![培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才（最新中文修订版·专为中国企业定制） [Grow Your Own Leaders: How to Identify， Develop and Retain Leadership Talent]](https://pic.qciss.net/11672335/554025f8N7650b64c.jpg)
具体描述
编辑推荐
适读人群 ：适用于HR及公司高管阅读《人才管理圣经》升级实用版——《培养接班人》重磅来袭！！
当有能力有人脉有梦想有闯劲或者仅仅是有冲动的人们纷纷涌入创业大军，企业高管与HR们遭遇了一场比想象中更严重的人才危机——每个重要管理职位的备胎数量和板凳厚度已现赤字！企业的运营似乎面临断层风险！
对企业来说，目标突然离职、发生意外或根本没准备好——看上去很美的接班人计划永远那么单薄脆弱、让人头疼！应对这种现状时，企业通常有三种选择：一是费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；二是无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；三是发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。
显然，第三种选择对企业而言无疑理想。同时，这样不但可以节省招募外来人才的时间和资源，还可以借此提高自己留住优秀员工的能力，始终拥有必需的高级管理人才。即便对员工来说，能选中内部培养，也是极为有利的因素。研究调查表明，员工离职的首要原因是公司缺少个人发展空间，或是工作缺乏挑战性。通过培养内部领导人才，企业可以为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任。员工因此得到明确的发展机会，踏上更大、更好的工作平台，这也将成为员工安心留在公司的坚定的理由。
《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才》则是企业高管及HRD实现第三种做法的助手！在《培养接班人》一书中，你可以学到：
辨别高潜质人才的做法
更灵活的高管继任管理方法
个性化高管培养方案制订策略
助推高管成长、减少人力资源系统官僚流程的四大手段
……
《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才》是全球知名HR咨询公司DDI继《人才管理圣经》之后更为重量级的一本杰作，同时也是专为中国企业全新修订的一本可以直接上手就用的图书！
内容简介
如今，领导力已直接影响到一个企业的成败，却有越来越多的企业面临高层和中层领导人才的短缺。培养自己的领导人才，好处不言自明。然而，培养优秀领导者从来都不是容易的！在如今快节奏、多变化的领导力环境下，许多企业仍试图沿用已然过时的传统方法，如"论资排辈"和接替规划等。
实际上，在当今瞬息万变且日趋苛刻的环境中，挖掘和培养高潜质人才已经有了更合理更科学也更系统的方式，我们称之为“人才加速储备库”。与传统的方法相比，来自全球知名人才管理专家DDI的这种新方法可以帮助企业理解并实现以"网络速度"发掘人才，快速有效地扩充企业的板凳厚度。在为1600多企业服务并将所获经验萃取精华后，DDI将一整套针对未来市场中的未来组织所设计的灵活且高速有效的技术方法融汇成《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才（新中文修订版）》一书，并教会HR与企业高管如何由始至终完成整个计划！
在《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才（新中文修订版·专为中国企业定制）》中，作者剖析了整套继任管理系统和其各种实践经验。实际上，他们本可以说"有些公司是这样做的，有些公司是那样做的"，然后让读者自己去选择。但是没有，除了少数案例外，作者详细介绍了经验可以证实的做法，以求为读者带来的实用度。
作者简介
威廉·白翰姆，DDI公司的董事长兼首席执行官，同时也是公司的创始人之一，人力资源管理方面的世界级权威。白翰姆博士首创的“评鉴中心”方法、目标选才、行为典范、工作行为分析方法以及“人才加速储备库”等，对人员管理产生了重大影响。他在继任管理方面的成就，得到了《财富》、《洛杉矶时报》等众多主流媒体的争相报道。白翰姆博士撰写过诸多著作和文章，其中包括《评鉴中心与管理绩效》、《应用评鉴中心方法》以及在全世界畅销的《活力管理》等。白翰姆博士还是国际上颇负盛名的教育家、顾问和演说家，获得的荣誉无数。2002年，他荣获了SIOP（工业与组织心理学协会）颁发的“杰出专业贡献奖”，以表彰他在“评鉴中心”方法方面的研究成果。同时，他还获得了美国培训和发展协会颁发的“人力资源发展杰出贡献奖”、管理心理学家协会颁发的“心理学实践杰出贡献奖”等。奥德丽·史密斯博士（AudreyB.Smith），工业/组织心理学博士，DDI公司高管解决方案部门的高级副总裁，负责“人才加速储备库”系统的设计、实施和确认，遴选体系（包括高管团队流程再造方面的应用）、发展评估以及高管辅导等。史密斯博士与全世界许多客户合作过，包括通用汽车、北方电讯、宝马、PPG工业集团、美国邮政总局、斯蒂尔凯斯、惠而浦、联合航空、丰田汽车和优利系统公司等。
马修·皮尔斯博士（MatthewJ.Paese），工业/组织心理学博士，DDI公司高管继任管理部门的副总裁。皮尔斯博士领导顾问、高管教练和资深评鉴师实施评估、选拔和培养，为通用汽车、斯蒂尔凯斯、思科系统、丰田汽车、伊士曼化学、奎斯特诊断、联合航空及其他许多全球性大公司的高级管理人员提供广泛的咨询服务。
精彩书评
★对于期待为高潜质人才执行加速人才库项目的大企业来说，《培养接班人》收集了诸多重要信息、事实及数据，是一本必读书。我发现这本书内容非常棒，且对我的公司十分有用。——森特克斯建设集团董事会主席、总裁兼CEO鲍勃·摩斯
★《培养接班人》为解决传统接班问题、执行继任管理提供了及时、必要的创新方法。加速发展人才库为辨识及留任领导人才提供了弹性，并为未来成功创造了关键的板凳实力。
——丰田北美公司高级行政副总裁萨姆·赫尔特曼
★这是一本极为有用、方便上手且讲求实用的书，一点也不学术。我喜欢这本书是因为它立即可用，并能协助我用一种简洁且完整的方法影响公司领导。
——AT＆T无线服务公司继任计划与高管发展部门安蒂戈尼·马伦
★我相信《培养接班人》是继任管理领域中优秀的一本书，将成为管理学上的新经典。太棒了！——宣伟公司企业培训经理史蒂芬·米勒
参与《培养接班人》一书中所述的人才加速中心流程，使我们的企业高管洞察到我们领导团队的实力及待发展领域。对于最近两个团队的整合，我们更清楚地了解了组织的发展需求。我现在可以运用一个与业务相关并具有领导力标准的详尽计划来解决这个需求。
——陶氏化学特殊聚合物部门业务副总裁蒂姆·麦克伊维尼
★《培养接班人》是我读过的关于培养当下及未来领导者的了不起的书！
——康卡斯特有线电视公司学习发展资深总监约翰·兰克福德
★《培养接班人》是一颗令人愉悦的宝石！仅一个小时的阅读，我就知道这本书在领导力发展方面提供了非常实用且详尽的方法。它不但涵盖了我所知的实践，而且将它们连接成一个有机整体，使我可以讲解、使用。
——北电网络有限公司企业绩效顾问德博拉·莫里斯
★在伟大的领导者及领导力素质方面已有许多书籍，但《培养接班人》为企业发掘及培养领导者提供了可以执行的实用建议。在我们公司，为了企业及客户的最终利益，我们已采用书中详述的做法及项目来培养及开发高潜质人才。
——先锋集团企业部门负责人斯蒂芬·马歇尔
目录
前言第一部分 领导人才：危机与解决方案
第1章 日益加剧的领导力短缺：为什么要建立人才加速储备库
第2章 人才加速储备库：基本理论
第3章 采用人才加速储备库的17条理由
第4章 人才加速储备库：基本问题及解答
第二部分 发掘高潜质人才
第5章 发掘高潜质人才
第三部分 了解企业人才
第6章 定义未来的高管
第7章 诊断员工优势和个人发展需求
第8章 了解并规划个人发展需求
第四部分 加速发展战略
第9章 发展战略的选择
第10章 在任务中成长
第11章 通过短期体验成长
第12章 通过培训和高管教育成长
第13章 通过专业教练成长
第五部分 确保人才加速储备库的成功：关键流程、角色／责任、会议和其他机制
第14章 员工成长的关键伙伴
第15章 优化人才评鉴
第16章 首席执行官的角色及衡量人才加速储备库成功的标准
第17章 让我们开始吧
词汇表
关于DDI
关于作者
精彩书摘
《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才（最新中文修订版·专为中国企业定制）》：对加速发展中心的评鉴结果提供反馈信息，可能是件相当棘手的工作，因为这些信息数据可能会对个人产生影响，而且接受这些反馈信息的都是很强大的个人。
例如，不久以前，一家大型汽车公司有一位备受尊重的高管（董事会的一名成员）参与了一次全面的加速发展中心的评估。该高管收到一份描述报告，这份报告是为参加一个由评鉴师主持的辅导会议而；隹备的。这位评鉴师是本书的作者之一，他一到会场就遭到粗暴对待，然后被带到一个大会议桌前。那位高管把他的评鉴报告“啪”地一声扔在桌上，然后坐下，两手枕在脑袋后面，双脚架在磨光的红木桌上。他显然很恼火，说道：“我现在就是想要告诉你，我是绝不会因为这个东西而改变的。”
紧接着，“反馈与辅导”会议全变了样，一系列的问题和回答证实了评鉴结果，确定了很大的优势以及同样很大的发展需求。但是谈话很快就偏离了诊断，而转向评鉴和诊断的根本价值。“为什么要做这个？”高管问，因为他坚持认为改变既无必要也不可能。
不过，对于有些评鉴结果，这位高管还是由衷地觉得很精确，而且很有趣。他被认为是反复无常、缺乏耐心，其工作方式有时近乎专制。具有讽刺意味的是，他被看做是该公司历史上最鼓舞人心、最有远见的领导人之一。一些人对他又’限又怕，而另一部分人却对他又敬又爱，这种截然相反的人格形象需要进行协调。他解释说，对事业的激情与热爱、对高绩效的执着以及好胜心是其行为的驱动力。他对于自己取得的成功和数次帮助公司力挽狂澜的业绩深感自豪，这让他断定自己的风格具有成效。
然而，当这位高管被问及他是否会把自己的风格推荐给公司的新晋领导者时，谈话就转变了方向。尽管他一个劲儿地吹嘘这种工作方式的优点，但是他觉得如果在全公司普及则是在危害公司。慢慢地，在针对他的工作风格和公司新晋领导者管理风格之间的关系提出很多试探性问题之后，他开始对是否愿意执行评鉴结果表达了不同的观点。最终他承认，他有责任要让公司认识到，他的工作风格在当今的领导环境下一般而言是不起作用的。他同时承认，如果他是在今天开始创业，那么以他的工作风格是不可能获得成功的。最后，这位高管还准确地指出，评鉴的力量不在于诊断而在于对诊断的讨论。
这个案例强调了一个教训，这是我们多年来给全球数千位高管提供反馈意见所得到的经验教训。那就是：除非被评估者承认信息数据的准确性和价值，并接受诊断出来的优势和发展需求，否则评鉴再准确、再全面都是毫无意义的。在加速发展中心运用情境模拟的一个主要好处，是可以获得具体的观察结果和对行为的描述。那些观察到的行为数据连同其他来自于背景访谈和多角度（360度）工具的信息数据，再加上自我汇报工具的解释性观点，往往足以说服人们相信哪些需要关注，哪些需要改变。一般来说是这样，但并不是总是这样。
如果某人心存疑窦，需要进一步让他相信改进的必要性（或者有必要证实诊断的准确性），一般有以下几种选择：
·多角度（360度）工具。如果能在当前的工作中观察到接受评估者的能力或者性格缺陷，那么来自于直接下属、同僚及主管的多角度（360度）反馈就能够增加令人信服的信息。
·现场多角度（360度）访谈。这可能更具有说服性，因为它所提供的行为案例是在与同僚或者直接下属进行访谈时所收集的。利用获得目标信息来说服已经或者即将成为高管的员工，这一点尤其有效。
·能观察到能力或性格缺陷并能提供适当反馈信息的任务。它提供了一个真实世界的背景环境，给予个人一定的挑战，那些他原本认为并不存在的问题也会浮出水面。
·以能力或性格缺陷等自我认识为讨论主题的评鉴中心。创新领导力中心和其他组织提供了公共自我意识评鉴中心，这些中心能够提供很多有关能力和性格缺陷的另一种观点。
·参加一个提供自我认识和技能发展的培训课程。例如，有些公司正在使用题为“战略领导力体验”的培训计划，该计划为期四天，运用电脑进行模拟。参加者被要求展示与九大战略性领导力角色相关的能力，然后接受相关的反馈。他们还会获得对性格缺陷的反馈（参阅第12章对此计划的描述）。
……
用户评价
这本书最让我感到惊喜的是，它并没有止步于“培养”，而是将“留任”放在了同等重要的位置。很多时候，企业花费巨大的精力和成本培养了人才，却因为各种原因留不住，这无疑是巨大的损失。作者在这方面给出了非常深刻的见解，他分析了人才流失的深层原因，并提出了多维度、多层次的激励和留任策略。从薪酬福利的优化，到职业发展空间的拓展，再到企业文化的营造，书中提供的建议都非常贴合当下企业的实际情况，并且强调了情感连接和价值认同的重要性，这是很多传统的人才保留方案所忽略的。
评分我最近有幸读到了一本关于企业人才培养的书籍，它的内容确实让我眼前一亮。书中深入探讨了如何在一个充满变革的时代，为企业发掘那些真正具备潜力的未来领导者。作者的视角非常独特，他没有停留在理论层面，而是用大量生动的故事和案例，展示了不同企业在人才培养过程中遇到的真实挑战以及他们是如何巧妙化解的。我特别欣赏书中关于“发现”的部分，它不仅仅是看学历和经验，更重要的是挖掘那些隐藏在日常工作中的领导特质，比如解决问题的能力、创新思维以及对团队的凝聚力。
评分这本书的封面设计很吸引人，采用了沉稳而充满活力的蓝色调，搭配金色字体，营造出一种专业、可靠的感觉。我尤其喜欢封面上那个象征着传承和成长的抽象图形，它恰到好处地传达了“培养接班人”这一核心主题。翻开书页，纸张的质感也很好，印刷清晰，阅读起来非常舒适。书的整体装帧设计，从封面到内页排版，都体现了一种精心打磨的专业态度，让人一看就知道这是一本值得细细品味的实操性著作。
评分在阅读这本书的过程中，我最大的收获是它提供了一套系统化的培养体系。书中详细阐述了如何从发掘人才的初步阶段，一步步进行有针对性的指导和发展，直到最终将他们培养成为能够独当一面的企业精英。让我印象深刻的是，作者强调了“量身定制”的重要性，认为每个人的成长路径都是独一无二的，需要根据其特长和发展需求来制定个性化的培养计划。书中列举的多种培养工具和方法，例如导师制、轮岗机制、跨部门项目参与等，都非常具体且具有可操作性，让我能够清晰地看到如何将这些理论转化为实际行动。
评分我必须说，这本书对于我这样身处快速发展的中国企业中的管理者来说，简直是一本“及时雨”。它所探讨的许多问题，正是我们当前面临的痛点。作者对中国企业文化的理解非常到位，他提出的许多建议，都能够很好地契合我们本土的实际情况，而不是生搬硬套国外的模式。例如，书中关于如何平衡“狼性文化”与“人文关怀”的论述，就让我深有体会。读完这本书，我感觉思路豁然开朗，对如何构建一个更加可持续、更具竞争力的领导力梯队，有了更加清晰和坚定的规划。
评分2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
评分《培养接班人》一书，是国际领先的人力资源咨询公司DDI将自己在继任管理领域的珍贵经验集结成书，以与企业高管及HR从业者交流企业该如何进行继任管理，即如何培养企业自己的领导人。
评分还可以，但是操作起来有困难
评分经典书籍 值得推荐
评分还行吧，人才管理的只看国外学者的书
评分非常好，赞~
评分京东买书，送货速度快，赞
评分5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
评分《培养接班人》一书所关注的继任管理，并非为企业或社群的某一特定职位寻找某一合适的人选，而是为某一层级寻找一批后备人才，并对他们加以培养，委以重任，给他们学习和实践的机会，让他们在实际工作中成长，最终为企业确认各职位候选人提供一个水准之上的人才库。
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