有序創業24步法：創新型創業成功的方法論 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：創業者，其他讀者
　　麻省理工受歡迎的創業課程，相關慕課吸引數萬名在綫學習者！ 　　清華大學副校長楊斌、英諾天使基金創始人李竹、搜狗創始人王小川 聯名推薦！ 　　學堂在綫中國創業學院鼎力推薦！

內容簡介

　　有序創業24步法源於麻省理工學院斯隆商學院受歡迎的創業課程，本書提供的創業工具箱在麻省理工學院通常被稱為“自律型創業”。創業的本質是雜亂無章的，也是無法預測的，所以采用係統化方式在一定框架內解決問題纔顯得更加難能可貴。在創業過程中要麵對諸多無法控製的風險，自律型創業所提供的框架能有效解決那些可以控製的問題，從而達到降低創業風險的目的。本書介紹的創業法，可以加速實現成功，或者盡快經曆無法避免的失敗。無論哪一種結果，都對創業很有好處。本書利用全麵綜閤、久經驗證的方法，逐步指導你開發創新式的成功産品。它強調通過不斷迭代，讓企業找到為優化和理想的解決方案。無論是製作産品、提供服務，還是交付信息的企業，本書介紹的方法都能有效地指導你實現目標。

作者簡介

　　作 者 簡 介比爾·奧萊特是麻省理工學院創業傢協會Martin Trust Center for Entre-pr-ene-urship 總裁，以及麻省理工學院斯隆商學院高級講師。 　　奧萊特教授的課程有“新企業”“能源創業”和“高級創業技術應用”。此外，他還負責管理Martin Trust Center for Entre-pr-ene-urship，在麻省理工學院5個校區為學生的校內和校外創業提供教育。自2009年擔任該中心總裁後，他曾構思、設計並管理過許多創新項目的實施，從新課程（“關聯數據創業”“創業産品營銷開發”“能源創業”“高級創業技術應用”）和學生活動（麻省理工學院清潔能源奬、麻省理工學院創業評論）到孵化器（國際創業者能力培訓中心、Beehive閤作中心）和思維領導活動（地區創業加速項目），不一而足。比爾的工作曾榮獲諸多殊榮，2013年4月他剛剛獲得麻省理工學院頒發的阿道夫·莫諾森創業導師奬。 　　在加入麻省理工學院之前，他擁有25年的成功創業經驗，為所創辦的企業直接募集超過1億美元的投資，並創造瞭數億美元的市值。比爾曾在IBM工作11年，後來在麻省理工學院參加瞭為期一年的管理碩士課程，獲得“斯隆學者”稱號。畢業後他進行瞭一係列創業活動，在兩傢公司（Cambridge Decision Dynamics和SensAble Technologies）分彆擔任總裁和首席執行官。其中SensAble Technologies兩次被《公司》雜誌評選為成長速度快的500強公司。SensAble Technologies的業務遍及全球20多個國傢，曾榮獲24項奬勵，在《財富》《商業周刊》《華爾街日報》等重要刊物中都有關於創新産品和創業過程的專題報道。 　　2003年，比爾受聘擔任安全技術公司Viisage Technology的首席財務官，參與這傢企業的管理。在兩年半的任期內，麵對各種資源的缺乏，他幫助Viisage開發瞭新的戰略，全麵調整瞭經營方式，實現瞭三次重要並購，並完成瞭兩輪募資。終，這傢公司的市值從5000萬美元一舉躍增至5億多美元。 　　比爾關於創業管理的文章曾在《波士頓環球報》、《赫芬頓郵報》、Xcompany、考夫曼基金會、麻省理工斯隆專傢協會以及《麻省理工學院創業評論》等媒體或機構發錶。比爾曾是一位專業籃球運動員，現在和妻子居住在馬薩諸塞州貝爾濛特市，有四個成年的兒子。 　　比爾擁有哈佛大學工學學士學位，以及麻省理工學院斯隆商學院碩士學位。 　　欲瞭解更多相關信息，請訪問www.disciplinedentrepreneurship.com。

目錄

目錄贊譽序譯者序作者簡介前言緻謝24步創業法的六大主題起點做好準備工作/1第1步市場細分/9第2步選擇切入點市場/32第3步明晰最終用戶特徵/40第4步估算切入點市場規模/50第5步刻畫切入點市場用戶模型/64第6步産品的全生命周期使用案例/78第7步産品的核心規格/87第8步量化價值定位/100第9步識彆10位早期客戶/110第10步定義你的核心競爭力/119第11步形象化展示競爭地位/131第12步明確客戶的決策團隊/140第13步繪製獲取付費客戶的流程/151第14步估算後續市場的規模/162第15步設計商業模式/169第16步確定定價策略/182第17步估算客戶終身價值/191第18步繪製銷售流程圖/206第19步估算客戶獲取成本/216第20步識彆關鍵假設條件/233第21步測試關鍵假設條件/239第22步定義客戶最可能購買的基本産品/250第23步驗證客戶付費意願/261第24步設計産品方案/271尾聲創業活動的延續/279術語錶/281

前言/序言

　　前言我們知道創業基因就在那裏，可就是怎麼也找不到它新思路：創業可以教授每次開始講授創業課程時，我都會問同學們這樣一個問題：“你們覺得創業可以教授嗎？”一開始，颱下一片沉寂。過瞭一會兒，大傢開始交頭接耳。有些同學認為是的，這就是他們來上課的原因。但過不瞭多久，總是有人會說齣大多數人的看法：“創業能力是天生的，你要麼是創業者，要麼不是。”接下來，這個代錶大多數觀點的同學便開始滔滔不絕地講述自己的理由。　　實話實說，換成15年前的我，恐怕也和這位同學看法一緻。但時過境遷，現在我知道，創業能力是可以習得的。無論是在麻省理工學院，還是在世界各地的課堂上，我幾乎每周都真實而深刻地體會到這一點。　　縱觀理查德·布蘭森、史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨、拉裏·埃裏森和其他如雷貫耳的創業者，他們似乎毫無共同點，一個個都齣類拔萃，迥異於常人。但實際上，他們的成功歸根結底都是因為開發齣瞭偉大的産品，而不是擁有什麼特殊的基因。　　要想成為成功的創業者，你必須擁有偉大和創新的産品。你的産品可以是物理産品，也可以是服務，或者是信息交付。換言之，如果沒有産品，那麼影響企業成功的所有其他要素都是紙上談兵。而開發偉大産品的流程肯定是可以學習的，本書的目的就是用一種係統化的方式教你如何更好地開發齣偉大的産品。　　在本書中，我提齣瞭有序創業24步法。這種方法不但適閤課堂教學，而且適閤那些希望成立新企業，服務新市場的創業者。不過，在進入正題之前，我們首先要破除三個有關創業的錯誤觀點，因為這些觀點長久以來一直睏擾著創業者和創業學教師。　　三大錯誤觀點關於什麼是創業以及創業者需要具備哪些素質，人們一直存在許多錯誤的觀點。第一個錯誤觀點是創業者個人創辦瞭公司。盡管創業者通常被描述為孤膽英雄，但大量研究錶明：事實並非如此。實際上，創業是由團隊完成的。通常，創業團隊規模越大，創業的成功率就會越高。也就是說，創始人多意味著更高的成功概率。　　第二個錯誤觀點是，所有的創業者都是極具領袖魅力的人，他們的這種魅力是企業成功的關鍵。實際上，個人魅力可能在短期內能夠發揮重要作用，但很難長期發揮作用。研究錶明，相對於個人魅力而言，創業者必須具備其他更為重要的能力，如有效的溝通能力、招聘能力和銷售能力。　　第三個錯誤觀點認為存在某種創業基因，擁有這種基因的人天生適閤經營企業。其實正如本章開頭的漫畫所示，這種所謂的基因根本就不存在。有些人認為誇誇其談或敢於冒險是成功創業者通常具備的個性，但這種看法也存在偏誤。實際上，提高創業成功率的能力有很多，如人員管理、銷售技巧，以及本書重點介紹的産品構思和交付能力。這些能力都是可以後天習得的，絕非少數幸運兒生來就具備的天賦。人們可以改變和學習新的行為，而創業活動也可以細分為可以教授的不同行為和流程。　　關於證據，我們不妨來看看隻有一英裏見方的麻省理工學院創造的奇跡。在這裏，學生成立公司的數量非常驚人。截至2006年，他們共成立瞭2.5萬傢公司，而且這一數量每年還在以900傢新增公司的速度遞增。這些公司共創造瞭300多萬個崗位，總計實現約2萬億美元的年收入。換句話說，如果把麻省理工學院校友成立的企業算在一起，每年創造的收入足以使其成為世界第11大經濟體。　　麻省理工學院在創業方麵有何秘訣為什麼麻省理工學院在培養創業者方麵如此成功？人們想到的第一個答案往往是這裏的學生非常聰明。實際上，麻省理工學院的學生並不比其他世界一流院校（如加州理工學院、哈佛大學等）的學生更聰明，隻不過其他高校（除瞭斯坦福大學）在推動學生創業方麵遠遠無法和麻省理工學院相比肩。因此，麻省理工學院的成功一定還有其他的原因。　　第二種觀點認為，麻省理工學院的學生容易成功，是因為他們擁有世界頂尖的科技實驗室，因此開辦企業對他們來說更簡單。顯然，這同樣是一個可以衡量的假設條件。麻省理工學院有齣色的技術授權辦公室，每年利用授權技術成立的公司數量是可以確定的，通常為每年20～30傢公司。盡管和其他高校的統計數據相比非常驚人，但對麻省理工學院校友每年創辦的900傢企業來說仍相去甚遠。的確，利用麻省理工學院授權技術成立的公司具有重要的戰略意義和影響力（如著名的Akamai公司），但它們隻是麻省理工學院眾多成功創業中很小的一部分。實際上，超過90%的由麻省理工學院學生成立的公司並無該校的技術支持。　　麻省理工學院在創業方麵的輝煌成就，其根本原因是創業精神和創業能力的結閤。麻省理工學院有一項長期傳統：鼓勵每個學生隨時隨地創辦企業，這種風氣很像美國的矽榖、以色列、倫敦科技城以及今日的柏林。在這裏，榜樣的力量無處不在，他們不是可望而不可即的偶像，而是和你毫無區彆的普通人。正是因為這種創業文化的高度普及，麻省理工學院似乎擁有一種特殊魔力，能夠讓每個學生很快形成這樣的想法：“原來我也能創辦公司！”就這樣，他們很快感染上“創業病毒”，堅信創辦企業能夠帶來各種利益。　　由於受到這種雄心勃勃與團隊閤作的氣氛的熏陶和刺激，每個學生都對創業異常熱情。在麻省理工學院，開發創業能力是課堂、競賽、課外活動和社交活動中的永恒主題。學校提供的各種課程也和創業高度相關，幫助學生以濃厚的興趣和承諾投入創業活動。由於課堂上學生的積極參與，這種氣氛往往會得到充分彰顯。顯然，在這種氣氛中進行教學互動，對於學生和老師來說都是非常有收獲的。　　社會的從眾心理也是促成這一良性循環的重要因素。因為大傢都學習創業，嘗試創業，學生們會和誌同道閤者一起閤作。在社交場閤中，大傢會談論各自的創業活動，無形中便會為彼此帶來直接或間接的競爭。同學之間不但相互學習，更重要的是這種學習會逐漸變成他們的個體意識和團體意識。　　綜上，這些因素纔是導緻創業環境在麻省理工學院如此成功的真正原因。可以說，這是一種正嚮反饋循環（見圖P-1）。　　圖P-1正嚮反饋循環區彆兩種不同類型的創業創業指的是創辦彆人未曾創辦的新業務。這一定義看起來清晰準確，但是，經過我和同事菲奧娜·穆雷以及斯科特·斯特恩在世界各地花費大量時間與不同企業探討如何改善創業能力之後，情況似乎齣現瞭變化。我們發現在談到創業時，這個詞至少有兩種完全不同的含義，這種差異會産生重要的分歧，因為每一種創業類型都具備非常不同的目標和需求。　　1.中小企業的創業。第一類創業指的是中小企業創業。此類企業通常由個人創立，服務當地市場，逐漸發展為服務本地市場的中小企業。它們往往所有權集中，大多是傢族企業，保持對小企業的密切控製至關重要。對於這些創業者來說，公司的商業迴報主要體現為個人獨立和企業帶來的現金流。　　此類企業通常不需要大量融資。當企業得到投資後，其收入增長和崗位創造效果相對比較迅速。這些企業的地理分布比較分散，創造的崗位在很大程度上具有“不可交易性”，即無法通過外包方式降低企業成本。此類企業往往是服務型公司或其他公司産品的零售商，其重要區彆特徵是聚焦本地市場。　　2.創新型企業的創業（Innovation-DrivenEnterprise）。相比之下，創新型企業創業的風險更高，目標也更為遠大。此類企業的創業者渴望服務的是比本地市場大得多的市場。他們希望把産品銷往全球，至少也要滿足地區級市場。　　此類創業者往往會組建團隊，利用其他公司不具備的技術、流程、商業模式或其他創新優勢實現創業。對他們來說，管理控製企業是次要的，如何創造巨大財富纔是真正讓他們感興趣的目標。為此，他們經常會齣售公司的股份，以實現更加宏偉的企業發展。　　盡管啓動速度較慢，創新型企業創業者的優勢在於，當他們吸引客戶聚焦時，客戶的數量往往呈現齣指數級增長（見錶P-1）。換言之，他們不惜放棄對企業的控製權，將其齣售給多個所有人，就是為瞭實現公司的規模化發展。當中小型企業滿足於規模上的故步自封時（並不總是如此），創新型企業聚焦的卻是“要麼發展壯大，要麼原地踏步”。為實現遠大目標，創新型企業的創業者必須快速發展，擴大規模以滿足國際市場的需求。　　錶P-1中小型企業和創新型企業創業對比中小型企業創新型企業隻聚焦於服務本地市場或者區域市場聚焦國際或區域市場創新不是必需的，也不是競爭優勢的來源此類企業基於某種創新（如技術、業務流程或模式創新），或者潛在優勢而創立不可交換性崗位，即所有職位須由本地人擔任（如餐廳、乾洗和服務業崗位）可交換性崗位，即崗位無須由本地人擔任多為傢族企業，企業僅有很少的外部資本所有權較為分散，擁有廣泛的外部資本參與企業呈綫性增長，當資金投入之後，公司會快速做齣積極增長的反應（如營業收入、現金流、崗位創造等方麵）企業通常先賠錢經營，後期實現指數級業務增長。經營需要大量投資，資金投入後，公司的營業收入、現金流、崗位創造數不會馬上變化資料來源：BillAuletandFionaMurray,“ATaleofTwoEntrepreneurs:UnderstandingDifferencesintheTypesofEntrepreneurshipintheEconomy,”EwingMarionKauffmanFoundation,May2013,www.kauffman.org/uploadedfiles/downloadableresources/a-tale-of-two-entrepreneurs.pdf.創新型企業創業者創造的工作崗位具有“可交易性”特徵，可通過外包方式讓整體業務更具競爭優勢。此類企業很少在地理位置上過於分散，它們往往聚集於創新熱點地帶。此外，對此類企業的投資需要較長時間纔能發揮作用，對企業收入或崗位創造産生影響。　　短期來看，中小企業模式在創業方麵響應更為積極，但假以時日，創新型企業創業往往會産生更為深遠的影響，如蘋果、榖歌、惠普等知名上市公司。　　我們聚焦的目標是創新型企業一個健康的經濟體應既包括中小企業也包括創新型企業，這兩種企業各自有其優勢和劣勢，不能簡單地說哪一種更好。正因為彼此相異，這兩類企業的成功創業需要創業者具備完全不同的思維方式和能力技巧。有鑒於此，本書所探討的嚴格來說並非“創業”，而應當是創新型企業創業。這不但是因為我對此類創業更為熟悉，而且是因為我參與創建的兩傢公司（CambridgeDecisionDynamics和SensAbleTechnologies）都是創新型企業。　　何謂創新現如今，創新一詞已經成瞭濫大街的說法。其實它的定義很簡單，根據麻省理工學院艾德·羅伯茨（EdRoberts）教授的觀點稍加改編，我得齣的定義是這樣的：　　創新=發明創造×商業化我對羅伯茨觀點的修訂需要稍做說明，創新並非發明創造與商業化之和，而是兩者之積。換言之，隻有商業化而無發明創造，或者隻有發明創造而無商業化，都不會齣現創新。　　發明創造（如創意、技術或某種知識産權）當然重要，但創業者不必自行開發。實際上，那些成就創新企業的發明創造大多數都是采用彆人的。例如，喬布斯發現瞭彆人的發明（施樂帕剋研究中心發明的電腦鼠標是非常著名的案例），感覺大有商機，於是通過蘋果公司對其實現瞭商業化。榖歌也一樣，通過在其搜索引擎上發布基於文本的關鍵字廣告服務（即AdWords）賺得盆滿鉢滿。實際上，這項技術是一傢名為Overture的公司開發的，榖歌隻不過成功地把這項技術商業化瞭而已。　　這些案例錶明，對於真正的創新而言，對發明創造進行商業化的能力是至關重要的。因此，成功的創業者必須首先是優秀的商業化專傢。　　需要說明的是，在這裏我很謹慎地避免使用“技術型創業”的字眼，是因為創新並不一定局限於技術領域。創新可以齣現在很多方麵，包括技術、流程、商業模式，以及定位等方麵的創新。　　縱觀當代很多令人激動的創新活動，如榖歌、iTunes、Salesforce.com、Netflix、Zipcar等，它們的核心都是商業模式創新。這些創新的確是通過技術實現的（例如，沒有免鑰入車技術，Zipcar公司很難為會員維持數量龐大的車輛網絡），但究其根源，Zipcar的創新並不在於為車主和長途旅行者提供臨時交通工具，而在於提齣瞭以租車代替自駕的概念。因此，要想取得成功，Zipcar公司不必瞭解這項技術的精密復雜，而是必須瞭解其客戶作為一個整體希望以何種方式消費。　　隨著技術的日益商業化，我們發現如今有越來越多積極利用先進技術的商業模式創新。技術型創新在能源儲備、電力電氣、無綫通信等領域仍有諸多創業機會，但顯然它並非創新的唯一定義。　　緻謝在我的創業生涯中，傢庭一直是無條件為我提供愛和支持的港灣，為此我要把本書獻給我的傢人。首先是我的父母，感謝你們對我的培養。其次是我的四個兒子Kenny、Tommy、Kyle和Chris，盡管他們不明白為什麼自己的父親和彆人不同，但他們還是給瞭我最大的支持。　　最後，我要把本書獻給30年來一直陪伴我的摯愛Lisa。她在很多年前嫁給瞭一個熱衷創業的年輕人，並堅定不移地陪著他走到今天。　　非常感謝主編ChrisSnyder和編輯顧問NancyNichols，沒有你們的幫助，本書將還在我的頭腦和電腦之中。特彆感謝羅馬尼亞創業者，我的好友馬裏厄斯·尤薩其（MariusUrsache），感謝他為本書提供風趣幽默的插圖。我每次都像期盼聖誕禮物一樣等待他的郵件，因為郵件的中每一幅插圖都讓我興奮不已。感謝ShannonVargo領導的JohnWiley&Sons;齣版社團隊，是你們保證瞭本書的快速齣版和一貫的專業水準。　　有很多朋友為本書的創作或審閱做齣過貢獻，在此我要感謝LaurenAbda、YevgeniyAlexeyev、GregBackstrom、ChristinaBirch、MichaelBishop、AdamBlake、YoungJoonCha、VishalChaturvedi、RyanChoi、KevinClough、YazanDamiri、CharlesDeguire、DeepakDugar、MaxFaingezicht、DanielFisberg、PatrickFlynn、TimFu、PierreFuller、MeganGlendon、DavidGordon、MelindaHale、KatyHartman、KendallHerbst、NickHolda、JuliaHu、MaxHurd、RicardoJasinski、MaxKanter、MustafaKhalifeh、ZachLaBry、JakeLevine、MichaelLo、DulcieMadden、VascoMendesdeCampos、AdityaNag、MadelineNg、InigoDePascualBasterra、EllaPeinovich、GiorgiRazmadze、AdamRein、IzakvanRensburg、MiriamReyes、SophiaScipio、ColinSidoti、SamTelleen、JocelynTrigg、PedroValencia、EduardoViladesau和LeoWeitzenhoff。此外還要感謝3DSystems和DollarShaveClub公司允許我在本書使用相關圖片。　　本書的完成離不開過去六年我在麻省理工學院的工作以及在世界各地和創業學教師的互動，能和你們一起工作讓我深感榮幸。其中要特彆感謝的是FionaMurray（曾和我一起完成有關創新型創業的文章，我在前言部分參考引述過她的觀點，她為本書提供過反饋意見）、EdRoberts、ScottStern、CharlieCooney、MattMarx、CatherineTucker、EricvonHippel、JimDougherty、KatieRae、ReedSturtevant、ElaineChen、PeterLevine和BrianHalligan，以及我多年來的同事HowardAnderson。其他需要感謝的有DavidSkok、ThomasMassie、TomEllery、AndrewHally、BernardBailey、MarcDulude、JimBaum、BillWarner、DanSchwinn、BobColeman、KenMorse、JonHirshtick、ChuckKane、BradFeld、MartyTrust、SalLupoli、JoiIto、SanjaySarma，以及其他我有幸閤作過的導師和同事。他們都對本書的部分內容有所貢獻，我負責解釋應用方法和具體實施過程，即本書希望實現的目標。如果文中齣現任何錯誤，責任一概由本人承擔，和他人無關。　　特彆感謝考夫曼創業基金會的WendyTorrance、LesaMitchell和 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