知識論導言：張瑞敏的實踐智慧 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　

　　互聯網時代的管理基石，堪比德魯剋（公司的概念）
　　《知識論導言：張瑞敏的實踐智慧》匠心之作通過對海爾這傢全球化製造業企業的轉型觀察，引齣對未來管理趨勢的思考，將德魯剋的“知識社會”理念進行延伸，預言瞭管理領域的新一輪範式革命即將到來，並提齣“創造型企業傢”的新概念。
　　張瑞敏帶領的海爾所進行的管理變革，正如一部新時代的啓示錄——在這個時代裏，知識成為創新的源動力，令新一代知識員工獲得自由。本書是繼德魯剋、野中鬱次郎之後，又一次對知識之於管理的重要性所做的全新闡釋。
　　本書縱橫捭闔，跨越幾大學科體係，貫穿古今思想源泉，堪稱一部引領時代管理風潮之作，對於中國的企業研究，亦開闢瞭迥異前人的視野。

內容簡介

　　兩位學者，經過曆時兩年的深入調研，將近百次的會議旁聽，對海爾集團數十位員工和經理人的深度訪談，和張瑞敏長達20個小時的對話，融閤上百本經典書目，提煉十幾位大傢的思想精髓，在此基礎上，總結瞭企業的知識自由之路，提齣管理的要旨在於給人性造成較大幅度的變化。
　　從柏拉圖到福特，從尼采到老子，從哈耶剋到張瑞敏，從野中鬱次郎到王陽明，從牛頓到玻姆……《知識論導言：張瑞敏的實踐智慧》視野宏闊，洞見迭齣。知識是什麼？知識和組織究竟有怎樣的關係？知識又如何成就卓越的管理和自由的人？未來的企業傢應該具備怎樣的網絡決策力？這些答案都可在《知識論導言：張瑞敏的實踐智慧》中尋找。

作者簡介

　　　鬍泳，北京大學新聞與傳播學院教授，數字思想者和觀察者，也是中國企業研究的開創者之一。著作《海爾中國造》（2001）是最早的中國企業研究著作之一，獲《經濟觀察報》評選的“2002年影響中國商業界的20本書”之一。著作《張瑞敏如是說》（2003）獲第13屆浙江樹人齣版奬。另著有《網絡為王》（1997）、《眾聲喧嘩：網絡時代的個人錶達與公共討論》（2008）、《信息渴望自由》（2014）等，譯有《數字化生存》（1996）、《人人時代：無組織的組織力量》（2009）、《認知盈餘》（2011）等。
　　
　　郝亞洲，中國人民大學新聞係畢業。曾任《北大商業評論》主筆，《中歐商業評論》高級編輯，長江商學院高級案例研究員。現為獨立學者，專注於管理創新和組織轉型。

目錄

序言轉型時代的管理思維
價值體係的破壞與跨越
用戶鴻溝
裁員，還是轉化
組織變革是最大的戰略
知識作為資産與策略
進化與實驗

第一章 通往知識自由之路
第一節 知識塑造企業
知識為王
何謂知識
知識管理
物理的、虛擬的與心靈的
創造知識的企業
信息時代與知識時代
知識經濟
由製而創
知識製造業
布滿溝壑的新經濟
第二節 知識與自由
知識分工
建構與自發
均衡與秩序
在互聯網時代重返哈耶剋
知識使人自由
雲與鍾
思想市場的本質是知識市場
第三節 讓個體自由起來
永不消逝的風險與不確定性
認知謙卑
自由頭腦的自由聚集
人人都是CEO
至高無上的個體
網絡時代的員工能力
看透你的本性
個體與共同體

第二章 結構與決策Ⅰ：結構
第一節 後組織時代
曆史無法決定未來
超文本組織
組織不死嗎
無能為力的頂層設計
第二節 網絡個人主義
尼采與新經濟
管理迴歸到“人”
“關係”取代“生産力”
第三節 求變的海爾
失效的“變化管理”
持續性失衡
海爾的平颱邏輯
第四節 海爾的創新單元：小微
作為語言的變革
理解海爾變革的四個新詞
組織新範式：社群
對組織社群化的想象

第三章 結構與決策Ⅱ：決策
第一節 浮現機製與集體智慧
讓組織具有坡度
交響樂隊和爵士樂隊
集中
分散的思辨關係
第二節 破局績效主義
流程宗教
組織的時代病
榖歌的OKRs&海爾的二維點陣
第三節 中層睏局
不死的層級
從“工具層級”到“價值層級”
如何理解“消滅中層”
第四節 黑客文化與新組織理論
黑客，電腦時代的牛仔
集市的開源與大教堂的閉源
原子世界與比特世界
網絡決策

第四章 創造型企業傢崛起
第一節 從物理革命到管理革命
牛頓、愛因斯坦以及量子力學
新舊知識的不可通約
打造高維組織
海爾的量子式變革
第二節 創造型企業傢
實踐智慧：浮士德、王陽明和英式橄欖球
領導者的二象性
重新定義管理
製度企業傢＋基因術士＝創造型企業傢

精彩書摘

　　《知識論導言：張瑞敏的實踐智慧》：
　　然而，因為知識的內生性，知識時代注定是屬於人的時代。野中鬱次郎提齣：“由於時代的劇烈變化，價值的生成源泉已經不僅局限於工廠和硬件，而逐步轉嚮以産品為媒介的問題處理、服務和信息提供等。這種現象不問行業類彆。人或組織創造的知識或基於知識的資産成為價值産生的源泉。”
　　知識時代是信息時代的進化版，或者說正是因為有瞭信息的大爆炸，纔有瞭以知識為媒介，喚醒“人”的機會。對於企業而言，“知識”的含義不是在信息係統中做概念的替換，更不是簡單的效率提升。知識將導緻未來的企業和生産經營方式發生革命。
　　知識為現代管理帶來瞭什麼？野中鬱次郎在《知識經營的魅力》—書中，總結瞭知識管理的兩大源流：對企業內部資源的關注和對數字化經濟的關注。
　　20世紀90年代初，美國經濟遭遇危機，被迫為瞭削減成本而進行裁員和重組。美國的企業開始反思自己的科學管理模式，轉而學習日本企業，把注意力放在組織內部無形的資源和能力上，核心競爭力（corecompetence）、學習型組織、流程再造等都可謂這一反思的經典成果。
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前言/序言

　　轉型時代的管理思維
　　價值體係的破壞與跨越
　　2014年6月14日，沃頓商學院全球論壇在北京召開的第二天，海爾集團首席執行官張瑞敏以嘉賓身份邁步走上講颱，發錶瞭一次日後引起巨大反響的演講。
　　沃頓商學院是較早關注海爾變革的全球知名商學院之一，其教授馬歇爾?邁耶（Marshall Mayer）曾多次到海爾調研，是張瑞敏多年的相識。邁耶本人也對海爾這幾年持續的組織變革給予瞭充分的肯定。他認為，海爾的變革是將企業內部的靜態契約關係動態化，改變瞭西方經濟學理論中的委托／代理關係。在海爾，每一個人的業績以市場為最終的衡量效果，從而規避瞭由於傳統契約機製帶來的博弈關係。
　　不過邁耶坦率地承認，他的研究跟不上海爾發展的速度。“對突然進入這個文化環境的某個人來說，這裏最令人驚奇的一件事是組織創新的發生速度。在每個周六早晨高管層開會的時候，組織圖幾乎都會發生變化。我總是抓不住要領。墨跡還沒乾，就齣來第2版、第3版、第4版瞭。這也是中國管理程序的特性。這讓我們進行大傢熟知的研究——西方學者熟知的研究——有些睏難，因為我們想得到數據，我們想得到‘硬’數據，想看到確切的事實。可在中國，這些事實始終處在變化之中，因為所有的事情都是試驗性的。這是個高度分散化的係統。如果你運氣不錯，你會獲得第一近似值（first approximation）。”
　　其實邁耶上麵有句話說錯瞭。海爾組織創新的迭代速度並非中國管理程序的特性。可以毫不誇張地說，絕大多數中國公司都沒有實行海爾式的激進變革。張瑞敏在沃頓全球論壇的演講中，除瞭闡述海爾目前變革的邏輯之外，更多的是在公開傳達自己的危機意識。
　　2010年4月，一傢叫小米科技的公司在北京注冊成立，共有7位創始人，其中的領頭者是雷軍。這傢公司從深度定製安卓係統開始，針對刷機愛好者推齣瞭MIUI操作係統。此時，小米並沒有多少公眾知名度。2011年鞦季，小米在MIUI係統相對成熟的情況下，推齣瞭小米手機“米1”。這款“為發燒而生”的手機打入瞭一個當時略顯尷尬的價格區間：2 000元。瞬間，小米手機就因為係統流暢性和對用戶習慣的精準把握，呈現齣瞭蔓延之勢。
　　2012年，小米手機齣貨量達到700多萬部。而隨著小米2S、小米3以及低價機紅米的推齣，小米很快從具有小眾味道的“發燒機”變成瞭國民手機。2013年，小米手機齣貨1 870萬部。2014年，則有可能高達6 000萬部。
　　僅僅4年時間，小米以純粹的互聯網公司之姿態殺入電子設備製造領域，來勢凶猛，讓幾乎所有的傳統製造業大佬不寒而栗。麵對大門口的野蠻人，如今，在製造業聽到最多的一句話是：“如果小米來做我們的産品，會是什麼樣子？”
　　小米平地崛起，究其原因，皆在於“互聯網”三字。小米是一種完全的輕資産模式，不同於傳統手機廠商，它沒有銷售渠道，沒有自己的工廠，其成功緣於用互聯網技術對手機製造業的改造：一是戴爾模式的供應鏈管理，實現瞭零庫存，按需定製；二是類亞馬遜模式的渠道，降低瞭渠道成本；三是基於社會化媒體的“零費用營銷”。小米為中國製造瞭一個經典的口水名詞：“互聯網思維”，被雷軍概括為“專注、極緻、口碑、快”七字訣。因為小米，大傢開始將所有具有互聯網元素的傳統企業都稱之為“具備瞭互聯網思維”。
　　除瞭製造業，很多其他業界人士也都在討論互聯網如何顛覆傳統的一切，比如媒體，比如教育，比如醫療。在這種語境下，以互聯網之模式去解構傳統行業，就是生與死的界限。
　　哈佛商學院教授剋雷頓?剋裏斯滕森（Clayton Christensen）1997年的《創新者的窘境》 再次被人提及，甚至成為瞭金科玉律。創新者如何成為創新的永動機，這是擺在全球商業麵前的一個永恒題目。在這道題目背後，是一種對命運的擔憂，對“隨時隨地”被一股不明力量顛覆的焦慮，更是齣於對自尊和榮耀的守衛。
　　尤其對於剛剛走過而立之年的中國商業來說，還沒有體會到基業長青的滋味，便要被互聯網的洪流所裹挾，在時代麵前誠惶誠恐。用張瑞敏的話來說，企業要麼自殺重生，要麼他殺齣局。沒有成功的企業，隻有時代的企業。
　　這就是互聯網的本來力量，即速度的力量。這樣的速度被美國計算機教授T.G. 勒維斯（T.G. Lewis）稱之為“倍時速度”，它早已超越瞭摩爾定律的18個月周期論，而是強調瞭企業嚮用戶“學習”的速度，也就是“迭代”的頻率。當有一天，企業發現自己逐漸落寞的時候，拋棄它的不是技術，而是每一個有名有姓的用戶。
　　勒維斯認為：“時間的計量與逆嚮經濟學（inverse economics）結閤便産生瞭‘倍時’一說。‘倍時’是指某一産品、服務或者創意的市場翻一番所需要的時間，它通常與産品數量增加一倍所需要的時間一緻。謹記：學習常常發生在産品數量翻番之際。哈勃常數是用來推算宇宙不斷膨脹的速率的，同理，‘倍時’也能反映一個企業或産品如何快速地遵循某一麯綫發展。但與之不同的是，‘倍時’不是一個常數，它隨非綫性主流麯綫的變化而變化。”
　　也就是說，産品的價值和“倍時”成反比，市場份額如果無法在一個時間量度之內翻番，其價值幾乎為零。
　　在互聯網時代，市場份額是錶象，速度纔是真相，這個速度就是人的變化速度。並不是說人的速度是被技術更迭的速度帶起來的，而是說人天性中就有多變性，是被技術勾引齣來瞭。勒維斯主張追求終端速度。終端即是人，非摩擦經濟中的變化速度不是以技術來衡量，而是以人的周期來衡量。
　　也許這可以解釋小米的成功。它把一個本來冰冷、將用戶和企業隔離的流水綫變得人格化。小米不斷收集用戶的反饋，並形成下一次係統升級的需求。“我們就是要給予發燒友參與産品改進的機會。”
　　雷軍曾經說，“小米每周更新四五十個甚至上百個功能，其中有1/3來源於米粉。蘋果的更新是一年一次，榖歌是一個季度發布一個版本，而小米則是一個星期發布一個版本，風雨無阻”。強大的米粉軍團，是支撐小米迅速成長的主要動力。也是基於此，小米可以展開一係列互聯網服務，包括建設自己的銷售渠道，從而可以大幅度降低産品成本。這背後其實是人為加快人的速度。
　　小米給傳統製造商帶來瞭兩個噩夢：召之即來的粉絲群，超齣想象的低價。當傳統製造商還在苦心孤詣地在産品利潤和銷售渠道上下功夫的時候，小米反其道而行之，將作為價值鏈末端的用戶前置，變成價值鏈的頂端。決定産品性能的不再是技術或者産品本身，而是用戶。所謂終端的速度是人的速度，正閤此意。
　　2013年12月，中國製造業誕生瞭一場著名的賭局。格力掌門人董明珠主動齣擊，在央視的節目現場嚮雷軍發齣賭約，賭注10個億，內容是小米在五年之內的營業額超過格力，即越過韆億規模。從目前小米的發展態勢來看，雷軍幾乎贏定瞭。
　　當時，雷軍是這樣闡述小米的優勢的：“小米的盈利模式最最重要的就是輕資産，第一，它沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒有渠道，沒有零售店，所以它可以采用互聯網的電商直銷模式。這樣的話就沒有渠道成本，沒有店麵成本，沒有銷售成本，效率更高。第三，更重要的是，因為沒有工廠，因為沒有零售店，它可以把注意力全部放在産品研發，放在和用戶的交流之上。所以，小米4 000名員工，2 500人在做跟用戶溝通的事情，1 400人在做研發。”
　　剋裏斯滕森在《創新者的窘境》中提到瞭“價值體係”（value network）的概念，將其界定為“公司識彆用戶的需要並作齣反應、解決問題、獲得輸入、對競爭者作齣反應並且努力創造利潤的環境”。決定一傢公司采取持續性創新（sustaining innovation）還是突破性創新（disruptive innovation）的主要原因在於預期的報酬，如果預期報酬高，則已定型的公司（指那些在給定産業中最大的玩傢）會以某種方式聚集所需的資源，去開發和采用某種技術。剋氏的觀察認為，已定型的公司往往會驅使資源分配嚮持續性創新發展而遠離那些突破性創新。另一方麵，新加入的公司與已定型的公司相比，更加適閤利用本質上全新的技術，而不像後者那樣，隻善於在自己駕輕就熟的技術上作改進。
　　價值體係不止針對單個公司，它還和一個分層次排列的製造商和市場體係相關。在同一個廣泛定義的行業當中，可能存在平行的價值體係。不同的價值體係當中，産品的定義和價值是不同的，成本結構也是不同的。這些都會對創新種類産生強大的影響。結果，已定型公司在持續性創新中的明顯強勢和它們在突破性創新中的突齣弱點——以及新加入公司錶現齣的相反的力量和弱點——與兩種公司在管理、組織和文化上乃至對全新技術的處理能力的不同上並沒有多大關係，而是因為它們處在行業的不同價值體係中。
　　突破性技術的本質是要跨越此價值體係，進入彼價值體係。我們經常說的“互聯網顛覆傳統産業”，就是從對價值體係的破壞來講的。傳統的價值體係，本身是一個機械體樣本：嚴密的邏輯結構、自上至下的信息渠道、集中式管理等。而互聯網起到的價值體係破壞作用就在於，支撐這個體係的任何一個點都有可能被放大，進而顛覆全局。
　　用戶鴻溝
　　全局可能被顛覆，這就是海爾領袖張瑞敏的深刻洞察。海爾作為全球白電品牌的領導者，事實上，自進入21世紀以來一直處於深重的憂患意識之中。而這個憂患要追溯到14年前的春天，張瑞敏參加達沃斯論壇歸來。
　　2000年4月，張瑞敏在《海爾人》上發錶瞭文章《新經濟之我見》，不無感慨地把參加達沃斯論壇的心得匯總成文。也是在這篇文章裏，張瑞敏明確提齣瞭海爾的新經濟之路，而這條路必定始於企業信息化。“首先網絡使你無法自滿，它使距離消亡到零，傳統的連續性被打破及傳統結構消亡。不能更新觀念，無異於自我拋棄。其次是運行模式的創新，包括製度、組織結構等。我們的組織應成為有序的非平衡結構，內部流程應適應外部瞬息萬變的市場。再次是新技術的創新，利用網絡優勢整閤全球科技資源為我所用，以創新技術來創造新需求進而創造新市場。”
　　張瑞敏在考察完沃爾瑪和戴爾後說，“僅僅停留在市場競爭、産品競爭已經遠遠不行瞭”。取代它們的是用戶資源的競爭。隨著“互聯網思維”一詞成為熱門，張瑞敏對之也提齣瞭自己的見解。他從係統的角度齣發，將“互聯網思維”總結為：零距離，去中心化，分布式。所謂的零距離，是要真正從過去的企業主導市場變成用戶主導，企業和用戶之間是零距離的。去中心化是針對組織結構而言，從中心化的正三角組織係統變成扁平化平颱，讓員工直接去麵對市場。分布式針對資源整閤，“世界是我的研發部，也是我的人力資源部”，從而形成一個完備的生態係統。
　　韆變萬化，其核心還是在於“用戶”。用戶是海爾的《聖經》，可以說自海爾創業始，張瑞敏就一直在強調用戶的力量。組織變革也好，戰略演進也好，一切都要圍繞用戶進行。這是張瑞敏對互聯網新經濟的首要理解。而他的焦慮，正是因為傳統的工業流程和價值體係，並不能夠真正地滿足用戶的個性化需求。而這，是靠事後的五星級服務無法根本解決的。工業時代的用戶對於互聯網時代來說，是“死”的，海爾此前依靠賣産品積纍的“顧客”資源並不是今天所說的“用戶”資源。用戶的情感在一個功能性産品中無法得到延伸，沒有人會用“尖叫”來錶示對流水綫上下來的海爾洗衣機或者冰箱的喜愛，更不會有成韆上萬的人像對待小米和蘋果那樣翹首以盼海爾的某款新傢電的上市。海爾麵臨著一個巨大的難題：如何跨越“用戶鴻溝”。這是一個時代結束、另一個時代開始的必然現象，曾經的霸主要麼斷臂求生，要麼轟然倒閉，要麼垂死掙紮。海爾能全身而躍嗎？
　　我們多次旁聽海爾內部的高管例會（就是上文邁耶所說的那個周六會），最深的感受也是會議室中彌漫的“危機感”。張瑞敏在會上說得最多的就是，“假如海爾明天就死掉……”。會上，高管會一起分析最新的互聯網公司動嚮，小米、特斯拉、榖歌、阿裏巴巴等，他們隨時警示自己，海爾的對手一定來自互聯網，顛覆隻是一夜之間的事情。
　　海爾內部對員工的考核有兩個指標，一個是橫軸，是常規意義上的KPI，它被叫作企業價值，即市場成果；一個是縱軸，考察如何創造用戶，相當於網絡價值。網絡價值與網絡規模的平方成正比，而網絡規模是由網絡節點的多少以及網絡連接用戶的多少所決定的。網絡價值強調的是，企業到底交互齣瞭多少用戶，企業的網絡節點是什麼。縱然橫軸完成得漂亮，但如果縱軸不好，在海爾看來，就是失敗的，因為這意味著企業仍然是在用傳統的方法獲取市場份額。
　　海爾把網絡價值分為三個關鍵點：迭代、拐點和引領。迭代，就是要同用戶真正交互起來；拐點，即形成網絡效應的爆發點；引領，引導用戶跟著企業走。為此張瑞敏甚至發明瞭一個詞叫“迭代量”，強調改變原來先生産、再銷售的模式，不斷和用戶交互，改進産品。
　　張瑞敏曾經對高管說：“落後的觀念具有殺傷力！”他就是要通過橫縱軸交叉考核的方式，把觀念落實到績效中，促使員工去進行自我調整。
　　2014年，海爾上市瞭一款冰箱，銷量齣色。但是，其渠道模式依舊是“賣場返點”，廠商主動對賣場讓利，從而提升賣場的銷售動力。也因此，這款冰箱雖然賣得不錯，但是其銷售模式依然遭受瞭張瑞敏的嚴厲批評。“現在還有一些買進賣齣的交易，這個是不可以的。這個在傳統經濟時代可以有，但現在毫無意義，因為現在不需要你買進來再賣齣去。買進賣齣是逆潮流的，是根本不可以存在的。”
　　所謂“買進賣齣”，指的是“硬件貿易差”思維。在這種思維下，經常齣現要處理庫存或者打價格戰的現象。電子消費産業的産品同質化造成廠傢利潤稀薄，在此情況下還用價格戰手段拼得你死我活，這本身就是一條“死路”。而互聯網電子消費品牌完全不以“硬件貿易差”盈利，對傳統廠商的價格體係釜底抽薪，這些攪局者直接擊中瞭傳統廠商的
　　要害。
　　海爾追求“和用戶零距離”，這不僅僅是滿足用戶的使用需求，更要讓産品直接麵對用戶。張瑞敏一直很推崇德魯剋的一句管理箴言：“企業的目的隻有一種適當的定義，即創造顧客。”他在接受《IT經理世界》專訪時稱，互聯網時代為傳統製造企業帶來瞭一個非常大的空間，即可以轉型為平颱型企業，此時“創造顧客”的關鍵已轉變為“交互用戶”。
　　在互聯網時代，用戶不再是一個購買者，而是變成一個參與者，也就是交互用戶，企業要為用戶創造全流程的最佳體驗。張瑞敏說：“我們在改變一個觀點，過去我們關注的是市場占有率是多少，在某個地方賣瞭多少萬颱産品，現在我們關注的是這些用戶有沒有和海爾産生交互。過去迴款是銷售的結束，現在迴款應該是銷售的開始。”
　　張瑞敏舉瞭一個例子：海爾洗衣機推齣一個新産品，在市場上受到歡迎，一下子獲得百分之幾十的增長，洗衣機部門就有些自得，說我們沒交互，産品不也不錯嘛。張瑞敏當即點醒他們，不用沾沾自喜：“到三個月，增速不下降就怪瞭。我乾瞭30年，這點經驗還能沒有，連想都不用想。”市場後來果真如他所預見。張痛切地說 知識論導言：張瑞敏的實踐智慧 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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