：譬如加盟商与总部之间只有利益纽带，缺乏情感忠诚，可以同富贵，无法共患难，总部发展遇到困难，加盟商立马闪人，跑得比谁都快；譬如加盟商大多并没有行业经验，总部还得输出教材、输出教练，手把手地教，累且不说，效果也不好，运营起来总是在细节上走样。
　　通通快递则反其道而行之，彻底摈弃掉这种既繁又累的老套路，咋简单咋来，咋省事咋来，重新建立起一整套连锁加盟自组织体系。
　　谁来加盟？主要是那些已经在通通总部工作过一段时间的员工。从员工变老板，用不着浪费时间教你怎么开店、怎么操作、怎么运营，工作两年看也看会了。不会？不会就别当老板，总部不费那个脑筋去输出教练、输出管理。同时，这样做还有另一个好处：由于员工可以晋升为加盟商，所以他们在总部工作时都拼命努力，“不用扬鞭自奋蹄”，以求两年之后能有一个外放出去做老板的机会。
　　如何加盟？给你划块地盘，租一个门脸，雇两个人就能开业了，什么都不需要找总部。可要运营，有一样东西不能少——运单！运单是一种印有条码的三联单，每张运单都有唯一编码，一票快件一张单。有单才能进入通通总部物流网络、信息系统，没单就无法流转快件，查询踪迹。总部的事情，就是摆开一溜的柜台向加盟商卖运单，一手卖单，一手收钱。什么品牌费、加盟费、保证金、利润分成……统统都不需要，加盟商只要从总部买运单就行了。一张运单一块钱，印刷成本两毛钱，剩下的就是总部收入。加盟商业务量大，自然买得多，总部用不着费心思去核算分成、结算费用，一切就是这么简单。
　　正是在这种自组织机制下，数千家加盟分公司如雨后春笋般迅速开遍全国，连点成线，连线成网。通通快递从来不做战略，不做规划，却自下而上、自然而然地形成了第一家覆盖全国的民营快递网络。

　　通通快递成功秘诀Ⅱ：自激励
　　依靠自组织，通通快递迅速建立起覆盖全国的连锁网络。接下来，如何管理这个网络呢？答案是不管。总部摈弃一切费事的管理尝试，砍掉一切无效的管理措施。管不了，管不好，就不要管，留出自管理空间，让加盟商自己管好自己。自管理包括自激励、自约束和自协同，首先让我们来看通通快递的自激励。
　　寄过快递的人都知道，寄件时付款，收件时一般不用再给钱。但对连锁加盟快递企业来说，甲地的分公司收件，收件的同时收钱；乙地的分公司派件，不但分文未得，还要满城去找收件人，所付出的人力和物力要更多。甲地吃肉，也得让乙地喝汤呀。站在公平的角度，乙地的分公司理应获得劳动补偿，甲地应当向乙地支付“派送费”。
　　可问题是：要公平补偿，就要精确统计，而这种统计量将会随着网点数的增加呈几何级数增长。两家分公司之间结算，一天只需两次，三家分公司之间两两结算，需要六次……数千家分公司呢？天文数字！所以，包括中国邮政EMS在内的许多快递企业，都有一个庞大的中央结算体系和成千上万的统计、结算人员。
　　通通快递没打算养这么多的人，那咋办？简单，不结算呗！甲地有件到乙地，乙地同样有件到甲地，那干脆派送费互免。你不给我钱，我不给你钱，互相抵消拉倒。可是，甲、乙两地发件量不同，譬如甲地发乙地两百件，乙地才发甲地一百件，费用互免，对乙地是不是不公平？对，就是不公平！你把公平正义供在神龛，顶礼膜拜，也不解决问题呀。乙地要想公平，只有一个办法，收三百件发到甲地去。吃亏一方要想改变不利局面，只能疯狂开拓本地市场，多收件，才能让对方多派件，才能占对方“便宜”而不被对方占“便宜”。这便是一种自激励机制，正是在这一机制下，通通快递的业务量，每年都是三五倍地往上翻。
　　而且互免机制还带来一个意想不到的好处：既然没有财务结算，也就没有任何手脚可做。诸如什么账务处理、信用管理、资金调度、风险控制、审计监察等，这些先进而烦琐的管理手段，统统不需要。

　　通通快递成功秘诀Ⅲ：自约束
　　加盟通通快递，就是给你一块地盘，让你占山为王，由你耕耘开发，垄断一方市场，独享一份收益。那是否在自己的地盘上就可以乱来了，甚至超越总部底线，损害整个快递网络的利益？譬如通通总部规定了八条禁令：不能扣兄弟公司的件，不能帮竞争对手转运件……如果有加盟分公司见利忘义，违反了上述规定，触碰了“高压线”，怎么办？总部需要设立专职部门负责查处吗？不设！那到底谁来查处呢？
　　说一个例子，读者朋友就明白了。笔者任首席制度官期间，有一天凌晨两点被一阵急促的电话铃惊醒。接通电话，对方是在总部工作多年的一名老员工，电话里激动得语无伦次：“我安插在某地分公司的卧底，终于拍到他们帮竞争对手转运快件的照片了。铁证如山，某地分公司老板可以滚蛋了。按照规定，我就有优先资格去当新老板了。这可是我盯了两年的肥肉，为了这块肥肉，我往那儿安插了三个卧底……”
　　好了，在这种情形下，各个加盟分公司的老板还有多大胆量敢去违反八条禁令？因为有上千名通通总部的员工，瞪着狼一样的眼睛，等着你出错，等着你出局，等着接手你的地盘，等着成为新的老板。在这种威慑下，谁都会自觉遵守八条禁令，这便是一种自约束机制。
　　曾经有一段时间，通通快递出现了大量的“三损”（丢失、破损、污损），客户恶评如潮。总部通过调查发现，绝大部分的丢失都发生在收件分公司和派件分公司这两个环节。虽然规定了丢一件赔一千，但各家分公司都已经财大气粗了，几千甚至几万块钱都不放在眼里；甚至于丢了件，也是对客户推三阻四，拖到最后不赔。怎么解决？
　　说起来非常简单，一条规定而已：“先行赔付，累犯累罚，热烈欢迎各家分公司多丢件，你不丢件，总部不发财！”客户只要投诉到总部并提交证据，总部先赔，赔完了再找涉事分公司算账：以一个月作为计算周期，累犯累罚，当月丢第一件，总部罚一千，赔给客户，不赔不赚；当月丢第二件，总部罚两千，还多赚了一千，第三件罚三千，第四件罚四千，依此类推；换言之，一件罚一千，两件罚三千，三件罚六千，四件罚一万……分公司规模越大，业务量越多，赚的钱越多，被重罚的机会也就越高。擒贼先擒王，杀猴以儆鸡。
　　然后，总部把各地分公司老板都找来，问他们：快件丢失问题，你到底抓不抓？不抓，该建的安全设施不建，该上的监控系统不上，该装的GPS追踪系统不装，该增加的安保人手不加。丢的越多，罚的更多，罚金将远远超过安保所需投入。哪样合算，你自己看着办吧！而且罚上来的钱，10%是给总部受理投诉的客服人员发奖金的。她们巴不得你对客户投诉置之不理，这样就有更多的投诉受理机会以获得更多的奖金。她们只是盯着自己的奖金，却在无意中给客户充当起了“守护神”。原来对付的是客户，现在对付的是你，你自己看着办吧！
　　很显然，这样的制度安排，本意上还是逼迫加盟分公司自行解决问题，但同时也给客户救济提供了最后一根稻草。
　　规定推行后，快件丢失率和客户投诉率一夜之间大幅下降。不过很快有人举报到总部，说有分公司与丢件客户私底下交易：当月丢了第六件，一件就要罚六千，但分公司会花三千收买搞定客户，让客户不再投诉到总部。读者朋友，你认为应当如何处理这一问题呢？


　　通通快递成功秘诀Ⅳ：自协同
　　快递是一个需要高度协同、密切配合的行业，收件、中转、分拨、派件四大业务环节承前启后，严丝合缝，才能够保证快件准确及时地送达客户。所以，在许多快递企业中，中转和分拨这两个环节都是由总部直接掌控的，统一指挥、统一调度、统一核算、统一监督，自然也就需要一大堆的管理人员、调度人员、核算人员、监督人员。
　　通通快递的上百个中转站，一开始也是由总部直接管控，最初建在国道旁边，后来逐步转移到高速公路旁边。中转站经理由总部任命，再由他呼朋唤友，拉起一支队伍。总部原本指望中转站收取超重费来养活自己，结果事与愿违：超重费一分钱没见着，每月还得对中转站进行烦琐的业绩考核，倒贴钱给中转站发工资、发奖金，不胜其烦。
　　由于各地分公司都被中转站卡着脖子，快件只能通过所在区域的中转站才能转运出去，所以各个分公司老板不得不想方设法和中转站经理搞好关系，吃吃饭、洗洗澡、送送红包更是家常便饭。
　　终于，有一家分公司老板被勒索得忍无可忍，举报到总部。于是笔者轻车简从到该中转站去暗访，结果看到令人瞠目的一幕：中转站经理光着膀子，穿着大裤衩，趿拉双拖鞋，躺在摇摇椅上，后面一溜站着的是各个分公司老板，西装革履，毕恭毕敬地在那儿侍候着。
　　笔者突然现身后，中转站经理见总部领导来了，吓得赶紧跳起来，因为动作过大，用力过猛，大裤衩口袋崩开了，百元大钞散落一地。见此情形，中转站经理更是两腿发软，面如土色，汗直往下流。笔者本来怒不可遏，准备当场宣布，将他就地免职。但突然间冷静下来，拍拍他的肩膀，安慰道：“别担心，我既不撤你的职，也不处分你。”中转站经理以为自己听错了，愣在那儿，不敢相信自己的耳朵。笔者继续说道：“原因也很简单，如果我在你这个位置上，只会比你收得更多，贪得更狠。再说你都已经养胖了，把你撤了，换一个瘦的上来，只会捞得更多，搂得更狠。这是制度出了问题，换人是没有用的。”
　　回到总部后，笔者出台了两条规定：一是将原来国道边的中转站恢复起来，这样两个大城市之间至少有两个中转站；二是中转站实行承包，靠超重费养活自己，超重费的标准由中转站与分公司自行协商，总部不再给中转站发工资、奖金，也不搞什么又烦又累的绩效考核了。
　　两个月后，笔者又转到那家中转站，又见到了那位中转站经理。他哭丧着脸汇报道：“原来我是大爷，分公司是孙子，月月给我孝敬；现在倒过来了，分公司成了客户，我成了孙子，价格不好、服务不周，他们说翻脸就翻脸，立马把业务转给另外一家中转站。为了消除他们以往的怨气，我还不得不把原来收的钱都退了回去，这样，我和我这几百号弟兄才有活干，才有饭吃，更别想收什么红包了……”
　　中转站承包出去后，原来根本不见影的超重费竟然都“现形”了，而且收取标准比总部原来规定的还低，但中转站养活自己绰绰有余。在新的机制下，流程衔接是通过双方交易来完成的，中转站会竭尽所能地提供优质服务，因为分公司就是他的衣食父母。两个环节紧密协作、有序组合在一起的内在逻辑，不是因为计划的安排，而是源于市场的撮合，总部自然也不需要养一大堆的监管者了，这便是自协同机制。
　　以上自组织、自激励、自约束、自协同的制度设计，大多来源于通通快递在激烈的市场竞争中的本能应对，出自于农民企业家对管理的朴素认识。或许正是因为没有接受过系统的、高深的管理培训，或许正是因为一开始就没有章法指导，通通快递反而形成了全新的制度管理套路。
　　这套超级简单但却超级有效的管理制度体系，将通通快递的老板从烦琐苦累的企业管理中解脱出来，无须劳心劳力，无须兢兢业业，企业照样高效有序地运转，在不经意间就发展成为中国民营快递巨头，轻轻松松实现了“无为而治” “无为大治”。

前言/序言

运营的艺术：重塑企业的敏捷与韧性 本书是一部深入探讨现代企业运营哲学的实战指南，旨在帮助管理者和创业者构建一套灵活、高效、能够自我适应的组织体系。 我们将目光从传统的层级结构和僵化的流程中抽离出来，聚焦于驱动企业持续增长和应对不确定性的核心要素：流程的精益化、团队的赋能，以及技术的集成应用。 在当前这个瞬息万变的市场环境中，企业面临的挑战不再仅仅是规模扩张，而是如何保持“活性”和“响应速度”。本书深入剖析了如何通过系统性的设计，让企业的日常运作从“依赖关键人物”转变为“依赖完善的机制”。我们将挑战“完美流程”的神话，转而追求“可迭代的流程”，强调在不确定的环境中，设计一套能够快速吸收反馈并进行自我修正的运营框架的重要性。 --- 第一部分：精益运营基石——流程的解构与重建 理解流程的本质：从线性到网络 许多企业将运营视为一系列必须严格遵守的步骤。然而，这种线性思维在面对复杂业务时往往会造成瓶颈和信息孤岛。本书首先致力于帮助读者解构现有流程的冗余和摩擦点。我们不主张简单地“优化”现有流程，而是提倡“流程重构”——从业务目标出发，设计一个更接近信息流和价值流的反馈网络。 1. 价值流图谱的绘制与洞察 (Value Stream Mapping in Depth): 我们提供了一套超越传统制造领域的价值流分析方法，适用于软件开发、市场营销乃至客户服务等知识密集型领域。重点在于识别“等待时间”而非“活动时间”才是真正的成本消耗者。本书详述了如何通过精细的度量，找出隐藏在跨部门协作中的“隐性停顿”。 2. 最小可行流程 (Minimum Viable Process - MVP)： 借鉴敏捷开发的理念，我们主张企业应设计“最小可行流程”。这个流程足够完善，可以交付价值，但又足够精简，以便快速接受市场或内部反馈并进行小步快跑的迭代。我们将详细阐述如何平衡“标准化”带来的效率与“灵活性”带来的适应性，避免过度设计。 3. 流程的模块化与解耦： 构建一个具有韧性的企业，其流程设计必须具备“插拔”能力。本书探讨了如何将复杂的端到端流程拆解为相互独立、职责清晰的微服务（微流程）。这使得当某个环节出现问题时，整个系统不会崩溃，同时便于在不中断主业务的前提下，对特定模块进行升级或替换。 --- 第二部分：赋能团队——从执行者到系统设计者 权力下放的艺术与责任矩阵的重塑 一个高效的运营体系，其基础是权责清晰且被充分授权的团队。本书的核心论点之一是：组织效率的提升，关键在于减少不必要的沟通层级，并增强一线团队的决策自主权。 1. 决策框架的设计 (Decision Architecture): 我们深入探讨了如何系统性地定义决策权。这不仅仅是分配任务，而是明确“谁有最终决定权”、“谁需要被咨询”、“谁需要被告知”。本书提供了一套基于风险和影响程度的决策矩阵，指导管理者识别哪些决策应该被保留在高层，哪些应该被赋予给一线团队。我们强调“将决策权推到信息最近的地方”。 2. 自主团队的构建与协作范式： 介绍如何构建跨职能的、具有完整责任闭环的自主工作单元。这要求团队不仅要会“做”，还要会“规划”和“评估”。我们提供了维护团队间协作清晰度的方法，避免权力下放后出现的“各自为政”现象。 3. 绩效管理与学习文化： 讲解如何将绩效考核从“结果导向”转向“系统贡献导向”。当员工的成功与他们对流程改进的贡献挂钩时，整个组织的自我修正能力自然增强。我们提出了一套鼓励“建设性失败”的反馈机制，确保团队敢于尝试新的、更优化的工作方式。 --- 第三部分：技术集成与数据驱动的反馈回路 系统思维：让工具服务于流程的自适应 在现代企业中，技术不应是流程的负担，而应是其天然的延伸。本书聚焦于如何利用现有和新兴技术，构建一个能够自我监控、自我报告并辅助优化的运营骨架。 1. 运营仪表板的构建哲学： 详细阐述了构建一套“少即是多”的运营仪表板的原则。关注指标的选择至关重要——必须是能够驱动行动而非仅仅展示状态的指标。我们区分了“健康指标”（衡量系统稳定性）和“增长指标”（衡量价值交付速度），并讨论了如何平衡两者的数据呈现。 2. 自动化与“智能代理”的审慎应用： 本书对流程自动化持审慎态度。我们主张：在自动化之前，必须彻底理解并优化流程。 否则，只会以更快的速度重复低效的操作。我们指导读者识别那些重复性高、变异性低的任务进行自动化，同时讨论如何利用低代码/无代码工具，赋能非技术人员快速设计和部署小型流程增强工具（即“智能代理”）。 3. 数据反馈的闭环设计： 这是实现“自动运行”的关键。如何设计系统，使其能够自动收集关键的运营数据（如任务完成时间、错误率、客户满意度波动），并将其转化为可供流程设计者审查的清晰报告。我们探讨了如何设置“预警阈值”，让系统在问题积累到需要人工干预之前，就发出明确的信号。 --- 结语：面向未来的持续演进 《运营的艺术》并非提供一套一成不变的蓝图，而是一套思维模型和工具箱。企业制度的设计，本质上是一项永无止境的工程。真正的韧性来自于组织对变化的主动吸收和快速响应能力。本书旨在培养管理者和团队的系统设计师思维，使企业能够持续地自我审视、自我调整，最终在任何市场条件下，都能保持高效、有序且富有活力的运营状态。 这是一本关于如何构建一个“会思考、会呼吸”的运营体系的深度解析。

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当我第一次看到《无为而治：设计自动运行的企业制度》这个名字时，我立刻就被它所吸引了。它触及了我一直以来对理想企业管理状态的思考。在当今快速变化的商业环境中，许多企业仍然依赖于传统的、层层审批的管理模式，这不仅效率低下，而且容易扼杀员工的创造力和主动性。我一直渴望找到一种能够让企业“自行运转”的机制，让它能够像一个生命体一样，具备自我调节、自我修复和自我进化的能力，从而减少对管理者日常干预的依赖，让他们能够将更多精力投入到战略性的思考和创新上。这本书的标题让我充满了好奇，它是否会提供一套系统的理论和方法，来帮助我们构建这样的“自动运行”体系？我特别关注“制度”的方面，它是否会深入探讨如何设计出合理的规章制度、激励机制和沟通流程，从而让员工在明确的框架内，能够最大化地发挥潜能？“无为而治”这个概念，听起来非常具有哲学深度，我很好奇它在现代企业管理中是如何被具体化的，它是否会提供一种颠覆性的视角，让我们重新审视管理的本质？我非常期待这本书能够提供一些具体的实践指导，比如如何识别企业中的“非自动化”环节，如何逐步引入“自动化”的设计，以及如何评估和优化这些制度的有效性。

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《无为而治：设计自动运行的企业制度》这个书名，瞬间就勾起了我的好奇心，甚至可以说是某种程度的“向往”。我长期以来都在困惑于，如何才能真正摆脱企业运营中的“微观管理陷阱”和“救火队员”的角色。很多时候，感觉自己就像一个救火队员，一天到晚都在处理突发事件，而真正的战略思考和长远规划却被挤占得无影无踪。我一直在思考，是否存在一种方法，能够让企业内部的各个环节，从流程到决策，从协作到激励，都能够形成一种内在的驱动力，一种“自己跑起来”的动力，而不需要管理者时刻紧盯。这本书的标题，“无为而治”，让我联想到一种高超的管理艺术，一种将精力用在“最恰当的地方”，从而达到事半功倍效果的状态。而“设计自动运行的企业制度”，更是点明了其核心在于“设计”和“系统”。我非常想知道，这本书将如何阐述“自动运行”的具体内涵，它是一种技术驱动的系统，还是一种文化和流程共同作用的结果？它会否提供一套可以复制和推广的“制度设计”蓝图？我特别关心书中是否会探讨如何平衡“授权”和“控制”，如何在给予员工充分自由度的同时，又能保证企业整体目标的实现。我期待这本书能为我带来关于如何构建一个既高效又充满活力的企业组织的全新认知和实用的工具。

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最近一直被工作中的种种瓶颈和低效折磨得焦头烂额，感觉自己像是困在一个不断加码的陀螺里，越转越快，却离目标越来越远。看到《无为而治：设计自动运行的企业制度》这本书名，内心深处涌起一股强烈的共鸣和期待。我一直在寻找一种能够真正解放生产力的解决方案，一种能够让企业摆脱对少数核心人物过度依赖，实现“一人不治，而百事理”的境界。这种“无为而治”并非真的无所作为，而是一种更高层次的智慧，是通过巧妙的制度设计，让一切都朝着预期的方向自然而然地发展。我猜想，这本书可能不仅仅是关于管理技巧的堆砌，而更侧重于一种“道”的层面，一种关于企业生命周期、组织演进和人类行为模式的深刻洞察。它或许会挑战我们固有的管理观念，引导我们去思考如何设计一个能够自我激励、自我纠错、自我进化的组织。我非常好奇，这本书会如何解释“自动运行”？是依靠强大的IT系统，还是精妙的KPI设计，又或者是某种激发员工内在动力的机制？书中是否会深入探讨“信任”在其中的角色？因为我总觉得，没有信任，任何的“自动运行”都难以为继。而且，如何平衡“无为”的理念和企业在市场竞争中的主动性，也是我非常关心的问题。希望这本书能为我指明一条从“事必躬亲”到“运筹帷幄”的道路。

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这本书的书名非常吸引人，“无为而治：设计自动运行的企业制度”，光听名字就让人联想到老子的道家思想，一个企业如果能够做到“无为而治”，那简直是效率的极致，管理者可以从繁琐的日常事务中解脱出来，专注于战略和方向，而企业自身则像一个精密运转的有机体，自动消化问题，驱动增长。我一直在思考，在当下这个充满不确定性和快速变化的商业环境中，如何才能构建出真正具有韧性和可持续性的组织。许多企业追求所谓的“敏捷”，但很多时候这种敏捷只是表面上的，骨子里依然是僵化的层级和流程。这本书会不会提供一种全新的视角，一种从根本上重塑企业运作模式的思路？它提出的“自动运行的企业制度”听起来像是构建一个能够自我调节、自我优化的系统，这比简单的流程优化或者技术应用要深刻得多。我特别好奇，这种“制度”具体是什么样的，它会涉及到哪些关键的设计原则和方法论？是关于人力资源的管理，还是组织架构的调整，或者是信息系统的建设？甚至可能是文化和价值观层面的重塑？书名中的“设计”二字也暗示了其系统性和前瞻性，不是简单的模仿，而是创造。我期待书中能够有具体的案例分析，让我们看到“无为而治”在现实中是如何实现的，以及它为企业带来的具体效益，比如成本的降低，效率的提升，员工的满意度提高等等。

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读到《无为而治：设计自动运行的企业制度》这个书名，我脑海中立刻浮现出的是一种理想化的企业状态：它像一个被精心编程的机器人，指令清晰，执行高效，并且能够根据环境变化自主调整，而无需人类时刻的干预。这与我目前所处的实际工作环境形成了鲜明的对比，那里充斥着沟通不畅、流程断裂、责任模糊，以及无休止的“救火”行动。我迫切地希望能找到一种方法，能够打破这种低效的循环。这本书名中的“设计”二字，给我一种强大的信心，这意味着它提供的是一种可操作、可实现的方案，而非空泛的理论。我非常期待它能为我揭示“自动运行的企业制度”的核心构成要素。是关于清晰的权责划分？是关于数据驱动的决策机制？还是关于能够自我驱动的团队协作模式？也许它会深入浅出地讲解如何通过合理的制度设计，将企业的运营从依赖于个人能力，转变为依赖于整体的系统能力。我很好奇，这本书会如何处理“无为”与“有为”之间的辩证关系。毕竟，完全的“无为”在商业世界中是不现实的，关键在于如何找到那个最佳的“度”，如何设计出既能保持企业活力，又能实现长久稳定的运行机制。我希望书中能提供一些实用的框架和工具，让我能够切实地将这些理念应用到我的企业管理实践中，从而实现真正的效率提升和组织优化。

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非常完美的一次购物，京东很给力，感谢京东。

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还没读，运营高管推荐款。

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很好的一本书，值得拥有

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不错的书，正在学习中，实用

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观点新颖，感觉有些观念以偏概全，个人观点

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绝对好书，值得一读

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好好好

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屯点书放着慢慢看，有趣有益。

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写的挺好，受益不浅