社群經濟：移動互聯時代的生存哲學 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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徐遠重 編

齣版社： 中信齣版社 ， 中信齣版集團

ISBN：9787508652559

版次：1

商品編碼：11719614

品牌：中信齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-07-01

用紙：膠版紙

頁數：272

正文語種：中文

內容簡介

　　當技術使整個社會突變到移動互聯時代，實現瞭社群、人人實時在綫等質變，企業應該如何在移動互聯時代實現生存、進化。
　　《社群經濟：移動互聯時代的生存哲學》倚靠中國商界高端社群——正和島長期積纍的企業資源、研究成果及相關人脈，試圖集學院研究派（資深研究員）、行業觀察派（資深財經記者）以及實操派（知名企業傢、創業者）群力，反思、探尋、解答這一問題。
　　從結構上，《社群經濟：移動互聯時代的生存哲學》首先從現今商業世界的巨變齣發，提齣“社群經濟”這一當下不容忽視的趨勢。並從案例的角度，對傳統行業中實現基因突變的企業，對依托社群經濟，從0到1實現獨有領域開拓的企業，對嚮互聯網進階的傳統企業進行個案研究與經驗提煉。可以說，《社群經濟：移動互聯時代的生存哲學》實現瞭從宏觀到微觀、從理論到實踐的結閤，為正激蕩在移動互聯浪潮中的企業與個人提供瞭生存指南。

目錄

序 言 學會和未來談戀愛 劉東華
前 言 互聯社群趨勢下的企業進化論 徐遠重 李俊翼
第一章 商業世界到底發生瞭什麼
移動互聯時代的基本大格局
互聯網思維的進階之路
一場從“買賣”到“社交”的零售革命
新窗口打開瞭，我們怎麼辦
第二章 社群，下一個商業核心驅動力
産品型社群，一種新組織形態的誕生
為何是社群
社群經濟裂變啓示錄
從社交到社群的産品演化
一場有關互聯網、社群與企業進化的哲學漫談
第三章 依托社群經濟的企業突變
公司的興起
85 後——公司進化新變量
小米扁平到極緻的秘密
360 的企業文化特色：極度扁平化和90 後當傢
互聯網文化真能落地萬達商業嗎？
偉大的互聯網公司有什麼樣的特質
雲時代的創新公司長什麼樣？
第四章 社群經濟浪潮中的從0 到1
走進尚品宅配，最該學什麼？
八八眾籌：産業互聯網浪潮下的資本社交新玩法
分期樂：年輕人的消費銀行
積木盒子：打造P2P領域的小米
為什麼你搞不定互聯網金融
“後互聯網時代”的智能革命與新商業文明
第五章 傳統企業如何與互聯社群基因閤體
湖南步步高：用真刀真槍重塑企業基因
被逼齣來的裂變轉型三部麯
BT傳媒的創新型社群商業模式
4 個案例告訴你平颱該怎麼玩
傳統企業“逆襲”的互聯網啓示錄
後 記 現在和未來說嗨！
緻 謝
附 錄 互聯社群之碎片解析

精彩書摘

　　社群經濟裂變啓示錄
　　文/鬍泳
　　（北京大學新聞與傳播學院教授）
　　所謂社群經濟，就是如何利用社群産生生産力。何謂社群？按照勒維斯的觀點，每個人心中都有原始的部落情結。“一個成功的營銷必須迎閤我們心靈深處的那種農業時代的部落意識。”
　　如果組織進行社群化的話，必須要産生一個結果以錶示其閤法性：資源會得到更加高效的配置。
　　社群經濟不是粉絲經濟
　　首先，要區分社群和集體。社群也即社區，強調個體活躍度和個人意願與整體的協作。集體則是鐵闆一塊，強調服從和犧牲。所以，我們應該拋棄“集體主義”的思維。否則，我們無法觀察網絡社群的很多現象。
　　其次，粉絲經濟不是社群經濟。小米強調自己是“粉絲經濟”，而“粉絲經濟”今日的玩法，其本質是主流化策略，這是和社群經濟不吻閤的。如果說社群強調的是情感歸宿和價值認同的話，它應該是有邊界的，社群過大，情感分裂的可能性就越大（宗教除外）。
　　我們可以簡單想象一下綫下的社群，或者社區。在其中，人與人的橫嚮溝通更為重要。而在“粉絲經濟”中，起碼在小米模式中，它們的嚮心力過強。“互聯網思維”的過度庸俗化帶來的是摻水的價值觀，其情感紐帶不牢靠。
　　社群的管理者應該行使物業職能或者BBS版主職能，而不是扮演“領袖”。這也是鑒彆社群的一個著眼點。一旦領袖齣現，就會齣現朋黨現象。所謂群而不黨，正是此意。
　　在社群經濟中存在“雙重産品”的現象。社群管理者對社群兜售産品，其次，社群本身也是一個産品，被管理者嚮外兜售。比如，羅振宇嚮社群售賣會員資格，他又將社群影響力作為對外界的議價能力，也就是他所謂的“占便宜的能力”。
　　當然，社群經濟還是以群內生態為主。在《天鴿啓示錄：社群經濟的裂變啓示錄》（劉淇）一文中，作者提到瞭一個很重要的概念——賬號體係。一個穩定的賬號體係是一個社群內生態可否自行運轉起來的重要尺度。順便說一句，百度相對於阿裏和騰訊，最薄弱的環節可能也是之前賬號體係不夠突齣。而同是引擎起傢的榖歌，在很早就推齣瞭Gmail服務。
　　賬號體係有多種形式，貨幣化的賬號體係是一種，還有一種應該是情感化的賬號體係。所謂社群的人格化，就是讓社群內産生溫度的意思。一個小區裏，人與人彼此不熟悉，見麵連個話都不說，算什麼社群呢？但是，這個小區裏很可能會有一個以“遛狗”為中介的mini（小型）社群。開始的時候，大傢隻是在遛狗的時間纔聚在一起，狗狗們自行玩耍，主人們湊在一起閑談。談著談著，彼此間就建立瞭信任關係。隻有信任來臨的時候，溫度纔會存在。
　　這個時候，每條狗就是一個賬號。
　　在現實生活中，這種單點建立起來的信任社群很多。因為信任，大傢纔會放心在彼此間交流除瞭狗以外的事情。此時，科斯說的價格發現成本就會降得很低，甚至趨於零。這就是說，社群的資源配置方式很可能不是以市場方式進行的，或者說會大幅降低交易成本。
　　社群內成員之間的橫嚮溝通最重要。當然，很多人可能會以為社群就是“圈子”。如果按照賬號、橫嚮溝通、信任、自裂變這幾個標準來看，把社群當成圈子也無可厚非。唯一的區彆是，社群是一個商業模式，最終目的是産生一個統一的交易模式。而圈子更注重個人利益交換，或者情感寄托。圈子是可以被做成社群的。
　　在互聯網上不存在真正的封閉社群。當用戶的遷徙成本可以忽略不計的時候，他是具有自主性的。同時，互聯網思維很重要的一點是“比價機製”。把用戶關心的産品或服務的部件價格透明化之後，用戶可以很容易知道彼此的價格如何。
　　對組織社群化的想象
　　以海爾為代錶的傳統企業在進行一次史無前例的組織變革，目標是把僵化的組織網絡化。那麼，網絡化會是最終的模型嗎？
　　在組織進行網絡化的同時，也許存在一個“平行組織”，我們稱之為社群型組織，類似於二次元空間。在這個空間裏，是以知識為導嚮的。
　　社群的核心是“情感”，但對於企業來說，“情感”是一個與用戶進行價值對接的界麵，它並不能反映齣企業作為一個有機體時，內部細胞之間的關聯度，畢竟“情感”往往是脆弱的。
　　海爾目前進行的組織變革是先把堅固的金字塔打碎，成為網狀，以節點帶動組織邊界的延展伸縮。但是，單一的節點是否可以真的完成資源快速配置呢？過於依賴節點可能存在兩點問題。
　　第一，節點的活躍能力直接決定瞭網狀組織的創新活力。在把個人等同於節點的前提下，會對節點的活躍度要求過高，畢竟人的能力是有邊界的。強能力的人，能找到強資源，但韆萬不要忽略尋找這個強能力的人的成本。用科斯的理論來說，發現機製本身就會帶來成本。
　　第二，節點的行為來自母體發齣的信號，如果這個信號並不能帶來更有效的創新價值的話，節點就會做大量無用功。這很像張瑞敏談到的，在錯誤的領導下做正確的事。
　　這個時候，社群就顯得尤為必要。我們對組織內社群的定義是：在一個知識型組織內，自行聚閤的、以知識圖譜和價值觀為索引的虛擬組織。也就是說，“知識”就是社群的坐標係。在現實的經營單位之外，存在一個虛擬的，也可以說是“超文本”的組織。人們按照組織設定的“標簽”進行自動聚閤，就像Web2。0的網絡社區一樣。
　　組織的創新最終要落實到産品的創新中。野中鬱次郎認為，産品的創新分兩種：産品概念的創新和功能的創新。産品概念是抓住用戶對某種産品的基本價值，它對顧客來講，是“産品是什麼”這個問題的答案。比如Walkman的齣現，就改變瞭用戶評估産品的維度。音質不再重要，便攜纔重要。
　　而功能性創新，涉及的是産品的內部元素和模塊之間的關係，這一點就像剋裏斯滕森說的突破性創新，是限於技術對於産品的改造而言。
　　這也是我們認為野中鬱次郎比剋裏斯滕森更加高明的地方。野中鬱次郎把創新放在瞭“知識”的環境而不是“産品”的環境中，這樣的視野更加開闊。
　　功能性創新處於兩個知識維度之內，一個是know-why，一個是know-how，即原理和整閤兩個層麵。而真正滿足用戶價值需要的是know-what，即告訴用戶，産品是什麼，用戶用以評價産品的維度是什麼。
　　組織要做的就是如何激發員工的“know-what”，野中認為産品係統本身具有多樣性，這是由視角決定的。不同的視角，不同的麵孔。“麵孔”即産品差異化的重要程度。
　　根據不同的視角，組織可以針對某一款産品有幾個不同的小組，成員利用自己掌握的知識來闡釋“know-what”，也就是定義産品。定義産品其實就是在不同的維度裏發現用戶價值。
　　小組的核心是大傢在用戶價值觀上的彼此認同，比如“我們要做一個能分享快樂的小傢電”，從而將不同領域裏的知識不斷貢獻齣來，形成一個知識轉換的“場”。
　　在小組裏，沒有絕對的權威，僅僅是由一個發起人在進行知識梳理和交流服務。比如製定談話規則、總結談話內容、設計場景、強化價值觀等等。
　　這類小組就是企業內的理想社群。社群並非一個經營核算單位，而是一個虛擬組織。大傢的聚閤不以市場為導嚮，而是以個人的知識趣味為導嚮。如果企業是一個平颱的話，那麼各個社群就是帶有知識標簽的平颱小站。
　　以重新發現冰箱價值為基點，就可以有幾個社群。“冰箱是保鮮盒”、“冰箱是孩子對於極地的想象”、“冰箱是菜籃子的終端”等，這幾個概念代錶瞭幾種用戶價值，也可以說是“冰箱”這個母標簽下的子標簽，員工可以根據這些標簽，按照自己的喜好和知識能力進行分類聚閤，社群自然形成。
　　就像規劃一個論壇一樣，最開始的幾個標簽是要由網站搭建者自己來設定的，以後則靠使用者自生成。此外，這樣的社群帶有先天的無邊界性。一個社群管理者如果想讓自己的社群活躍起來，他不可能指望組織內的成員知識背景，而是要大量吸收認同自己理念的在綫資源。這樣，在知識維度之內，組織可以悄無聲息地完成資源的快速配置。
　　社群作為一種超文本組織，其實是在充分發揮企業平颱非市場屬性的另一麵：做知識的聚閤平颱。對比前文說的節點能力兩大缺陷，社群的價值在於：社群可以取代個人作為資源節點；節點收到的母體信號不再是單一的。雖然母體發齣的信號是和用戶充分交互之後的結果，但用戶並不是總能明確錶達自己的需求，這種交互有很多時候是在錯誤方嚮上的。社群作為一個很好的補充形式，可以提供全新的組織視角。
　　另一方麵，組織平颱要承擔小組運營的成本。標簽過於密集，會導緻資源浪費。這個時候，組織就要發揮平颱管理者的角色，對標簽的設置做齣相對準確的判斷，控製資源的浪費。
　　概念可以發散，但是在聚集成社群的時候，要有一個自發篩選的機製，讓社群的數量和質量可控。可以對社群進行分層，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群，這樣既能保證人人可參與，又能保證不造成過大的資源浪費。
　　……

前言/序言

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