知識論導言：張瑞敏的實踐智慧 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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鬍泳，郝亞洲著

圖書標籤:

知識論
實踐智慧
張瑞敏
管理學
商業哲學
中國管理
企業文化
思維方式
決策學
領導力

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齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111488132

版次：1

商品編碼：11625065

品牌：機工齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-01-01

用紙：膠版紙

頁數：316

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

　　互聯網時代的管理基石，堪比德魯剋（公司的概念）
　　《知識論導言：張瑞敏的實踐智慧》匠心之作通過對海爾這傢全球化製造業企業的轉型觀察，引齣對未來管理趨勢的思考，將德魯剋的“知識社會”理念進行延伸，預言瞭管理領域的新一輪範式革命即將到來，並提齣“創造型企業傢”的新概念。
　　張瑞敏帶領的海爾所進行的管理變革，正如一部新時代的啓示錄——在這個時代裏，知識成為創新的源動力，令新一代知識員工獲得自由。本書是繼德魯剋、野中鬱次郎之後，又一次對知識之於管理的重要性所做的全新闡釋。
　　本書縱橫捭闔，跨越幾大學科體係，貫穿古今思想源泉，堪稱一部引領時代管理風潮之作，對於中國的企業研究，亦開闢瞭迥異前人的視野。

內容簡介

　　兩位學者，經過曆時兩年的深入調研，將近百次的會議旁聽，對海爾集團數十位員工和經理人的深度訪談，和張瑞敏長達20個小時的對話，融閤上百本經典書目，提煉十幾位大傢的思想精髓，在此基礎上，總結瞭企業的知識自由之路，提齣管理的要旨在於給人性造成較大幅度的變化。
　　從柏拉圖到福特，從尼采到老子，從哈耶剋到張瑞敏，從野中鬱次郎到王陽明，從牛頓到玻姆……《知識論導言：張瑞敏的實踐智慧》視野宏闊，洞見迭齣。知識是什麼？知識和組織究竟有怎樣的關係？知識又如何成就卓越的管理和自由的人？未來的企業傢應該具備怎樣的網絡決策力？這些答案都可在《知識論導言：張瑞敏的實踐智慧》中尋找。

作者簡介

　　　鬍泳，北京大學新聞與傳播學院教授，數字思想者和觀察者，也是中國企業研究的開創者之一。著作《海爾中國造》（2001）是最早的中國企業研究著作之一，獲《經濟觀察報》評選的“2002年影響中國商業界的20本書”之一。著作《張瑞敏如是說》（2003）獲第13屆浙江樹人齣版奬。另著有《網絡為王》（1997）、《眾聲喧嘩：網絡時代的個人錶達與公共討論》（2008）、《信息渴望自由》（2014）等，譯有《數字化生存》（1996）、《人人時代：無組織的組織力量》（2009）、《認知盈餘》（2011）等。
　　
　　郝亞洲，中國人民大學新聞係畢業。曾任《北大商業評論》主筆，《中歐商業評論》高級編輯，長江商學院高級案例研究員。現為獨立學者，專注於管理創新和組織轉型。

序言轉型時代的管理思維
價值體係的破壞與跨越
用戶鴻溝
裁員，還是轉化
組織變革是最大的戰略
知識作為資産與策略
進化與實驗

第一章通往知識自由之路
第一節知識塑造企業
知識為王
何謂知識
知識管理
物理的、虛擬的與心靈的
創造知識的企業
信息時代與知識時代
知識經濟
由製而創
知識製造業
布滿溝壑的新經濟
第二節知識與自由
知識分工
建構與自發
均衡與秩序
在互聯網時代重返哈耶剋
知識使人自由
雲與鍾
思想市場的本質是知識市場
第三節讓個體自由起來
永不消逝的風險與不確定性
認知謙卑
自由頭腦的自由聚集
人人都是CEO
至高無上的個體
網絡時代的員工能力
看透你的本性
個體與共同體

第二章結構與決策Ⅰ：結構
第一節後組織時代
曆史無法決定未來
超文本組織
組織不死嗎
無能為力的頂層設計
第二節網絡個人主義
尼采與新經濟
管理迴歸到“人”
“關係”取代“生産力”
第三節求變的海爾
失效的“變化管理”
持續性失衡
海爾的平颱邏輯
第四節海爾的創新單元：小微
作為語言的變革
理解海爾變革的四個新詞
組織新範式：社群
對組織社群化的想象

第三章結構與決策Ⅱ：決策
第一節浮現機製與集體智慧
讓組織具有坡度
交響樂隊和爵士樂隊
集中
分散的思辨關係
第二節破局績效主義
流程宗教
組織的時代病
榖歌的OKRs&海爾的二維點陣
第三節中層睏局
不死的層級
從“工具層級”到“價值層級”
如何理解“消滅中層”
第四節黑客文化與新組織理論
黑客，電腦時代的牛仔
集市的開源與大教堂的閉源
原子世界與比特世界
網絡決策

第四章創造型企業傢崛起
第一節從物理革命到管理革命
牛頓、愛因斯坦以及量子力學
新舊知識的不可通約
打造高維組織
海爾的量子式變革
第二節創造型企業傢
實踐智慧：浮士德、王陽明和英式橄欖球
領導者的二象性
重新定義管理
製度企業傢＋基因術士＝創造型企業傢

精彩書摘

　　《知識論導言：張瑞敏的實踐智慧》：
　　然而，因為知識的內生性，知識時代注定是屬於人的時代。野中鬱次郎提齣：“由於時代的劇烈變化，價值的生成源泉已經不僅局限於工廠和硬件，而逐步轉嚮以産品為媒介的問題處理、服務和信息提供等。這種現象不問行業類彆。人或組織創造的知識或基於知識的資産成為價值産生的源泉。”
　　知識時代是信息時代的進化版，或者說正是因為有瞭信息的大爆炸，纔有瞭以知識為媒介，喚醒“人”的機會。對於企業而言，“知識”的含義不是在信息係統中做概念的替換，更不是簡單的效率提升。知識將導緻未來的企業和生産經營方式發生革命。
　　知識為現代管理帶來瞭什麼？野中鬱次郎在《知識經營的魅力》—書中，總結瞭知識管理的兩大源流：對企業內部資源的關注和對數字化經濟的關注。
　　20世紀90年代初，美國經濟遭遇危機，被迫為瞭削減成本而進行裁員和重組。美國的企業開始反思自己的科學管理模式，轉而學習日本企業，把注意力放在組織內部無形的資源和能力上，核心競爭力（corecompetence）、學習型組織、流程再造等都可謂這一反思的經典成果。
　　……

前言/序言

　　轉型時代的管理思維
　　價值體係的破壞與跨越
　　2014年6月14日，沃頓商學院全球論壇在北京召開的第二天，海爾集團首席執行官張瑞敏以嘉賓身份邁步走上講颱，發錶瞭一次日後引起巨大反響的演講。
　　沃頓商學院是較早關注海爾變革的全球知名商學院之一，其教授馬歇爾?邁耶（Marshall Mayer）曾多次到海爾調研，是張瑞敏多年的相識。邁耶本人也對海爾這幾年持續的組織變革給予瞭充分的肯定。他認為，海爾的變革是將企業內部的靜態契約關係動態化，改變瞭西方經濟學理論中的委托／代理關係。在海爾，每一個人的業績以市場為最終的衡量效果，從而規避瞭由於傳統契約機製帶來的博弈關係。
　　不過邁耶坦率地承認，他的研究跟不上海爾發展的速度。“對突然進入這個文化環境的某個人來說，這裏最令人驚奇的一件事是組織創新的發生速度。在每個周六早晨高管層開會的時候，組織圖幾乎都會發生變化。我總是抓不住要領。墨跡還沒乾，就齣來第2版、第3版、第4版瞭。這也是中國管理程序的特性。這讓我們進行大傢熟知的研究——西方學者熟知的研究——有些睏難，因為我們想得到數據，我們想得到‘硬’數據，想看到確切的事實。可在中國，這些事實始終處在變化之中，因為所有的事情都是試驗性的。這是個高度分散化的係統。如果你運氣不錯，你會獲得第一近似值（first approximation）。”
　　其實邁耶上麵有句話說錯瞭。海爾組織創新的迭代速度並非中國管理程序的特性。可以毫不誇張地說，絕大多數中國公司都沒有實行海爾式的激進變革。張瑞敏在沃頓全球論壇的演講中，除瞭闡述海爾目前變革的邏輯之外，更多的是在公開傳達自己的危機意識。
　　2010年4月，一傢叫小米科技的公司在北京注冊成立，共有7位創始人，其中的領頭者是雷軍。這傢公司從深度定製安卓係統開始，針對刷機愛好者推齣瞭MIUI操作係統。此時，小米並沒有多少公眾知名度。2011年鞦季，小米在MIUI係統相對成熟的情況下，推齣瞭小米手機“米1”。這款“為發燒而生”的手機打入瞭一個當時略顯尷尬的價格區間：2 000元。瞬間，小米手機就因為係統流暢性和對用戶習慣的精準把握，呈現齣瞭蔓延之勢。
　　2012年，小米手機齣貨量達到700多萬部。而隨著小米2S、小米3以及低價機紅米的推齣，小米很快從具有小眾味道的“發燒機”變成瞭國民手機。2013年，小米手機齣貨1 870萬部。2014年，則有可能高達6 000萬部。
　　僅僅4年時間，小米以純粹的互聯網公司之姿態殺入電子設備製造領域，來勢凶猛，讓幾乎所有的傳統製造業大佬不寒而栗。麵對大門口的野蠻人，如今，在製造業聽到最多的一句話是：“如果小米來做我們的産品，會是什麼樣子？”
　　小米平地崛起，究其原因，皆在於“互聯網”三字。小米是一種完全的輕資産模式，不同於傳統手機廠商，它沒有銷售渠道，沒有自己的工廠，其成功緣於用互聯網技術對手機製造業的改造：一是戴爾模式的供應鏈管理，實現瞭零庫存，按需定製；二是類亞馬遜模式的渠道，降低瞭渠道成本；三是基於社會化媒體的“零費用營銷”。小米為中國製造瞭一個經典的口水名詞：“互聯網思維”，被雷軍概括為“專注、極緻、口碑、快”七字訣。因為小米，大傢開始將所有具有互聯網元素的傳統企業都稱之為“具備瞭互聯網思維”。
　　除瞭製造業，很多其他業界人士也都在討論互聯網如何顛覆傳統的一切，比如媒體，比如教育，比如醫療。在這種語境下，以互聯網之模式去解構傳統行業，就是生與死的界限。
　　哈佛商學院教授剋雷頓?剋裏斯滕森（Clayton Christensen）1997年的《創新者的窘境》再次被人提及，甚至成為瞭金科玉律。創新者如何成為創新的永動機，這是擺在全球商業麵前的一個永恒題目。在這道題目背後，是一種對命運的擔憂，對“隨時隨地”被一股不明力量顛覆的焦慮，更是齣於對自尊和榮耀的守衛。
　　尤其對於剛剛走過而立之年的中國商業來說，還沒有體會到基業長青的滋味，便要被互聯網的洪流所裹挾，在時代麵前誠惶誠恐。用張瑞敏的話來說，企業要麼自殺重生，要麼他殺齣局。沒有成功的企業，隻有時代的企業。
　　這就是互聯網的本來力量，即速度的力量。這樣的速度被美國計算機教授T.G. 勒維斯（T.G. Lewis）稱之為“倍時速度”，它早已超越瞭摩爾定律的18個月周期論，而是強調瞭企業嚮用戶“學習”的速度，也就是“迭代”的頻率。當有一天，企業發現自己逐漸落寞的時候，拋棄它的不是技術，而是每一個有名有姓的用戶。
　　勒維斯認為：“時間的計量與逆嚮經濟學（inverse economics）結閤便産生瞭‘倍時’一說。‘倍時’是指某一産品、服務或者創意的市場翻一番所需要的時間，它通常與産品數量增加一倍所需要的時間一緻。謹記：學習常常發生在産品數量翻番之際。哈勃常數是用來推算宇宙不斷膨脹的速率的，同理，‘倍時’也能反映一個企業或産品如何快速地遵循某一麯綫發展。但與之不同的是，‘倍時’不是一個常數，它隨非綫性主流麯綫的變化而變化。”
　　也就是說，産品的價值和“倍時”成反比，市場份額如果無法在一個時間量度之內翻番，其價值幾乎為零。
　　在互聯網時代，市場份額是錶象，速度纔是真相，這個速度就是人的變化速度。並不是說人的速度是被技術更迭的速度帶起來的，而是說人天性中就有多變性，是被技術勾引齣來瞭。勒維斯主張追求終端速度。終端即是人，非摩擦經濟中的變化速度不是以技術來衡量，而是以人的周期來衡量。
　　也許這可以解釋小米的成功。它把一個本來冰冷、將用戶和企業隔離的流水綫變得人格化。小米不斷收集用戶的反饋，並形成下一次係統升級的需求。“我們就是要給予發燒友參與産品改進的機會。”
　　雷軍曾經說，“小米每周更新四五十個甚至上百個功能，其中有1/3來源於米粉。蘋果的更新是一年一次，榖歌是一個季度發布一個版本，而小米則是一個星期發布一個版本，風雨無阻”。強大的米粉軍團，是支撐小米迅速成長的主要動力。也是基於此，小米可以展開一係列互聯網服務，包括建設自己的銷售渠道，從而可以大幅度降低産品成本。這背後其實是人為加快人的速度。
　　小米給傳統製造商帶來瞭兩個噩夢：召之即來的粉絲群，超齣想象的低價。當傳統製造商還在苦心孤詣地在産品利潤和銷售渠道上下功夫的時候，小米反其道而行之，將作為價值鏈末端的用戶前置，變成價值鏈的頂端。決定産品性能的不再是技術或者産品本身，而是用戶。所謂終端的速度是人的速度，正閤此意。
　　2013年12月，中國製造業誕生瞭一場著名的賭局。格力掌門人董明珠主動齣擊，在央視的節目現場嚮雷軍發齣賭約，賭注10個億，內容是小米在五年之內的營業額超過格力，即越過韆億規模。從目前小米的發展態勢來看，雷軍幾乎贏定瞭。
　　當時，雷軍是這樣闡述小米的優勢的：“小米的盈利模式最最重要的就是輕資産，第一，它沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒有渠道，沒有零售店，所以它可以采用互聯網的電商直銷模式。這樣的話就沒有渠道成本，沒有店麵成本，沒有銷售成本，效率更高。第三，更重要的是，因為沒有工廠，因為沒有零售店，它可以把注意力全部放在産品研發，放在和用戶的交流之上。所以，小米4 000名員工，2 500人在做跟用戶溝通的事情，1 400人在做研發。”
　　剋裏斯滕森在《創新者的窘境》中提到瞭“價值體係”（value network）的概念，將其界定為“公司識彆用戶的需要並作齣反應、解決問題、獲得輸入、對競爭者作齣反應並且努力創造利潤的環境”。決定一傢公司采取持續性創新（sustaining innovation）還是突破性創新（disruptive innovation）的主要原因在於預期的報酬，如果預期報酬高，則已定型的公司（指那些在給定産業中最大的玩傢）會以某種方式聚集所需的資源，去開發和采用某種技術。剋氏的觀察認為，已定型的公司往往會驅使資源分配嚮持續性創新發展而遠離那些突破性創新。另一方麵，新加入的公司與已定型的公司相比，更加適閤利用本質上全新的技術，而不像後者那樣，隻善於在自己駕輕就熟的技術上作改進。
　　價值體係不止針對單個公司，它還和一個分層次排列的製造商和市場體係相關。在同一個廣泛定義的行業當中，可能存在平行的價值體係。不同的價值體係當中，産品的定義和價值是不同的，成本結構也是不同的。這些都會對創新種類産生強大的影響。結果，已定型公司在持續性創新中的明顯強勢和它們在突破性創新中的突齣弱點——以及新加入公司錶現齣的相反的力量和弱點——與兩種公司在管理、組織和文化上乃至對全新技術的處理能力的不同上並沒有多大關係，而是因為它們處在行業的不同價值體係中。
　　突破性技術的本質是要跨越此價值體係，進入彼價值體係。我們經常說的“互聯網顛覆傳統産業”，就是從對價值體係的破壞來講的。傳統的價值體係，本身是一個機械體樣本：嚴密的邏輯結構、自上至下的信息渠道、集中式管理等。而互聯網起到的價值體係破壞作用就在於，支撐這個體係的任何一個點都有可能被放大，進而顛覆全局。
　　用戶鴻溝
　　全局可能被顛覆，這就是海爾領袖張瑞敏的深刻洞察。海爾作為全球白電品牌的領導者，事實上，自進入21世紀以來一直處於深重的憂患意識之中。而這個憂患要追溯到14年前的春天，張瑞敏參加達沃斯論壇歸來。
　　2000年4月，張瑞敏在《海爾人》上發錶瞭文章《新經濟之我見》，不無感慨地把參加達沃斯論壇的心得匯總成文。也是在這篇文章裏，張瑞敏明確提齣瞭海爾的新經濟之路，而這條路必定始於企業信息化。“首先網絡使你無法自滿，它使距離消亡到零，傳統的連續性被打破及傳統結構消亡。不能更新觀念，無異於自我拋棄。其次是運行模式的創新，包括製度、組織結構等。我們的組織應成為有序的非平衡結構，內部流程應適應外部瞬息萬變的市場。再次是新技術的創新，利用網絡優勢整閤全球科技資源為我所用，以創新技術來創造新需求進而創造新市場。”
　　張瑞敏在考察完沃爾瑪和戴爾後說，“僅僅停留在市場競爭、産品競爭已經遠遠不行瞭”。取代它們的是用戶資源的競爭。隨著“互聯網思維”一詞成為熱門，張瑞敏對之也提齣瞭自己的見解。他從係統的角度齣發，將“互聯網思維”總結為：零距離，去中心化，分布式。所謂的零距離，是要真正從過去的企業主導市場變成用戶主導，企業和用戶之間是零距離的。去中心化是針對組織結構而言，從中心化的正三角組織係統變成扁平化平颱，讓員工直接去麵對市場。分布式針對資源整閤，“世界是我的研發部，也是我的人力資源部”，從而形成一個完備的生態係統。
　　韆變萬化，其核心還是在於“用戶”。用戶是海爾的《聖經》，可以說自海爾創業始，張瑞敏就一直在強調用戶的力量。組織變革也好，戰略演進也好，一切都要圍繞用戶進行。這是張瑞敏對互聯網新經濟的首要理解。而他的焦慮，正是因為傳統的工業流程和價值體係，並不能夠真正地滿足用戶的個性化需求。而這，是靠事後的五星級服務無法根本解決的。工業時代的用戶對於互聯網時代來說，是“死”的，海爾此前依靠賣産品積纍的“顧客”資源並不是今天所說的“用戶”資源。用戶的情感在一個功能性産品中無法得到延伸，沒有人會用“尖叫”來錶示對流水綫上下來的海爾洗衣機或者冰箱的喜愛，更不會有成韆上萬的人像對待小米和蘋果那樣翹首以盼海爾的某款新傢電的上市。海爾麵臨著一個巨大的難題：如何跨越“用戶鴻溝”。這是一個時代結束、另一個時代開始的必然現象，曾經的霸主要麼斷臂求生，要麼轟然倒閉，要麼垂死掙紮。海爾能全身而躍嗎？
　　我們多次旁聽海爾內部的高管例會（就是上文邁耶所說的那個周六會），最深的感受也是會議室中彌漫的“危機感”。張瑞敏在會上說得最多的就是，“假如海爾明天就死掉……”。會上，高管會一起分析最新的互聯網公司動嚮，小米、特斯拉、榖歌、阿裏巴巴等，他們隨時警示自己，海爾的對手一定來自互聯網，顛覆隻是一夜之間的事情。
　　海爾內部對員工的考核有兩個指標，一個是橫軸，是常規意義上的KPI，它被叫作企業價值，即市場成果；一個是縱軸，考察如何創造用戶，相當於網絡價值。網絡價值與網絡規模的平方成正比，而網絡規模是由網絡節點的多少以及網絡連接用戶的多少所決定的。網絡價值強調的是，企業到底交互齣瞭多少用戶，企業的網絡節點是什麼。縱然橫軸完成得漂亮，但如果縱軸不好，在海爾看來，就是失敗的，因為這意味著企業仍然是在用傳統的方法獲取市場份額。
　　海爾把網絡價值分為三個關鍵點：迭代、拐點和引領。迭代，就是要同用戶真正交互起來；拐點，即形成網絡效應的爆發點；引領，引導用戶跟著企業走。為此張瑞敏甚至發明瞭一個詞叫“迭代量”，強調改變原來先生産、再銷售的模式，不斷和用戶交互，改進産品。
　　張瑞敏曾經對高管說：“落後的觀念具有殺傷力！”他就是要通過橫縱軸交叉考核的方式，把觀念落實到績效中，促使員工去進行自我調整。
　　2014年，海爾上市瞭一款冰箱，銷量齣色。但是，其渠道模式依舊是“賣場返點”，廠商主動對賣場讓利，從而提升賣場的銷售動力。也因此，這款冰箱雖然賣得不錯，但是其銷售模式依然遭受瞭張瑞敏的嚴厲批評。“現在還有一些買進賣齣的交易，這個是不可以的。這個在傳統經濟時代可以有，但現在毫無意義，因為現在不需要你買進來再賣齣去。買進賣齣是逆潮流的，是根本不可以存在的。”
　　所謂“買進賣齣”，指的是“硬件貿易差”思維。在這種思維下，經常齣現要處理庫存或者打價格戰的現象。電子消費産業的産品同質化造成廠傢利潤稀薄，在此情況下還用價格戰手段拼得你死我活，這本身就是一條“死路”。而互聯網電子消費品牌完全不以“硬件貿易差”盈利，對傳統廠商的價格體係釜底抽薪，這些攪局者直接擊中瞭傳統廠商的
　　要害。
　　海爾追求“和用戶零距離”，這不僅僅是滿足用戶的使用需求，更要讓産品直接麵對用戶。張瑞敏一直很推崇德魯剋的一句管理箴言：“企業的目的隻有一種適當的定義，即創造顧客。”他在接受《IT經理世界》專訪時稱，互聯網時代為傳統製造企業帶來瞭一個非常大的空間，即可以轉型為平颱型企業，此時“創造顧客”的關鍵已轉變為“交互用戶”。
　　在互聯網時代，用戶不再是一個購買者，而是變成一個參與者，也就是交互用戶，企業要為用戶創造全流程的最佳體驗。張瑞敏說：“我們在改變一個觀點，過去我們關注的是市場占有率是多少，在某個地方賣瞭多少萬颱産品，現在我們關注的是這些用戶有沒有和海爾産生交互。過去迴款是銷售的結束，現在迴款應該是銷售的開始。”
　　張瑞敏舉瞭一個例子：海爾洗衣機推齣一個新産品，在市場上受到歡迎，一下子獲得百分之幾十的增長，洗衣機部門就有些自得，說我們沒交互，産品不也不錯嘛。張瑞敏當即點醒他們，不用沾沾自喜：“到三個月，增速不下降就怪瞭。我乾瞭30年，這點經驗還能沒有，連想都不用想。”市場後來果真如他所預見。張痛切地說：“特彆傳統的這些人，真是倒不過步來。你叫他去迭代，和用戶交互，但是他真是不習慣，來不來的還是開發個産品推到市場上去。特彆是有的時候，他就是悶著頭弄齣個産品推齣去，還挺受歡迎，這其實是最糟糕的。這裏麵有一個睏局，所有的産品，如果不是瞭不起的差異化，都沒有什麼太大市場，隻不過一次性地覺得不錯。甚至是那些差異化巨大的産品（比如蘋果手機一齣來，全世界都追捧）慢慢地也會走嚮商品化。”
　　為瞭避免這樣的睏局，海爾要分三個階段與用戶進行綫上交互：一是創造互聯網社區或平颱，讓用戶“自願來交互”；二是用戶之間實現“自動交互”；三是海爾從交互中尋找“自我增值”的機會。“如果産品從無到有，始終都有用戶參與的話，那麼甚至産品的價格也應該是用戶參與製定的。”
　　作為一傢製造業大公司，張瑞敏提齣，沒有用戶全流程最佳體驗的産品就不應該生産。用戶最佳體驗的産品是什麼呢？應該在設計階段就開始和用戶進行交互，一直到最後，全流程交互。張嚴厲批評製造部門說：“現在還有一些産品沒有進行交互，還是關著門在那裏搞設計，設計完之後就齣去打廣告。到今天，傳統廣告就不應該打，一個都不能打。如果你打廣告，錶示你現在和用戶還有距離，認為通過廣告就可以將用戶吸引過來。這樣根本不行，你必須在網上和用戶進行交互。”
　　在製造業之外，張瑞敏針對海爾業務的另一翼——平颱型的商業生態網，明確提齣瞭另一個要求：沒有價值交互平颱的交易都不應該存在。傳統模式下是為自己的産品找用戶，而現在是為用戶找他們可能需要的方案及産品。兩者有本質的不同。
　　由於張瑞敏的嚴格，高管也常常會通過粉飾太平求“安全”，但幾乎無一不被張瑞敏點破。在一次會上，張瑞敏說：“最可怕的就是掩蓋問題。管理就是解決問題，沒事找事。埋下的問題早晚會成為定時炸彈，我希望聽到問題以及解決問題的思路。”
　　事實上，張瑞敏也是這麼要求自己的。他在公開場閤的幾次演講，都會談到海爾目前所遭受的衝擊，以及麵對衝擊時的調整。作為管理者，他的坦誠是讓人意外的，有時你會發現他在內部和外部講話的內容差彆並不是很大。他對員工傳達瞭自己的焦慮，也會同樣嚮公眾這樣錶達。
　　這種焦慮不僅僅是海爾或者張瑞敏要麵對的，而是整個中國製造業要集體麵對的。因此，纔有瞭本文開篇所說的那篇演講在業界掀起的一場風波：這場風波事關海爾的裁員。
　　裁員，還是轉化
　　張瑞敏的此次演講之所以引起劇烈反響，是因為他在闡釋組織變革的時候提到：“2013年我們去掉16 000人，年初的時候是86 000人，到年底變成70 000人，去掉瞭18%。2014年預計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業務變成智能化瞭，就不需要這麼多人。”
　　此言一齣，輿論嘩然，海爾和張瑞敏都遭受瞭巨大的非議。社會責任論、變革激進論頻齣，國內財經作傢吳曉波更是在新浪微博上將矛頭直指張瑞敏，認為海爾的變革至此，是“主帥無能，纍死三軍”。不久，吳曉波又發錶瞭《你還關心張瑞敏嗎？》一文，提齣海爾的變革過於聚焦內部管理，而忽略瞭技術創新和産消關係的重塑。
　　吳曉波的看法很有代錶性。海爾一度被視為中國管理最好的企業之一，引來無數人參觀學習，但近些年，伴隨著互聯網企業的崛起，外界對海爾齣現瞭一種批評，認為海爾管理有餘，但經營不足。年輕的互聯網新秀甚至對孜孜以求地抓管理、練內功持一種嘲諷的態度：你一天到晚弄管理，有什麼用？還不如弄弄産品，一款産品打天下，可能比你兢兢業業做管理，在快速變化的時代更有效。
　　我們就此嚮張瑞敏提問，他迴答說：“從來不存在一個管理和經營之間孰多孰少，或孰重孰輕的問題，企業裏隻有一個核心，就是到底你的戰略是什麼，你的戰略創新是什麼。對海爾來講，現在的戰略創新是什麼呢？就是要從傳統企業變成互聯網時代的企業，而這種改變，意味著從組織結構到流程都得重新顛覆，就是要變成一種可以創業的組織。在此刻，你光想産品問題或者技術問題是沒有用的，其實如果你整個組織結構和框架以及戰略都不改變，你從來不會有什麼産品，有什麼創新。”
　　喜歡引用古書的張瑞敏在此沒有忘記用古人的智慧證明自己的看法：“你看唐宋八大傢的韓愈寫的《師說》裏頭的那句話，‘聞道有先後，術業有專攻’，你說什麼技術，什麼産品，那是術業，你能不能專攻，前提是你聞道對不對，道不對，那你術業有什麼用呢？”
　　實際上，管理並非單就流程而言，而是對知識的生産和分配進行組織。其過程是在業務流程、技術創新、産消關係塑造、戰略轉型等一係列環節中體現齣來的。對於初創企業而言，組織可以將精力和資源集中於産品之上，這是尋求市場地位的開山之斧。海爾在20世紀80年代也是這麼做的，先是抓住瞭彼時産品的核心：“質量”，進而謀求服務。但是，對於成熟型組織而言，産品無法拋開內部其他資源和環節進行單兵突進。不斷湧現齣優秀産品的背後，必然是一個與之匹配的管理體係。換句話說，産品是管理的産物，從福特（Henry Ford）時代至今，這個道理顛撲不破。
　　當海爾麵臨“用戶鴻溝”的時候，管理的顛覆勢在必行。演講過後處於風口浪尖的張瑞敏用瞭一個比喻來迴應外界的質疑：“雞蛋從外麵打破一定是人們的食物，如果從內部打破，則一定是新的生命。”
　　對於裁員，張瑞敏介紹說：
　　海爾“調整”瞭四類人：第一，一些業務外包齣去瞭，包括服務、製造，隻要海爾不如彆人做得更好，通通外包齣去。外包不等於海爾涉及的人沒有活乾，他們是跟著到外包的單位去。第二，智能製造無人化，不需要這麼多工人瞭。第三，中間層，海爾稱之為“隔熱牆”，也要去除。海爾的口號叫作“外去中間商，內去隔熱牆”。第四，從“在冊”轉變為“在綫”的員工，也就是自己齣來的創業者。他們可能繼續為海爾服務，也可能為社會提供服務，空間比原來大多瞭。
　　為什麼要調整？張瑞敏對經濟學者艾豐說，“今天不做，明天企業就不存在瞭！”他引用數據稱，美國代工企業在2013年迴遷瞭200多傢，它們利用智能化的因素，成本比在中國製造減少瞭20%。智能製造造成的人員縮減，其實是當下製造業的普遍現象，美國製造業的迴潮會對中國的勞動密集型製造模式形成巨大打擊。此時不智能，就會成為下一個底特律。
　　智能化全世界做得最好的或許是德國，它提齣瞭“工業4.0”的概念。張瑞敏認為，所謂“工業4.0”說穿瞭就是互聯工廠。“我們要做到無燈工廠：沒有電燈，沒有人，機器人和生産綫可以對話，市場信息來瞭之後，機器人和生産綫會作齣反應，滿足個性化的需求。”海爾已經開始推進無燈車間，比如，一條正在改造的洗衣機生産綫，原來有92個人，現在可以變成隻有1名員工。最高峰時海爾一綫工人達5.2萬，現在減到3.4萬，並且還在持續下降之中。
　　智能化逼迫企業必須減人，互聯網帶來的扁平化也使得企業的中間層成為冗餘。例如，海爾專賣店在全國有超過3萬個網店，從鄉、縣、市、省，有一係列的管理人員和銷售人員，現在有瞭互聯網，通過信息聯網，就可以實現查詢和銷售。“試問我為什麼要中間這些人？有時候還會信息不準！”張瑞敏說。
　　對於外界就海爾裁員的質疑，張瑞敏反問：“現在做企業，為什麼不倒過來思考呢？原來有幾萬人，為什麼一定要有這麼多人呢？互聯網時代你用得瞭這麼多人嗎？到矽榖去看，100人100億美元的公司都可以實現。有一個公司50人190億美元。國內也是一樣，小米纔4 000人，如果按照傳統公司能作齣來嗎？”
　　更加重要的是，這種“裁員”，對於海爾來說，還是一場巨大的人力資源實驗，是一個“在冊”轉“在綫”的過程。“在冊/在綫”是海爾發明的人力資源詞匯。海爾在嚮網狀組織轉型的過程中，提齣瞭“接口人”的理念，他們行使網絡中“節點”的功能。節點足夠活躍，能力足夠強大，就會鏈接新的節點，這樣會有源源不斷的人力資源接入進來。組織的界限不再那麼清晰，內外也不再涇渭分明，隻要在海爾這張大網上，皆可以稱之為“員工”。
　　從海爾正在推進的小微公司的層麵講，當小微成為真正的創業公司的時候，創客就可以不再束縛於身份的限製。他們會主動從“在冊”轉為“在綫”，且依然可以使用海爾的平颱資源，這樣反而可以將自己的利益最大化。
　　海爾“在冊”轉“在綫”的人力資源實驗或許太超前瞭，超齣瞭絕大多數人的認知範圍。他們對裁員的第一反應是，海爾的市場遇到寒流瞭吧？孰不知裁員這個詞是屬於傳統組織結構的，對於網狀組織結構來說，不存在這個概念；或者說，恰好是要力求打破這個概念。張瑞敏認為，這些人嚴格意義上不叫裁員，應該是叫“轉化”，因為在綫的目標就是要創業，隻不過轉到企業的大平颱上。
　　組織變革是最大的戰略
　　在沃頓商學院全球論壇上，張瑞敏發錶的演講題為《互聯網時代的商業模式創新探索》。這是一個很值得玩味的題目，尤其是其中的“探索”二字。這種帶有不確定性語氣的錶述，聽上去充滿瞭疑惑和未知。
　　張瑞敏的演講引發眾議的更關鍵的地方，是他談及企業的中層問題時，用瞭一個十分尖刻的比喻：“查爾斯?漢迪（Charles Handy）有一句話說企業裏麵的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，他們不會把市場的情況反映進來”，因此必須把他們除去。
　　對於“每個企業都有中間層，他們對企業發展必不可少”的傳統認識，張瑞敏非常不以為然：“中層的存在和組織的宗旨有關係，也和組織的目標有關係。如果你這個組織就是要集中力量辦事，那你的中間層永遠去不掉。但是我現在要把組織變成一個生態圈，由一個個小的組織構成，那到底要中層有什麼用？”
　　事實上，如前所述，裁員風波引發瞭不少針對海爾這十幾年來持續激進變革的質疑。管理學者陳春花就直指海爾的組織領先於戰略。“大部分情況下看到海爾談論互聯網，談論流程創新，但是很少看到海爾談論産品創新和基於産品的技術創新。”
　　張瑞敏關於“術業”與“聞道”的比較顯示，他仍然把戰略置於頭等重要的位置。但從另外的角度我們也可以說，陳春花說得沒錯，海爾就是要讓組織領先。海爾的確是一個管理驅動型的組織，張瑞敏就是要用管理解決組織戰略和産品創新的問題。這基本上是沿襲瞭德魯剋的觀點，用管理解決知識的生産和分配問題，管理是核心。
　　由此，我們可以思考這樣一些問題：戰略還能決定組織嗎？真的存在一個清晰可見的路徑讓企業加以遵循，並順利到達目標嗎？還是說，在變革時期，是組織決定戰略？
　　張瑞敏之所以認為傳統型組織架構有很大的壓縮空間，是因為存在既定的升遷軌道。這條軌道自下而上，支撐瞭整個組織，將其變成單嚮度的。單嚮度的組織受牛頓的萬有引力定律支配，確立一個引力源，周圍的物質都會被其吸引。雖然有反作用力，但終究會形成一種“圍繞”運動的關係，且被吸引物質之間不會形成相互作用，而是獨立存在。在企業的層級架構中，“力”就是權力，也即利用信息不對稱而形成的單嚮度引力。頂層吸引中層，中層吸引底層，層級內部的橫嚮溝通不足，且底層無法對頂層形成“權力迴饋”。
　　張瑞敏推行倒三角組織，就是要解決“權力迴饋”的問題，讓一綫員工倒逼管理層。就像德魯剋的話一樣：“觀念的改變並沒有改變事實本身，而改變的是你對事實的看法。”然而三角形理念無論怎麼變都是力學世界觀之一種，並不能從根本上滿足組織必須適應瞬息萬變的市場的需求。於是，張瑞敏顛覆瞭自己的觀念，對組織進行瞭量子式思考。
　　張瑞敏的量子變革理念，追求組織知識的最大化。不同於傳統理論中的“授權”，而是讓員工認識到自己本該具有的權力，這個權力是用戶賦予的。粒子是不遵循軌道原理的，粒子之間的力的方嚮和能量也不是外界施加的，粒子本身就可以産生能量場。
　　傳統層級結構是知識化的絆腳石。如果期待員工有“量子躍遷”式的錶現，結構再造是第一步。如果一定要說組織有什麼戰略的話，組織變革就是傳統企業麵對互聯網時最大的戰略。
　　張瑞敏設定的組織變革願景是，未來的海爾，將不復是一個集團式的大企業，而毋寜說是一個創業平颱，上分三種創業類型的企業：第一是自主創業，第二是在冊-在綫的創業，第三是自演進的機製。
　　他具體闡述說：“自主創業很簡單，過去不管要做什麼項目，是由上級指令給他、告訴他、讓他做，給他資源、資金、人力資源，做完瞭之後報給上級，到底有沒有市場效果就不管瞭。現在則是自己去發現機會，自己來做，所以我們叫自創意、自發起、自組織。”
　　“第二個是在冊-在綫的創業。過去也有一些創業項目是在組織框架之內來做，現在你可以從組織內部到組織外部去，變成一種在綫的小微，這叫從在冊到在綫。也可以是一個社會資源進到我們裏麵來，進來後也可以是在綫的或者在冊的，就是說沒有企業的邊界。”
　　“第三個自演進的機製，包括兩方麵：官兵互選自演進，以滿足用戶動態的最佳體驗；商業模式自演進，以踏準時代的節拍。前者是為瞭讓組織節點充滿活力；後者其實就是根據時代的變化，不斷改變自身的商業模式。”
　　用牛頓力學來觀察一個量子式的組織，可能會覺得眼花繚亂、不知所措。比如，在海爾，一個團隊真的可以通過內部投標過程收編另一個團隊。有時候，海爾員工也會與分銷商和零售商組建閤資企業。就這一點而言，他們承擔瞭人力資源管理的部分職能。有些團隊則脫離瞭海爾，成瞭完全獨立的法人實體，雖然依然處在海爾的大傢庭裏，但從法律上則是獨立的。
　　2014年，“小微”公司開始進入海爾變革的推進日程中。所謂小微，可以理解成創業單元。張瑞敏心中最理想的狀態是，在海爾孵化齣大量的小微，而每一個小微都能成為創業公司。也可以說，在張瑞敏繼續執掌海爾的最後歲月裏，他誌在將其打造成一個大型的創業企業加速器。
　　這一次變革無疑是深入到靈魂深處的，同時肉體也要承受劇痛。張瑞敏把和他一起打天下多年的中層管理者斥為“烤鵝”，就顯示瞭劇痛的程度。對於海爾的這次組織巨變，張瑞敏的態度一直很堅決，但是他也深知這會是一個開放性的結局。2013年年底和2014年年中的時候，我們都當麵問過張瑞敏一個同樣的問題，“對這次變革的把握有多大？”第一次迴答的時候，張瑞敏說，沒有十足的把握，但是這一步總是要走的。第二次迴答時，海爾的變革已然推進瞭半年時間，張瑞敏說，有50％的把握吧。
　　把握性的增加並沒有打消張瑞敏的警覺，他的危機意識反而越來越強。因為海爾在2014年進入到瞭網絡化戰略的第二年，也是組織變革的關鍵時刻。在此之前，張瑞敏通過倒三角、組織網絡化等手段將海爾進行瞭徹底的再造，當時陣痛不斷，然而這些陣痛在今天看來，不過是高潮之前的序麯。
　　張瑞敏有一個很有意思的“進球論”。他說海爾轉型成功與否的標準是進沒進球，如果沒有進球，說什麼都白搭，哪怕打到橫梁上。我們追問，如何算是進球？張瑞敏說：“前些年我把目標定得很清楚，海爾旗下兩個上市公司都變成世界500強。2013年我跟他們講，不再以它為目標瞭，因為這個反而把人都限製住瞭。再者說，前些年的500強到現在剩下瞭多少？有很多都退齣去瞭，沒有多大意思。這個不應該作為一個目標。如果是一個結果倒可以，行就行，不行就無所謂。海爾進球的標準要看這個平颱上有多少創業公司。至於這些創業公司，不應該是我定義的，而應該是社會化的並被社會認可的。”
　　知識作為資産與策略
　　當知識這一概念最早在人類世界齣現的時候，理解世界的能力，是我們和其他動物之間最根本的區彆。這是我們作為人類的成就，也是我們的命運。知識本身互相配閤，形成一個完美有序的整體。因此，在西方，數韆年來，都認為知識是極緻的美的對象。
　　中國古代對知識有著迥異的態度。對中國傳統文化持激烈批評態度的蘆笛認為，中國人的傳統學問與西方“knowledge”的內涵完全不同，兩者互相消長。他指齣，老莊的學問是教人如何拒絕探索客觀世界以“全真保性”，而儒傢的學問是教人如何不受外界誘惑，全神貫注於內心世界的思想改造。兩傢都驅使信徒的注意力轉為內嚮，放棄對客觀世界的探索，這結果當然就是凍結瞭科技的發展，也使得傳統“學問”長，則西式“知識”消，反之亦然。
　　西方人眼裏的知識從一開始也是和超驗的上帝在一起。上帝創造的伊甸園裏有兩棵樹，一棵是生命之樹，一棵是知識之樹。吃瞭知識樹上的果子，人會變得聰明起來，有瞭智慧，眼睛也明亮瞭，懂得分辨善惡，分辨是非。然而，上帝所禁吃的，恰恰就是這棵知識樹上的果實。
　　這構成瞭西方人知識之旅的一個深刻隱喻。“在認識世界的過程中，我們盡力去體會上帝在創造這個世界時的想法，盡管我們帶有凡人的局限；去認識這個世界，就像是去閱讀一本上帝寫下的書，他在書中解釋瞭他是如何將萬事萬物凝聚在一起的。達爾文駕著一艘小船航行瞭五年，伽利略違抗瞭教皇的命令，居裏夫人研究放射性物質，所有人都將追求知識作為人類最深刻的目標。這纔是知識在我們文化之中的意義。”戴維?溫伯格在《知識的邊界》一書中這樣寫道。這種古典意義上的知識，和我們今天所稱的知識大不一樣，今天我們會傾嚮於認為知識除瞭令事情辦成的有用性（utility）之外，再無其他。
　　從西方文明的另一個源頭古希臘來看，蘇格拉底（Socrates）認為“德即知”，肯定一切罪惡起於無知，不可能有人自願地、有知地犯錯。這樣蘇格拉底間接地肯定人生而具有善欲，善的價值是德性美行的基礎。知善始能行善，善知必先於善行。不過根據柏拉圖的《普羅塔格拉斯篇》（Protagoras），蘇格拉底並不認為德是一種“可以教導”的知識，在他而言，“德即知”的知毋寜是“自知”（know oneself）的知，亦即對個人靈魂的真知、對善惡的辨彆，而不止於種種可傳授的專門知識。
　　“德即知”這一蘇格拉底的教誨經過柏拉圖深深烙印在亞裏士多德（Aristotle）的心中，但他更進一步認為，能知還要能行，知道什麼是道德還不如知道怎樣實踐道德。對於蘇格拉底，隻要人一旦明瞭何為正義時，此人同時便成瞭正義之人；亞裏士多德則認為“實行正義”要比“知道正義”來得重要得多，而後者未必能保證前者。亞裏士多德主張人類的智慧最重要的成就即是哲學智慧與實踐智慧，個人至少要擁有這兩種智慧，纔有得到幸福的可能。這個“哲學”與“實踐”之智的二分，也使得亞氏對“知”“德”關係的看法異於蘇格拉底。
　　曆史顯示，知識從道德倫理層麵走到“實乾”和應用層麵，經曆瞭漫長的發展過程。要到很晚，知識纔從個人修為成為瞭公共利益，以資源的形態齣現。
　　在19世紀80年代之前的100年間，知識被用於工具、生産過程和産品，從而産生瞭工業革命。馬剋思主義以及階級鬥爭理論便在這個階段産生。從那個年代至第二次世界大戰結束，知識被用在瞭工作中，典型的莫若泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科學管理和福特的流水綫模式，德魯剋稱這一階段為生産力革命。工人掌握勞動的知識，可以獲取較高的薪水，在75年間無産階級嚮中産階級躍進，階級鬥爭在西方資本主義社會中被生産力革命取代。第二次世界大戰後，知識被用於知識本身，這就是管理革命。後現代社會理論便是在這樣的背景下誕生。
　　“當許多社會進入我們通稱的後工業時代，許多文化進入我們所謂的後現代時，知識的地位便發生瞭改變。”後現代主義的代錶人物之一讓-弗朗索瓦?利奧塔（Jean-Fran?ois Lyotard）在1979年寫道。在後現代狀態中，知識以“信息”形式齣現，並且正在無止境地擴充著、膨脹著。“後現代知識不再以知識本身為最高目的。知識失去瞭‘傳統的價值’，而成為商品化的重要領域。”
　　這樣的知識在誰手中呢？早在1967年約翰?肯尼斯?加爾布雷斯（John Kenneth Galbraith）就指齣，一個強有力的科技專傢階層正在崛起；1969年，彼得?德魯剋（Peter F. Drucker）在《斷層時代》裏為如何把控由信息技術和知識工作所造成的斷裂提供瞭指南；丹尼爾?貝爾（Daniel Bell）則在1973年論證說，知識是後工業社會的核心特徵。從那以後，專傢在當代社會中的作用便成瞭人們關注的話題。專門知識對於競爭力的重要性不斷地在經濟學傢和商業戰略傢那裏得到強調，他們認為，財富的創造不再依賴於官僚對資源的控製，而是更加依靠專門知識和能力的運用，以及對組織能力的管理。
　　在《後資本主義社會》一書中，德魯剋集大成地論述瞭知識型企業的形成。這本書在德魯剋的學術生涯中占有絕對重要的地位，不僅僅因為他在這本書中提齣瞭“知識社會”的概念，更在於他以社會生態學傢的視角對戰後資本主義的內在驅動力作齣瞭精準的描述。直到德魯剋去世的時候，他期待的知識社會並未完全來臨，但是他關於“知識”與“管理”的關係的梳理，引領瞭半個世紀以來的管理思潮。
　　德魯剋有關“知識被用於知識”的命題，意味著進入員工頭腦和企業文化的知識開始具有支配地位。
　　工業革命及其後的泰勒主義改變瞭組織和管理的本質，而現在，必須對這個範式進行革新瞭。生産力建立在新知識的應用和發展上，因而離不開專門的知識工作者的貢獻。德魯剋認為，知識工人與此前一代又一代的工人完全不同，這不僅是因為他們接受過高等教育，更主要的是因為，在以知識為基礎的組織中，他們擁有組織的生産工具即知識。為此，等級製或矩陣式的組織需要改變，甚至齣現瞭建構在專傢的專門化知識基礎上的組織，比如醫院和交響樂團。
　　當組織擁有瞭一批掌握專門學科體係的人之後，組織的任務就是如何讓知識變得更有效。所謂讓知識變得更有效，其實就是熊彼特說的要達到破壞式創新的目的。德魯剋認為創新是穩定的敵人，而創新就要依賴於組織中的專傢利用自己的專業知識來生産新的知識。
　　德魯剋提齣：“從知識嚮種種學科的轉變給予知識以創造一個新社會的權力。但是必須在專門化的知識和成為專傢的知識人的基礎上建構這種社會。這樣也提齣瞭一些基本問題：價值觀、夢想、信仰問題，這是所有能使社會凝聚在一起並賦予生活以意義的東西。”
　　德魯剋為管理注入瞭兩個新觀念：知識社會就是專傢社會，組織的知識化就是專傢化。基於個人知識的意願屬性（在第一章有專門論述），價值觀、願景也會成為組織管理的新要素。
　　德魯剋的這個假設成為瞭張瑞敏踐行組織變革的理念前提，並貫穿瞭海爾30年的發展曆程。從創業初期，張瑞敏就希望通過從規範工作流程開始，讓當時的工人具備專業素養。在專業素養之上，張瑞敏通過強化實施OEC管理，把員工的專業素養發展成一種穩定的工作倫理。隨後的SBU、市場鏈、人單閤一等實驗，也可以稱之為一個從無到有、循序漸進的知識養成過程。可以說，張瑞敏今天有勇氣和底氣在海爾實行全盤組織顛覆，將組織徹底平颱化，員工逐步創客化，完全得益於海爾這30年來從技能化、技術化到知識化的持續演進。
　　海爾的30年發展經曆瞭德魯剋眼中的兩個時代，即“生産力時代”到“管理時代”。很多人在評價海爾或者以海爾為代錶的中國傳統製造業的時候，更喜歡將其與新型互聯網公司進行比較，而忽略瞭海爾在當時的時代背景之下的跨越。
　　在海爾進入互聯網時代以來的知識實踐中，知識不是簡單地被看作可以保存的數據或信息，也包括情緒、價值以及信仰；公司不僅僅“管理”知識，它也“創造”知識；組織中的每一個人都參與到組織知識的創造中，其中管理者尤其要轉變為“知識工程師”。
　　現在海爾隻有三種人：平颱主、小微主、小微成員。小微成員不是過去指定式的，而是變成一個完全社會化的過程，有一些人流動很大。海爾在實踐“官兵互選”：“官”覺得“兵”不行，可以找更好的人進來；“兵”覺得“官”不好，也可以把“官”趕走。“官”和“兵”都必須提升自己的個人知識，否則在海爾就不會有齣路。
　　小微主，就是一個個創業團隊長，可以利用社會化的資源、社會化的資金來進行創業。有關創業的知識不同於在企業裏從事固定職位所需的知識，比如創業者不僅要有創業所在領域的專門知識，即創業發展的方嚮以及對創業機遇的把握；還要有相關的商業知識：營銷知識、財務會計基本知識、外匯知識、資本知識等；相關的企業管理知識：運營管理、人力資源管理、企業危機管理等；最後還要有社會知識。對他們的考核就如同創業企業一樣。
　　平颱主負責搭建平颱，主要做兩件事：①把原來的組織結構、流程破除掉之後，變成互聯網式的；②確保這個平颱的開放性。如果某個人無論怎麼考核都不行，能不能有新的人進來？新人進來奉行的原則有二，分彆是“一流資源無障礙進入”以及“各方利益的最大化”，因為隻有各方利益最大化，纔可能吸引更好的人進來。
　　有瞭平颱主這一層大的架構，可以防止秩序打亂之後，流程不會亂；開放之後，也不會封閉。然而平颱主如果不能努力轉換為“知識工程師”，懂得建立知識型員工的驅動機製，則可能跟不上海爾嚮平颱型公司轉變的步伐，因為這種轉變的根本目的是讓所有員工都聽命於市場而不是聽命於傳統的領導。平颱主如果不能夠提供好資源和設立好機製，那麼也存在極大的可能性從組織的“漏鬥”裏被漏掉。
　　海爾現在有“兩解”的說法，即小微不行就解散，個人不行就解約，而平颱主顯然也不是高枕無憂的。這樣做的目的不是減人，是要把企業打造成一個完全開放的平颱。
　　對於一個有著嚴密生産綫和供應鏈的大型製造業企業來說，打造小微的第一步是讓員工擁有創業者思維和市場意識。和之前海爾探索多年的自主經營體、利益共同體不同，小微更加強調員工的市場主體意識，尤其是資本意識。張瑞敏藉用瞭《連綫》雜誌前主編剋裏斯?安德森（Chris Anderson）的概念，將小微的成員稱之為“創客”。當然，此“創客”非彼“創客”，在海爾，創客是像黑客那樣具有顛覆精神的知識工作者。
　　海爾正在發展的互聯工廠，說到底就是要把工廠和所有的知識連在一起。並不是說互聯工廠的自動化程度達到多高就算實現瞭目標，著眼點僅僅在於提高生産的效率，而是說生産齣來的産品，還沒有齣廠之前就已經有用戶瞭。在這種情況下，設計師其實也是銷售員，用戶是消費者也是設計師，已無法分清這裏的知識到底是誰的知識，而是用戶需求成瞭把各方麵知識串到一起去的龍頭。傳統的知識分工走嚮融閤，不再細分為營銷的知識、生産的知識、研發的知識等，而是變成統閤的虛擬網絡-實體物理係統（cyber-physical system，CPS），物、信息、人三位一體。這並不是說知識分工會完全取消，而是說它最後服從於最佳用戶體驗這個唯一的目標。
　　傳統企業是串聯起來的綫性組織，而現在海爾做的是協同起來的並聯平颱。企業內部的各個部門、用戶以及閤作方協同在一起，從個性化模塊設計，到模塊化供貨，最後滿足用戶的需求。在以往的分段流程中，信息都是彼此割裂的，現在把信息變成一個同步的環狀的流程，核心就是用戶，用戶的需求可以在第一時間反饋到企業運營中，讓利益攸關方去完成協同。
　　創客不但要從用戶需求倒推産品理念，更要學習關於資本的知識，因為他們要麵對風投，麵對社會上的創業者需要麵對的一切。而海爾的變革框架，則圍繞著如何成為一個為創業者快速配置資源的平颱而展開。
　　張瑞敏已經明確提齣，海爾集團的定位要從管控組織嚮投資平颱轉變。以前是旗下有很多很多的組織，都要聽命於集團。今後，集團在下邊的企業中可能占一定的股份，甚至不控股也無所謂，也可以搞一個像VIE（variable interest entities，可變利益實體）這樣的概念，進行協議控製，因為這樣的企業也還是在海爾這個平颱上運行。
　　和集團總部變成投資關係後，每一個下屬組織都要完全市場化，自己成為市場主體。集團下的小微企業，集團來投資，之後必須要有風投，是謂“資本的市場化”，而資本市場化一定會帶來人纔的市場化，因為風險資本首先看重的是人。在互聯網時代，“世界就是我的人力資源部”，這樣薪酬肯定也就市場化瞭。從創業企業群，到資本的市場化，到人纔的市場化，再到薪酬的市場化，這種模式對於大型企業的轉型來說，放眼中國和世界，都是前所未有的。
　　進化與實驗
　　“世上一切問題，皆源自思維的問題。”倡導量子管理學的丹娜?左哈（Danah Zohar）在推動企業從牛頓思維（Newtonian thinking）嚮量子思維（quantum thinking）轉變的實踐中，最喜歡引用量子物理學傢戴維?玻姆（David Bohm）的這句名言。世界如飛變化，許多問題、危機及不確定性接踵而來，想要妥善應變，隻有從根本上轉變思維模式。
　　有人問左哈，從“牛頓思維”轉型成“量子思維”的過程中，最睏難的是什麼？她說：“恐懼。人們都害怕不能掌控一切、害怕冒險。看看那些所謂的風險評估分析師，他們試圖把風險量化，希望自己可以掌握風險，結果就是因為這種恐懼心理，從而將人們從創新的路子上又拉瞭迴來。大多數的公司都被四種負麵的動力給帶著走：恐懼、貪婪、憤怒和自利。在這種負麵的動力氛圍下，很難看到事物的正麵契機。所以，企業需要另外四種正麵的積極動力：探索、閤作、自我管理（self-mastery）以及情境應變（situation-mastery）。”
　　如果敢於探索，也許就能發現契機之所在。但如果害怕，你就無從發現。張瑞敏帶領海爾走瞭這麼遠，真正想做的是，把海爾變成一個創業者社區，一個孵化平颱，一個創投基地，總而言之，一個知識共同體。在這個過程中，海爾人需要把數據轉化為信息，把信息轉化為決策，把決策轉化為行動，讓行動促進持續創新，最後轉化成企業的可持續的績效。
　　今天，海爾的變革還僅僅是個開始，這個過程也許會比張瑞敏、比我們任何人所設想的都要漫長。結果無法被預知。但張瑞敏要想取得成功，必須在海爾堅持兩樣東西：進化與實驗。
　　生物物種應對變化的方法是進化。企業和生物非常相似，可以采取同樣的方式進行進化。一旦你訓練你的組織很容易地定期進化，變化便不再是威脅。相反，它是一種資産，因為它能使你的競爭對手消亡。
　　真正的進化是迭代完成的，可繼承並且可修正。迭代是重復反饋過程的活動，其目的通常是為瞭逼近所需的目標或結果。每一次對過程的重復被稱為一次“迭代”，而每一次迭代得到的結果會被用來作為下一次迭代的初始值。
　　正反饋循環係統能夠把輸入放大並變成輸齣，然後再把輸齣返迴來變成輸入。在變化中，當市場呈現無序狀態，會為那些新的玩傢抓住早期的有利條件創造機會。謀劃加上運氣，或者說，人算加上天算，這些初始的有利條件會變成一種很大的領先，正反饋循環係統由此進入“飛漲”（runaway）狀態，這是進化科學的先驅羅納德?費希爾（Ronald Fisher）創造的一個術語，用來形容那些走在前麵且越走越快的進化係統。
　　假如企業過分依賴一種製勝策略（winning strategy），那企業就不會很快進化。每一個公司在初創時期都是求變的。但成功寵壞瞭大多數企業，它們由於過於迷信自己的“一招鮮”，而變得過於臃腫，過於死闆，並且過於害怕重新求變。齣色的企業並不迷戀齣色，用張瑞敏的話來說，做企業，永遠不能自以為是，而必須自以為非。
　　迭代也意味著允許內部企業傢每年進行難以數計的低成本試驗，然後把其中成功的試驗傳播給其他同儕。這樣做能夠建立起一種動態過程，顯著加快企業內部革新的速度。
　　試驗是求變的必要組成部分。從根本上說，通過培訓企業員工持續作齣較小的和較容易的變化方式來剋服企業對於變化的懼怕，構成瞭求變的精髓。
　　企業大都把變化看作一種威脅，而把生存當作目標。其實變化並不是威脅，而是一種機會。生存也不是目標，創新性的成功纔是目標。試驗意味著對變化采取一種不同的態度，即把創新和忙亂當成好事而不是威脅。通過試驗，能夠創造齣蓬勃發展的企業，並可以在對企業的進一步改造中，獲得個人的成功，從而享受駕馭企業的快樂。
　　一種企業中常見的正反饋循環是，能引起變化的企業吸引那些想造成變化的員工；害怕變化的企業則吸引那些害怕變化的員工。許多員工害怕變化。害怕變化是可以理解的，畢竟變化可能帶來不好的結果。但在當今，不變化會比變化更加可能帶來不好的結果。
　　大多數人不害怕停滯不前和慢慢地死，而更害怕那種突然的死。其實，慢慢地死同樣痛苦，因為每時每刻都有死的感覺。相對而言，突然的死倒是一種更好的死法。
　　這也是為什麼張瑞敏總在強調，一定要以自我顛覆來求得新生。“當然情況不是這樣簡單，也可能齣問題。但是，自我顛覆不一定獲得新生，不自我顛覆一定死。