学点用得上的管理常识 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

　　1.一本看得懂、学得会、用得上的管理技巧提升读本。

　　2.没有不好的员工，只有不会管的上司。

　　3.管理是一门艺术，没有统一的模式，也没有统一模式，必须因人而异、因事而异，把管与理、控制与协调结合起来，精于管，重在理。理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥。

内容简介

　　对于企业管理，我们都深知其重要性。无论是外部的经营管理，还是内部的人事管理等，都直接和参与其中的各个员工息息相关。本书观点切合实际，案例来源于实践，深入浅出地阐述了管理的要义和实际工作中用了就能见效的技巧方法，为不同行业、不同级别的管理者提供有效的实用指南。

作者简介

　　杨硕，管理学硕士，2002年开始，他受到启发与指引，专心研修各类心灵成长课程。透过时时刻刻活在当下以及观察自己的修炼，得到了许多灵性及个人成长方面的心得体悟，其作品名列各大书店畅销排行榜，读者反应热烈。

目录

第一章管理榜样课：

什么成就了威信力

1.做管理就要有管理者的样子 003

2.注意！有些管理行为是不受欢迎的 005

3.让员工的服从不仅仅因为你的职权 011

4.不要将情绪化的一面示众 013

5.管理者不能将压力传染给被管理者 017

6.把握公与私的界限 021

第二章管理制度课：

从“人管人”到“制度管人”

1.为什么企业需要科学合理的制度 025

2.没有例外——确立制度的权威性 028

3.“群策群力”的制定方式 031

4.易被忽视的制度缺陷 034

5.在制度推行中起到榜样作用 036

6.执行不能失去人性化 039

第三章管理人才课：

如何辨别“人才”与“庸才”

1.管理者要懂得从身边发现潜在人才 045

2.人才的标准是长处多，而不是短处少 049

3.如何避免任用后力不足的“精英” 052

4.欲提升组织活力，可引入鲶鱼型人才 055

5.通过谈话考察人才 060

第四章管理用人课：

没有“扶不起的阿斗”，只有站错位置的人

1.“让新手入模子”——迎接新职员 065

2.为员工选择合适的岗位 067

3.用人需不拘一格、打破常规 070

4.任用即为信任 072

5.让员工的优势与劣势有效配合 075

6.互补原则：对人才进行优化组合 079

7.注重员工的潜力开发 082

第五章管理激励课：

自动自发的助力

1.让物质奖励发挥应有的价值 087

2.重心转向为精神激励 089

3.从指令者变为公司政策的推广者 091

4.引入恰当的竞争机制 094

5.参与感：让员工参与到管理中 095

6.给员工一个美好的愿景 098

7.提供施展员工能力的机会 101

第六章管理授权课：

培养一群可以解决问题的人

1.如何解决授权的信任危机 105

2.通过合理授权留住优秀人才 108

3.有效授权的三个核心 111

4.授权计划是有效授权的起始点 115

5.避免授权的盲目性和授权失当 118

6.运用非正式权力的影响 121

第七章管理心理课：

发挥情感管理的软力量

1.管理者的“将心比心”存在误区 127

2.与下属打交道多一些“人情味” 128

3.做好EPA，给下属减压 131

4.细节主义决定成败 133

5.为员工发放“精神薪资” 135

6.在企业中营造类似家庭的氛围 138

7.让下属认可“你是自己人” 140

第八章管理沟通课：

让双向交流无障碍

1.身为管理者，你不能一直沉默 145

2.与“闷葫芦型”员工增多交流 147

3.听听员工的牢骚与抱怨 149

4.表达出你愿意听他说的态度 151

5.向员工询问建议 153

6.让员工了解企业的发展状况 155

7.营造一个平等的沟通氛围 159

第九章管理效率课：

与其埋头苦干，不如抬头巧干

1.把复杂的问题简单化 165

2.放弃埋头苦干，去找方法 167

3.如何解决下属的拖延症 170

4.一次完成，别让返工浪费时间 173

5.适当加压，规定任务期限 176

6.分清工作的轻重缓急，再做安排部署 179

第十章管理执行课：

对团队绩效负责

1.执行不是空洞的口号 185

2.执行要确认到最后一步 187

3.团队的执行以结果为导向 189

4.合理安排人员分工 192

5.打造团队精神 194

6.管理者要成为有效的监督者 196

7.鼓励创新，并允许创新失败 199

8.明确需要解决的真正问题 201

9.给团队成员一个明确的目标 204

第十一章管理协调课：

有效化解内部冲突

1.发生意见冲突怎么办 211

2.警惕企业人际内耗 212

3.如何对待组织中的“小圈子” 214

4.巧妙使用回避和冷处理 216

5.不可忽视组织内外的平衡 218

6.分配权与派发权的有效分离 221

第十二章管理相处课：

如何领导“个性员工”

1.管理者难免会遇到爱提要求的下属 227

2.别被报喜不报忧的下属蒙蔽了 229

3.明断下属的“小报告” 231

4.女下属在办公时间化妆，怎么办 233

5.员工习惯性迟到，怎么处理 235

6.“问题员工”的分类及药方 237

第十三章管理性格课：

用好管理性格的双刃剑

1.稳健——冷静型管理者 243

2.奉献——包容型管理者 245

3.近人——亲和型管理者 248

4.热情——活泼型管理者 250

5.苦干——勤奋型管理者 252

6.知人——善任型管理者 254

7.冲动——情绪型管理者 256

第十四章管理危机课：

防患未然还是临渴掘井

1.最大的危机是没有危机感 263

2.破窗理论，修好第一扇被打碎的玻璃 265

3.解决危机，速度决定一切 268

4.要么选择冒险，要么选择死亡 270

5.化危机为商机 273

6.建立有效的危机处理机制 276

精彩书摘

　　2.

　　注意！有些管理行为是不受欢迎的

　　负面教训之所以让人印象深刻，是因为它们能真正触动你的内心。经理人有时会深陷到“老板”这个角色中，从而忽略了对下属的关注。约翰森曾当过教授，担任过一家广告公司的联合总裁及负责银行市场推广的高层管理人员。2006年初，他开始掌管人力资源服务公司Kelly Services。以下是他关于培养良好的管理行为的几条重要建议：

　　（1）绝对不要当众让员工出丑

　　约翰森曾为一位硅谷企业家担任顾问，这位企业家以能让合作伙伴盈利，也爱当面呵斥他们而“闻名”。在一次会议上，该企业家对一位才华横溢的经理人提出的方案大加攻击。“这是我这辈子听到的最愚蠢的想法”，“我对你失望透了”。那位经理人为此沮丧了数个小时，这使他原有的认为自己是管理精英的感觉从此之后彻底消失。目睹了这一经过及其所产生的后果后，约翰森学会了对别人的“弱点”要更小心地对待。

　　（2）闪电式的决策或许是错的

　　做老板的就应该行动迅速。约翰森回忆道，他以前在Key Corp的上司经常在一个小时内将一周要做的决定全部敲定。于是，当他在1995年加入Kelly Services时，也尽力效仿这种做法。当时，他迅速拒绝了合作伙伴提出的将业务多样化、开展招聘及派遣代课老师业务的建议。“我有六个充足的理由说明我们为什么不应该那样做，”他说，“我当时更关注的是那么做的风险。”后来他的下属们又曾五次提到这个建议，约翰森最后改变了当初的决定，Kelly Services于1999年开办了这项业务。约翰森说，现在我们平均每天要派遣3700名代课老师，这已经成为我们增长最快的业务之一。事后他总结道，一位怀有良好初衷的老板仍有可能掉入“认为自己无所不知的陷阱”，因而草率地做出决定。

　　（3）不要设定不可行的期限

　　约翰森曾在Sun电子计算机公司担任高层管理人员，当时他曾对一位将“最后期限”看得高于一切的上司感到十分沮丧。他说：“人们很难分清什么是重要的事。”但是，当约翰森自己担任经理之后，他也犯了类似的错误。他曾经为了满足一个新产品的发货期要求而不断对一个团队施加压力，以至于他们不再寻找这个新产品存在的缺陷。面对巨大的时间压力，“所有人都只说你想听到的话。”他评论道，“我当时没有意识到问题有多大。”后来他想打消团队成员的疑虑，并表示他想听到真实的情况，“但是我花费了数年时间才重新获得他们的信任。”他说。

　　（4）尽量避免占用下属的私人时间

　　在约翰森职业生涯的早期，他的一位很有才能、雄心勃勃的老板每周日下午都要举行三个小时的员工会议，只是为了显示他比公司内部的竞争对手更加强硬。约翰森说，这种做法只会让员工都感到不快。现在，约翰森在工作时间外打扰员工之前都要问自己，这样做是否有必要。“如果大家知道你努力尊重他们的私人空间，他们会在正常的工作时间内更加努力地工作”。

　　（5）要记住“看法”就是现实

　　当约翰森还是一名销售代表时，他的负责人将最好的销售区域给了一位大家都认为表现并不好的销售员，这位销售员靠讨好老板而获得了超过其他人的业绩。约翰森说：“因为这个，我尽快换了工作。”约翰森成为Kelly Services的首席执行官之后，一位员工对他抱怨说：“大家都认为某某是你最喜欢的。”他感到十分惊讶。约翰森认为自己并没有根据个人喜好来决策，但是他意识到，他必须更加注意自己对待每个人的方式以及所营造出来的工作氛围。他承认，即使是很好的老板也很难站在别人的角度来考虑问题。

　　在实际的管理中要注意的不仅仅是以上这些。伟大的管理学家凯茨·德里弗斯曾经归纳了15种比较典型的愚蠢行为，现在我们一一来体会一下。

　　（1）天生喜欢引人侧目

　　这种人为了某种理想奋斗不懈，在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他们，他们会变本加厉，直到有人注意为止。

　　（2）专横跋扈

　　对下属实行专制，是导致行政行为失败的重要原因。龙向阳是一个对下属专制的银行行长。银行里什么事情他都要管，有些是已在行长会议上决定了的，但一到全体员工大会上，他说变就变了。在外面喝酒时，有人说了一句他管不住职员A。回单位后，他马上免去职员A的职务，把他派到了保卫科。这种事几次下来，整个企业变得死气沉沉。

　　（3）事无巨细，一概管到底

　　这种管理者在家族企业中比较多见，什么事情都要亲力亲为，都要管理到位。这种管理方法在企业的开创阶段虽行之有效，但是到了一定的规模就不行了。这也是很多企业在初期发展快，但是到了一定程度就上不去的主要原因。当组织只有十来个员工时，一个老板是可以面面俱到的，但是到了100人、1000人呢？产值到了1000万元、5000万元、1亿元呢？这时单纯的事无巨细式的管理肯定没有效果，甚至是有害的。

　　（4）躁狂管理

　　明显的特征是努力工作，而不是聪明地工作。管理者精力旺盛，热情高昂，但并不十分清楚自己在做什么，成效如何。他们只关注组织内的事情，不看窗户外面的世界。前几天一个电脑维护人员告诉我，某电脑企业难以为继，原因是注重价格低廉，却不注重产品质量的提高。只热衷于低价位的产品，保证质量就成了问题，企业最后会走向衰败，这是不可避

　　免的。

　　（5）轻视下属

　　明显的特征是自认为高人一等，自以为是，不把下属放在眼里，不知道下级的重要性和价值，不尊重下级，不给下级面子，这种高不可攀的领导就是我们通常所说的高高在上的意思。特点是与下级隔绝，下级要找到他们很困难，更不用说面对面研究工作了，这样的结果是很危险的。

　　（6）压制下级

　　这种领导行为表现在领导只关心自己，不管别人。他们竭力阻止下级闪光、出成绩，把下级的成绩揽到自己的名下。我曾经就遇到过这样的领导，所以我干脆采取消极的方式应付了事。这些人是不惜踩着别人的肩膀向上爬的，为了达到自己的目的，在上司面前说自己下级的坏话也是很普遍的。

　　（7）拒绝沟通

　　特点是不愿意或很少与下级交流和沟通，因此难以从下级那里获得信息及好的工作建议。对同事不信任，就会产生不安感。一个人在这样的组织里工作，是得不到任何好处的，最好的办法是赶快离开。记住：当你发现骑着的是一匹死马的时候，最好的办法是赶紧下马。

　　（8）被困难绳捆索绑

　　这种人总是觉得自己决策有不妥的地方。我做的决策到底对不对？他们总是这样怀疑。他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想象一切负面的结果。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。

　　（9）不懂装懂

　　工作中那种不懂装懂的人喜欢说：“这些工作真无聊”，但他们内心的真正感觉是：“我做不好任何工作”。他们希望年纪轻轻就功成名就，但又不喜欢学习、求助或征询意见，因为他们怕被人说不能胜任工作，所以只好不懂装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。

　　（10）管不住嘴巴

　　有的管理者往往不知道什么话题可以公开交谈，什么内容只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人只会断送事业生涯。

　　（11）疏于换位思考

　　这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。这种人必须为自己做一次情绪调查，了解自己对哪些感觉较敏感；询问朋友或同事，是否发现自己忽略别人的感受；搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为模式。

　　（12）逃避矛盾

　　这种领导最大的特点是遇到矛盾绕着弯走，做老好先生。就像《三国演义》里的司马徽一样，总是说好话，不管别人说什么，都是回答：“好！”有一次，别人告诉他一个噩耗，说某某的妻子死了，他听了之后，说：“好！好！”有些领导就是这样，对任何事情都做好好先生，不发表自己的看法。他想对每一个人都好，总想取悦于每一个人，对一切都采取妥协的办法，最后这样的组织肯定是要出问题的。如果是企业当然会垮掉，如果是行政机构，必然干不成任何创新性的事情。大家的积极性也会受到打击，整个单位无精打采，表面上一团和气，实际是支离破碎。

　　（13）非黑即白看世界

　　这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该有标准答案。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则，其实，这些原则在别人眼里可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。

　　（14）无止境地追求卓越

　　这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他们的水准。在工作上，他们要求自己与部属更多、更快、更好，结果部属被拖得精疲力竭，离职率节节高升，造成企业的负担。

　　（15）强行压制反对者

　　他们言行强硬，毫不留情，因为横冲直撞，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业。

　　……

前言/序言

　　管理者常发问——

　　如何让员工听我的？

　　员工为什么总是拖拖拉拉，一件小事都办不好？

　　销售业绩总是提不上去，怎么办？

　　团队懒懒散散，用尽各种办法，怎么还是状态低迷？

　　身为领导，只能每天加班到深夜，为何找个可用之才这么难？

　　……

　　困扰管理者的从来都不是那些惊天动地的大事，恰恰是这些看似习以为常的小问题。管理难做，并不是因为管理者时运不济或是员工能力不足，而是因为缺失管理常识。管理常识不是经济课题，不是晦涩的大道理，它从管理日常出发，将管理的技能深入到每个环节。管理的本质其实就是日常，打好地基，才能屋檐高建；做好日常管理，才能保证团队在每一个工作环节都能有序且高效。这才是管理的终极目的。

　　许多管理者是努力的，每天忙到脚不沾地，但是其带领的团队却犹如一团散沙，完全无组织、无行动力。如此，管理者的价值何在？一个只会让自己忙到死的管理者，并不称职。也有的管理者每天忙于管理，但是组织的作用却并没有完全发挥，团队协作的绩效并没有比个人单干更高。那么，这样的管理工作其实就是毫无意义的瞎忙。

　　如何让管理有效、团队有力是每位管理者都在思考的课题。从制度、用人、激励、授权、沟通、效率、执行力，到管理者个人的影响力、协调力、威信力，从这些管理日常中总结有价值的管理常识，将理论变为常识，是成为卓有成效管理者的关键，也是本书着笔的重点。

　　从管理新人到卓越管理者，是管理常识的提升与灵活运用。本书屏蔽了那些管理的大道理，摒弃了那些令人听得耳朵生茧的“烂”道理，一切以“用得上”为宗旨，介绍管理工作中各个环节的常识与技巧，强调以往管理工作中的常识误区，是适合管理新人以及被低效管理困扰的管理人士的实用指南。

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