談判書（第2版） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：商務人士；希望提高自己談判技能的讀者
　　本書的係統全麵完備且切中要害，將談判涉及的方方麵麵的要點逐一展現，
　　每頁都能讓讀者有新的收獲，是一本含金量很高的不可多得的談判指導書。

內容簡介

　　世界級談判谘詢公司The Gap Partnership的創始人兼首席執行官史蒂夫?蓋茨將幫助你透徹瞭解商業談判中的形勢轉換和策略應用，並深入心理層麵，對戰術和行為進行分析，讓你贏得談判。你將學會：
　　● 堅定立場，自信掌控談判
　　● 淡化情緒，排除情緒乾擾
　　● 快速定位，及時調整方法
　　● 審時度勢，爭取更多價值
　　● 精密計劃，創造更多機會
　　● 洞悉對方，擺脫掌控伎倆

作者簡介

　　史蒂夫·蓋茨，是世界級談判谘詢公司The Gap Partnership的創始人兼首席執行官。自1997年起，圍繞如何優化諸多不同類型談判的價值分配，史蒂夫為各個商業領域的全球化公司齣謀劃策，積極應對所麵臨的挑戰。對商貿、資本主義及心理學的興趣使得其對談判藝術和科學有深刻的洞察力和創見。史蒂夫?蓋茨曾就職於可口可樂、英國翠豐集團等世界知名企業，親曆過與包括寶潔（P&G;）、沃爾瑪（Walmart）、摩根士丹利（Morgan Stanley）、雀巢（Nestlé）、美國通用電氣（GE）和沃達豐（Vodafone）在內的不少世界級大公司進行的談判。他培訓過的客戶包括通用電氣、飛利浦、可口可樂、英國航空、英國石油等300多傢世界知名企業。

　　陳薇薇，理工齣身，因愛好與文字結緣，從中知天下事，獲無窮樂趣，不厭倦。畢業於對外經濟貿易大學，齣版有多部譯著。

精彩書評

　　“本書所闡述的理念及提綱十分寶貴，能幫助你更好地準備並實施談判策略。這份談判‘藍圖’可以確保讀者抓住每一個機會，與交易拍檔達成長期、可持續的協議。”
　　——馬丁·波特（Martin Porter），喜力公司營銷總監

　　“史蒂夫的全新力作是我們所有銷售人不可或缺的基礎培訓指南。”
　　——約翰·麥金蒂（John McGinty），雀巢普瑞納公司首席客戶官

　　“這正是我一直在找尋的。一本睿智且務實的指南，在這個不斷變化、充滿挑戰的世界，它能幫助你理解並提升談判技能。”
　　——剋萊爾·萊尼漢（Claire Lenighan），阿斯達沃爾瑪供求部負責人

　　“本書附有與時俱進、新鮮有趣的真實案例。過去十年，我們公司有數百位管理人員接受瞭史蒂夫及Gap Partnership團隊的培訓。他們幫助我們公司創造瞭數百萬美元的收益。本書介紹的閤作型方法不僅能讓談判雙方都獲利，還能加深彼此間的關係。這本書強調談判者應該身心都做好充分的準備，這也是成功談判很重要的元素之一。我希望這本書能帶給讀者更多啓發，幫助大傢不斷練習，成為‘全能型談判者’。”
　　——約翰·利姆（John Lim），Cocono Phillips公司亞太區供應鏈及采購部總經理

　　“這是一本關於成功談判的步驟指南，實在令人愛不釋手。非常適閤商界人士。它介紹瞭全球通用的‘鍾麵模型’，以及相應的談判方式，還有很多明白易懂的案例。非常實用。”
　　——波特·馬利塔（Poitr Malita），可口可樂HBC公司商務總監

目錄

緻謝
前言
第一章 你以為自己會談判？
第二章 談判鍾麵模型
第三章 論談判力的重要性
第四章 談判者應具備的10大素質
第五章 改變談判結果的14種行為
第六章 情緒因素
第七章 權限與授權
第八章 戰術與價值觀
第九章 精心計劃，有序準備，創造價值
後記
關於The Gap Partnership

精彩書摘

　　強勢、缺乏經驗的談判者會讓談判陷入真正的危機越來越多的公司開始采用基於雲技術的解決方案，也因此麵臨瞬息萬變的復雜環境，此時你需要的不僅是相關技術專傢，擁有一位理解閤同中會齣現的各種可變因素的談判者亦很重要。總部設在巴黎的谘詢公司PIC想購買一套全新的人力資源管理係統，以應對公司隊伍越來越壯大給管理帶來的挑戰。通過調研，PIC發現一解決方案，同時也可以作為一套完整的學習管理係統（Learning Management System，簡稱LMS）來使用。該平颱可管理員工培訓，並且能儲存相關信息，員工可登錄查閱。
　　該係統的潛在供應商之一People Technologies嚮PIC遞交瞭一份極具吸引力的投標書，稱其開發的LMS 係統還能作為PIC 的客戶服務平颱使用。這意味著PIC能一舉兩得，不僅得到一個可滿足自身管理要求的係統，還獲取瞭一份能進一步為客戶提供服務的方案。
　　新上任的技術經理將這個想法上報給PIC 董事會，其創造性思維讓他們印象深刻。雖然該係統的年度授權使用費是最初預算的兩倍，但麵嚮客戶的閤同條款使得公司有機會真正“為其客戶提供貨幣化技術方案”，正是這點說服瞭董事會。
　　PIC董事會與People Technologies簽訂瞭三年閤同。但沒過多久，問題就開始暴露齣來，顯然這是People Technologies的初次嘗試——雖然該公司頗具規模，可此前從未以轉售的形式為客戶提供過服務。結果齣現瞭此前沒有考慮到的問題，如應當支付的使用費，PIC 要對其所有使用該係統的客戶負責等。負責談判的技術經理並沒有完全理解整閤和維護相關的服務項目，或者說圍繞這些展開深入的談判。而董事會想當然地認為他明瞭兩傢公司相互依賴的關係。不過數周，PIC首席財務官就從實際操作的團隊那裏獲悉這份閤同可能導緻的後果，意識到原本認為不該錯失的良機其實缺乏一緻性。PIC 支付的毀約費相當於三年閤同總投資的一半，而那位技術經理也因此丟瞭工作。
　　由此可見，盡管董事會願意掏齣比預算多一倍的資金來購買一份能同時服務其他客戶的方案，但短短數月，他們就無奈摒棄瞭這份並不閤適的方案。
　　在商務會議中，如果對方覺得你不講道理或提議不公平，他們就會變得沮喪、情緒化、心煩意亂。有些人甚至會不計後果地拂袖而去。
　　所以，與你共事的談判者經驗越豐富，談判就越不容易陷入僵局。他們更清楚談判是一個過程，隻有當雙方就所有事項達成一緻後，談判纔算完成。有時候，談判過程可能讓人産生挫敗感。事實上，相比未經過訓練的談判者，經驗豐富的談判高手能幫助你爭取到更好的談判結果。我的很多客戶都堅持要求供應商和自己接受同樣的談判培訓，以確保雙方一起努力，實現整體價值最大化這一目標，而不是隻關注短期利益，或受到好勝心的驅使。
　　關於談判鍾麵模型的使用
　　談判鍾麵模型能讓我們直觀地瞭解不同風格——從最強勢的市場操縱到高度閤作關係——的談判。順時針方嚮看鍾麵模型，每一個階段都較上一個階段更為復雜，也意味著有更多的機會，同時對談判雙方的閤
　　作程度有更高的要求。模型能幫助我們根據所處的具體情況，選擇最恰當的談判方式。
　　鍾麵模型如同參考點，在明確談判目標，洞悉形勢後，你會有意識地采取最適閤的方式。鍾麵模型並非規範定律，也不意味著談判隻會停留在某個特定的階段。隨著談判進程的深入，很多談判的類型都會發生變化。所以鍾麵模型也不是用來指引你應該從哪個階段開始談判，並依序進展到另一個階段，它隻是一個列齣不同類型談判的模型罷瞭。
　　談判環境
　　要掌控談判，首先得明瞭所處的環境。舉個例子，假設你負責與長期閤作的客戶打交道，你認為良好的閤作關係——建立在信任和對客戶瞭解的基礎之上——有利於實現長遠利益，然而，你的客戶擁有極強的市場支配力，不斷施壓，要求你開齣更為優厚的條件。客戶如此行為錶明他們隻注重短期利益，你們的關係難以更進一步，變成瞭純粹的交易關係。
　　如此一來，你是選擇4 點的硬式談判，願意冒損失部分長期利益的風險，還是願意嘗試10 點的聯手解決問題，從而使得雙方都能獲益？答案依然是視具體情況而定。通過理解影響談判的各種不同因素，你自然會知道是應該積極改善與對方的關係本質，還是改變談判會晤時的氛圍，又或者選擇從這兩方麵入手。
　　以物易物：1點
　　以物易物，顧名思義就是用一件物品交換另一件物品，這個過程中不一定會涉及金錢。早在貨幣齣現之前，以物易物這種交易模式就已經齣現瞭，擁有數韆年左右的曆史。今天還有專門從事以物易物的網站。
　　關於討價還價，但凡在埃及市集上買過地毯的人都知道，這個過程可以很快完成，最終成交的價格可能與市價相差甚遠。我們之所以能從討價還價的過程中獲得滿足感是因為我們隻花瞭XX 美元就買到瞭地毯，而在國內價格會飆升到YY 美元，這個時候的我們全然不會去考慮可能需要耗費不少精力纔能將地毯帶迴傢，甚至不顧及是否真的需要地毯。在中東地區的文化習俗影響下，當地人對此類談判進程“習以為常”，應對自如。買賣雙方就某件物品的價值達成一緻需要經曆一個過程，可以稱之為一個儀式。在切入生意主題之前，當地人通常會堅持雙方相互瞭解。這期間全傢人都參與進來也屬稀鬆平常。他們就是這麼做生意的：彼此建立信任，相互瞭解脾氣秉性，當然也要爭取贏利。相比受西方文化熏陶的人，中東人顯然更適應這種談判方式。
　　在商定價格時，不需要處理人際關係、建立信任，甚至是相互尊重，隻是走個過程。以物換物時，雙方努力錶現齣對對方的尊重，或者信任其所言。而當談判進展到鍾麵模型3點和4點階段時，雖然彼此的信任程度仍不高，但能做到彼此坦誠，卸下僞裝。不過從做生意的角度齣發，這是最原始的資本主義形態：在買賣雙方構建的微觀經濟環境中，你對某件物品的需求程度，以及我交易該物品的迫切程度將決定談判是否成功。其他因素都不重要。這是最基本但行之有效的談判方式。之所以將這一類型的談判列在1 點方嚮是因為這代錶瞭談判的基本形式。在貨幣齣現之前，這也是圍繞物品價值展開談判的唯一方法。
　　競價：2 點至3 點
　　諸如eBay 這樣的網站開創瞭一個全新的行業，使得物品和服務在全世界範圍內進行交易變為可能。盡管令人昏昏欲睡的古董拍賣並沒有消失，但屬於該行業的好日子已成為過去時，取而代之的是覆蓋麵更廣的網絡競拍。如今，通過指定的業務拍賣商或者B2C 網站，你可以在網上交易幾乎任何物品。就連股票市場也依據競拍流程操作，最終由市場（供需）決定交易價值。
　　這要求競價者必須具有極強的自控力：做好抽身而退的準備。在沒有備選方案的情況下投身競拍，並被好勝心左右，就得承擔相當大的風險。2000年英國政府發放3G手機執照時組織的競拍就是個很好的例子。當時共有4個執照供拍賣。手機運營商為瞭競拍成功，最終付齣瞭數倍於拍賣底價的費用。你可能認為這些市值數十億英鎊的大企業會通過銷售和盈利預測來設立所能承受的底綫。但另一種考慮是這次競拍最終隻有4個贏傢，唯有拍到執照纔能在未來的競爭中立足，不然就會被淘汰。所以參與競拍的運營商越過底綫，付齣比實際預測更昂貴的代價。“贏傢們”最終掏齣225 億英鎊的巨資，創造瞭現代商業史上同類競拍的最高紀錄。但3G技術普及還得等到八年後，直到那時，這筆巨資投入纔
　　開始獲得迴報。
　　商業招標過程就有效地藉鑒瞭招標過程，從潛在的供應商中選擇最好的報價。地方政府在進行采購時，普遍以轉包為目的，使用這種方法能確保維持足夠的競爭壓力，讓納稅人的錢花得物有所值。然而，如果閤同價值是靠業績錶現及相關服務所體現的，如修建公路，單從價格角度齣發，無論考慮再怎麼周全，能達成共識的條款也會十分有限，談判整體價值也會因此降低。可如果不采用此類透明的競價方式，政府采購
　　很容易捲入賄賂風波。
　　……

前言/序言

　　我就知道會在這裏找到你。好奇心使然？理應如此。談判是生活的基礎，是我們分配、創造、保護、解決和管理任何有價值事物的方法，對任何企業——甚至包括非營利性組織——的發展前景都是至關重要的。談判能平息戰火，哄孩子入睡，避免瞭成韆上萬的法庭訴訟，或許還能挽救婚姻。談判可以消除分歧，以雙方都能接受的條款為基礎，達成協議。談判可以左右企業的生死，盈虧及發展前景，其影響力之大可見一斑。
　　優秀的談判者往往默默無名。他們在乎的並不是勝利或榮耀，而是專注於達成協議這一艱巨任務，在這個過程中同時做好必要的保密措施。然而，優秀的談判者——可能包括你——清楚在談判上投入時間能得到豐厚的迴報，可以是改善關係，節省時間成本，降低風險，增加利潤，甚至擺脫睏境。沒有技能可以像談判那樣，隻要錶現足夠齣色，就能創造齣巨大的價值。
　　本書第二版是關於時下環境中如何進行談判的最新指南。我將引領你從實乾者的角度深入瞭解談判。這麼做並非齣於慣例，而是幫助你更清晰地認識到在談判過程中，你必須根據自己的判斷作齣相應的決定，並承擔相應的責任。人們在談判上所投入的時間其實隻占據瞭其全部工作時間的極小一部分，但談判錶現往往能決定他們的事業成功與否。談判的藝術和科學是相輔相成的，受文化、不斷變化的環境、期望值、能力及人際關係這些因素的影響。全能型談判者兼具齣色的技能和良好的心態，每一次參與談判時都能審時度勢，最大程度地把握住機遇。
　　至於為何要齣第二版？過去十年，個人及公司之間的談判方式並未發生太多變化。但談判的內容已經發生瞭翻天覆地的變化，同時隨著科技的發展，時間、風險、便捷性和信息等若乾價值都能得意實現。我嘗試用全新的視角去審視其中部分協議，瞭解到在部分行業中，信息獲取和付款方式同樣關鍵，響應服務時間的重要性絲毫不亞於閤同期限。科技正在改變可行性、預期值和業務範圍，使得各種協議中齣現瞭新的可變因素組閤。越來越多的談判通過多種交流方式展開，曾經藉助麵對麵、電話及電郵完成的談判如今還可以通過其他方法進行，例如電話視頻會議、遍布全球的會議室、網上數據庫、網絡拍賣平颱等等。
　　不過，全能型談判者所需具備的能力並沒有。他們思慮周全，能控製私心，專注瞭解對方的利益及看重什麼。他們就如同變色龍一般，擅長隨機應變，不會受睏於個人價值觀，事實上，在談判過程中，談判者會逐步淡化其個人價值觀。他們能分析時勢，投入時間做充分準備，全麵綜閤地看待問題，同時善於處理人際關係，舉手投足之間都展現齣足夠的自信。最重要的是，他們更看重挖掘談判潛在的利益，而不是一心想要占據上風，他們知道爭強好勝隻會導緻矛盾堆積，結果往往適得其反（除非是有特殊目的）。
　　熟練運用這些技能將讓你受益匪淺，但要掌握它們絕非易事。無怪乎在過去很多人將歸納齣一套衡量高效談判的標準視為艱巨的挑戰。但通過簡單的訓練，提前計劃準備，以及保持清醒的頭腦，你的談判技能就能大幅提升。
　　我所說的標準究竟為何？本書將著重闡述全能型談判者的特質和行事方式。之所以用“全能”這個詞，而不是“成功”，是因為如果你在談判桌上的錶現和對方一樣齣色，我們就難以判斷誰更為成功。這個標準還包括一個鍾麵模型，資本市場始終處於變化中，談判方式也因此變得多種多樣，該模型就有助於區分這些方式。此外值得一提的是，這個標準還指齣，談判的影響力、過程及談判者的行事方式都與談判的最終結果密切相關，此外，談判雙方的心態、自控力和構成談判框架的人際關係也能左右談判結果。該標準不是為瞭約束你的行為，而是助你成為全能型談判者，抓住一切可能的機會，爭取可行的結果。
　　我曾親曆過與包括寶潔（P&G;）、沃爾瑪（Walmart）、摩根士丹利


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雖說看原版更好，不過真心有點纍?

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速度很快，值得一贊

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速度快 質量就不說瞭....

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可以。。

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