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产品特色

内容简介

通用电气公司（简称GE），是美国一家有120多年的历史，业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人，在多个领域提供全方位全球领先科技、服务和金融的跨国公司。作者曾任日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。作者从管理者的培养、员工考核、组织运营、危机处理等重要问题到琐碎的日常工作，全方位地向你展示国际一流企业的经营管理之道。

作者简介

安渕聖司(YASUBUCHI Seiji) 日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。
1979年 早稻田大学政治经济专业毕业后，进入三菱商事公司。
1990年 远赴美国哈佛商学院攻读MBA（工商管理硕士）。
1999年 参与并策划了里普伍德（美国投资公司）日本公司的设立。
2001年 进入瑞银证券公司，负责投资银行总部的运营并担任民营化责任人，参与多个大型项目。
2006年 进入GE商务融资集团，担任亚洲地区事业开发副总经理。
2007年 升任GE商务融资集团日本公司总经理兼首席执行官。
2009年-至2016年4月 担任GE金融公司总经理兼首席执行官，负责GE日本的金融服务事业。

目录

目录

CONTENTS
第一章 GE的一切都让我感到诧异

GE要求具备“广阔的视野”/

45岁从三菱商事进入UBS证券/

猎头的邮件/

被发现具有领导潜质/

极其简单易懂的公司/

员工的成长是领导者的一项任务/

连代表公司的业务都卖/

第二章 经营不设禁区

经营具有长期的眼光/

120多年历史中只有9位CEO/

自我主导变化和大幅调整业务/

冷静地看待一切业务/

出售创造巨大利润的项目/

为了做想做的事情而更换项目/

对员工来说也是佳解决方案/

杰克·韦尔奇的大“遗产”是人才/

给经营带来整体感的独特机制/

通过强大的监管严格约束经营/

GE没有制订经营战略的部门/

企业能够整合零散业务的原因/

顺利整合收购公司的窍门/

本地化可加快业务发展/

第三章 要求全体员工具备领导力

明确定义领导者是什么/

很少有公司如此重视培养领导力/

要求每名员工都具备领导力/

靠职权无法让团队运转/

公司重视每个员工的成长/

领导者的核心资质是GE行为准则/

从约130位领导者身上总结出“成长价值”/

清楚地说出你的短板/

第四章 明确的评价标准

业绩和成长价值各占一半/

针对成长价值制定评价指标/

分区观察人才评价情况/

被评价方有权提出异议/

针对评价者的评价体系/

有义务将部下的评价和继任者计划告知上司/

有些人虽然没有职务但却获得较高评价/

援助部下的文化/

人力资源部门发挥重要作用/

第五章 经营高层也参与人才培养

令人惊奇的领导力培训/

只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训/

CEO花30%的时间用于培育和评价员工/

高层为了培训要离开工作岗位三周/

将优秀的部下推荐到其他部门/

早日发现和提拔年轻人才的机制/

在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围/

不存在“不放部下走”的情况/

企业发展能营造积极氛围/

过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前/

为什么不会发生权力斗争/

第六章 GE的独创机制

越级谈论上司的平台/

部下可向新任上司提问和建言的“同化”/

越级与上司的上司谈话/

人力资源部门花三个小时听取人生故事/

与部下“一对一”沟通/

使用报事贴互相提意见/

业务的流程化、可视化是一大优势/

使用报事贴匿名提意见的“群策群力”/

必须在会议上确定下一个行动/

第七章 打造让员工舒心工作的文化

并非“干活就好”/

将纵向人才横向联系的“GE志愿者”/

Women Network与Barrier�瞗ree Network/

成为高级管理者发掘年轻人才的场所/

谁都可以畅所欲言的体制/

管理评分册“GE意见调查”/

可匿名指出问题的“督察员”制度/

确保“健康至上”/

第八章 CEO的工作及“危机”应对

CEO应肩负的“五大职责”/

CEO？有没有搞错？/

CEO的主要职责是什么/

自己来定义CEO的工作内容/

如何才能完成工作目标/

危机无处不在/

“雷曼危机”时选择暂时直面现实/

东日本大地震时我们做了些什么/

应对危机中得出的十大教训/

工作没有“平时”状态/

第九章 为了在国际舞台上成功

能用英语表达观点比英语能力更重要/

利用自己的兴趣爱好提高英语水平/

在哈佛商学院学到的七件事/

在全球制胜的“五大要点”/

你清楚了解本国的制度、历史和文化吗/

你是谁？/

你能持续广泛学习业务之外的知识吗/

自信且当众说出自己的想法/

你能积极打造出允许多种意见碰撞的平台吗？/

没有不会讲话的人/

试着练习自己思考/

打造“强团队”的重要因素/

领导者能否在逆境中顽强拼搏/

如何培养领导者/

结束语不陷入条条框框和思维定势

精彩书摘

　　《GE全球标准工作法》：
　　◎杰克·韦尔奇的最大“遗产”是人才先前说杰克·韦尔奇只做数一数二的业务。我从已经退休的前GE资本的CEO迈克·尼尔那里，听说过一些韦尔奇的著名论断。
　　迈克说，“杰克明显在关注着日本。”例如在出售电视业务时，韦尔奇曾断定“这块业务肯定会被日本赶超。”当时，电视业务仍在创造利润。但是从长远来看，日本电视必然席卷世界。那时候，韦尔奇认为，就算GE继续做电视业务也扭转不了局面，于是果断出售了电视业务。
　　此外，韦尔奇还曾作出过这样的预言：“日本制造商今后可能会在电视业务取得成功，但终有一天会被中国超越。”虽然实际情况是，韩国制造商首先崛起，但韦尔奇的预言还是应验了。
　　在观察世界时，我们不能只看暂时的数一数二，而应立足长远，冷静地看待接下来谁会追赶上来。
　　韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特更加重视未来趋势。比如，他断定新兴国家需求大幅增长的时代已经到来，发达国家开始将焦点对准环境问题和能源问题，等等。基于这些判断，他调整了公司的发展方向。
　　从这个意义上讲，我认为伊梅尔特将GE定义为“基础设施和金融服务公司”，是极为通俗易懂的表述。这句话也被写进了任务宣言里。无论对于股东，还是合作伙伴，抑或客户和员工，这一表述都可以清楚地说明GE是一家提供什么业务的公司。
　　1982年从商学院毕业后，26岁的伊梅尔特进入了GE，先后从事塑料、白色家电、医疗等业务，直至后来就任CEO。在积累经验的过程中，他经常思考、也非常清楚员工对CEO的期待是什么。
　　这种期待便是，今后仍将继续制造变化，让自己的变化比周围环境的变化更大。打造强大的公司。我认为，这就是CEO的使命和职责。
　　我每年也有几次与杰夫·伊梅尔特直接交谈的机会，感觉他每年都在关注各种变化，不停地思考GE下一步该怎么办。
　　GE作为企业已经持续了120年。这期间，科学技术多次革新，世代更替，经济萧条也发生过多次。然而，公司之所以能够经受住时代的惊涛骇浪，顽强地生存下来，就是因为能够适应变化。
　　虽不是达.芬奇的进化论，但事实证明，最后能够生存下来的，往往不是最强大的物种，而是能够变化的物种。企业也一样，只有充满活力地去变化。才能保持巨大的优势。而这正是贯穿GE的一大支柱。
　　经常有人问我：“著名管理大师者杰克·韦尔奇留下了什么遗产？”我都会毫不犹豫地说“是人”。不光现任CEO伊梅尔特，现在很多高级管理人员都曾是韦尔奇培养和提拔的人。
　　正因为有了韦尔奇时代的DNA，公司才“必须要变化下去”。韦尔奇告诉我们，经营不能设禁区，必须创立顺应不同时代的业务。我们充分认同并在积极践行这一教诲。充分理解自己和自己的现状，经常性地去思考下一步该走向何处。能够做到这一点的人才，才是韦尔奇留下的最大遗产。
　　……

前言/序言

前言
这把年纪仍被安排到具有挑战性的舞台上
2006年进入GE时，我已经50岁了。到公司后，感受深的，便是GE对培育人才投入的极大热情。
在GE，如果觉得哪一位员工有潜力，马上会给他安排具有挑战性的舞台。如果在一舞台上取得成果，GE就会给出相应的待遇。这些待遇包括赞美、培训、报酬甚至更具挑战性的职位。我强烈地感受到,在这种环境下,员工的确能得到成长。
令我好奇的是，对员工的这种态度与员工的年龄没有丝毫关系。我进入GE后不久,便因为参与的项目获得表扬，不到一年就被安排出任统管GE资本的领导者。这个消息对我来说非常突然。我都这把年纪了，仍然被安排到具有挑战性的舞台上。
而且，GE给我安排的还不止这些。2007年7月，我被内定为GE资本日本区的负责人之后，前往美国，参加GE全球领导者云集的新培训。
培训的第三天傍晚，当时亚太区小组还在讨论，我那时的上司约翰·弗兰纳里和人事负责人突然将红酒倒入杯子，分发给在座的每个人。当时在场的包括15名GE资本亚太区管理团队的成员。约翰开口说：“今天有件大喜事，我们中间诞生了一位新的高级管理者（Senior Executive Band，GE职位阶梯中高层的职务）。”
听完后，我心里还在想：“原来这种地方也可以宣布晋升啊！向全体人员倒红酒庆祝还真够有趣的。”
不知怎么，约翰竟端着酒杯朝我走来，然后注视着我的眼睛，大声地说：“Seiji, it�餾 you! Congratulations!”
周围响起了热烈的掌声，我当时真的非常惊奇。因为我进入GE仅仅一年零一个月,而且加入GE时已经超过50岁。根本想不到会这么快得到晋升，我从心底感到吃惊。
我再次切实感受到GE这个公司的厉害之处，因为它能够积极地评价和晋升像我这样一个新人。原来如此，正是因为是这样的公司，GE才能够经历岁月的变迁，不断发展，才能够源源不断地涌现出活跃的全球领导者。


那之后6年多过去了。我现在担任着GE资本日本区的CEO，每天过得非常充实。因为过去在日本综合商社以及欧洲投行工作的经历，我能更深刻地体会这个拥有120年历史，现在仍在代表美国精神企业的厚重感。
这种厚重感到底是什么？GE的厉害之处在哪里？本书就是为了回应这些问题的。
日本经济、日本企业所面临的环境从未像近20年这样激烈。全球化在不断推进，其形式也在发生变化，企业的国际竞争也越来越激烈。
可以说，这是一个不能在全球市场制胜就无法生存的时代。从这个意义上讲，有着悠久历史，今天仍然是世界巨头的GE，对日本企业具有很强的借鉴意义。
可能有人说，美国公司与日本公司在雇佣习惯等方面有很大不同，不具有借鉴意义，但我却不这么认为。一个成功的全球性企业，无论是海外企业还是日本企业，都拥有某些独特的优势，有很多值得学习的地方，不论我们的企业身在哪个国家。
例如，就拿雇佣来说，我认为企业可以分为两大类型，我经常举例说明的是“百老汇”型和“四季剧团”型。
所谓“百老汇型”，是说到了演出某个音乐剧的时候，将这个领域高水平的人召集起来的方式。外资企业和投资银行大多属于这种类型。这里面的个人也是这样的思考方式：虽然自己想演这个角色，但如果演不了，就到其他地方试试。
而“四季剧团”型是说从属于某个优秀的剧团才有意义。四季剧团不断地策划新的舞台剧，然后安排各种各样的角色来演出，聚在一起的都是享受演出的人。因此，只要四季剧团得到发展，全体成员都会很开心。
如果让我分类的话，我认为GE属于“四季剧团”型。因为员工属于GE，所以可以在GE内部扮演各种角色。而且多数员工能享受扮演角色所带来的乐趣。
在美国企业中，从事制造业工作的人也有这一面，尤其是成功的制造业企业，这种倾向更加明显。很多日本企业无疑也是“四季剧团”型，所以我认为可以从GE身上学到一些东西。
我本人也从日本企业人士那里听到过他们的各种烦恼和困惑。
比较多的是，虽然战略制订得很好，但执行过程却并不顺利。此外，还有很多人抱怨难以培养出人才。大意是说，虽然培养了人才，但追不上外部变化的节奏。或者说，自己公司变化的速度赶不上外部环境变化的速度。
实际上，GE也有同样的危机意识。那GE是怎么做的呢？接下来，在本书中，我介绍一下我所认识的“在全球化环境下成功的方法”。














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星巴克总裁霍华德·；舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外（合伙人之间，合伙人与顾客之间）形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。霍华德·；舒尔茨这句话值得我们奋斗在营销战线上所有人思考，我们怎么去完成从一个销售人向顾客体验师角色的转变，也就是立足于顾客的情感去做自己的生意。在舒尔茨开第一家咖啡店的时候，就保持着为顾客创造一个使生活工作轻松的环境，并为此付出了巨大的努力。

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从日本企业家的角色看GE，学标准全球工作法，刚到货，初步印象不错

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