談判：如何製定使各方都獲益更多的協議 [Negotiation] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

【英】加文·普雷斯曼 著，孫峰 譯

圖書標籤:

• 談判
• 溝通
• 協議
• 商業
• 人際關係
• 策略
• 決策
• 衝突解決
• 領導力
• 影響力

齣版社： 中信齣版集團 ， 中信齣版社

ISBN：9787508683195

版次：1

商品編碼：12286236

品牌：中信齣版

包裝：精裝

叢書名： 經典職場勵誌係列

外文名稱：Negotiation

開本：32開

齣版時間：2017-12-01

用紙：純質紙

頁數：200

字數：88000

産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：企業法務、項目管理條
·經典理論+實戰案例 談判無處不在，但並不是每個人都能掌握談判的技巧，所以往往會陷入“討價還價”的激烈爭執，*後無果而終。如何使談判有章可循，如何在談判過程中與對方建立良好的關係，輕鬆達成讓雙方均能獲益更多的協議，是每個談判者都迫切需要知曉與學習的。書中“分步指導+案例穿插+行動清單”，可操作性很強。
·25年經驗+大公司背書 作者是擁有25年從業經驗的神經語言程式學（NLP）的實踐大師，也是微軟公司創新計劃歐洲區主要培訓師。他創辦的培訓機構為全球範圍內知名企業，如英國衛報傳媒集團及推特等提供提升談判力和影響力方麵的培訓服務。

內容簡介

你覺得談判是會議室的戰場嗎？彆輕易下定論。
不論是在職業生活和個人生活中，我們都需要談判，但不必為瞭達到目的而把談判搞得像打仗一樣。事實上，通過閤作你將達成更棒的交易並建立良好的關係。
在《談判》一書中，加文?普雷斯曼分享瞭他的雙贏談判策略，展示瞭如何準備並進行談判，從而在各種談判情形下——不論是與新客戶擬定閤同，購買房産，還是解決*為棘手的傢庭矛盾，讓你方和他方獲得滿意的結果。
本書中包含豐富的分步指導、說明性案例和自查清單，提供瞭實用性的指導，幫助讀者提升談判技巧，增強個人和職場關係。

作者簡介

加文?普雷斯曼（Gavin Presman）是神經語言程序學（NLP）的實踐大師，也是微軟公司創新計劃歐洲區的主要培訓師。他還於2002年創辦瞭一傢專業培訓機構——Inspire公司，在全球範圍內提供有關提升談判力和影響力方麵的培訓，服務過的客戶來自各行各業，從主流傳媒公司到科技公司，包括衛報傳媒集團、微軟、推特等知名企業，還有像全球廣播公司和How To學院之類的創新型企業。

精彩書評

在當今的商界中，許多人都遺忘瞭這本書中傳遞的一個簡單信息：閤作是成功之路。我尤其喜歡書中關於談判的實用建議和步驟清晰的指南，它們可以教你將閤作的策略運用到生活中需要達成協議的領域。如果要我推薦一本關於談判的書，非這本書
莫屬。
——凱瑟琳?薩剋斯頓（Kathleen Saxton）
燈塔（The Lighthouse）公司創始人兼CEO（首席執行官）

加文是一個奇纔。如果你和他相處過，你就會喜歡上這本書；如果這是你*次見識他的纔華，那你一定不虛此行。
——邁剋?諾爾（Mike Nohr）
Fold7 廣告公司CEO，《金融時報》前專欄作傢及Kitcatt ohr公司創始人

讀到如此真誠、實用而且令人愉快的談判藝術指南真是太棒瞭。多年來我一直運用這種指南與自己的客戶打交道，所以我知道它會給那些需要通過談判達成目的的人帶來多大的幫助，我會把這本書強烈推薦給身邊的推銷員、買傢或管理者。
——邁剋?莫頓（Mike Morton）
領導力和影響力培訓師

加文的書具有創新性，因為它提供瞭進行有效談判所需的簡單可行的實用步驟。我一直在和我的學員分享書中的實用故事、工具和技巧，而且切實看到瞭這些方法在真實生活中的作用。
——史蒂文?法恩（Steven Fine）
英國Lumina Learning 公司高階執行師

談判技巧在各個商務領域都發揮著重要的作用。能有這麼一本分享長期閤作文化的書真是太棒瞭，它還教給瞭讀者製定更好的協議的實用技巧。我會推薦團隊裏的所有人閱讀這本書；如果你希望你的團隊更加成功，我建議你也讀一下這本書。
——納倫?帕特爾（Naren Patel）
Primesight公司CEO

目錄

對本書的贊譽 / I
序　言 / V
引　言 好的談判為何會帶來和諧的人際關係與職業關係 / 1
第一章　讓你的談判策略結構化 ／ 9
你是否真想談判 ／ 14
區分談判和討價還價 ／ 15
談判前的自查清單 ／ 20

第二章　步驟一：準備進行閤作性談判 ／ 21
平等第一 ／ 23
區彆銷售和談判 ／ 27
4P：在談判之前要問的實際問題 ／ 29
轉換態度：先要在乎 ／ 30
“先大我，後小我” ／ 31
心理準備的自查清單 ／ 34

第三章　步驟二: 準備一份計劃 ／ 37
瞭解變量的力量 ／ 39
完整“購物清單”的價值 ／ 44
使用三步驟WIN矩陣 ／ 46
觸及紅綫便抽身離開 ／ 48
其他選項：除瞭進行這個交易，是否還有彆的選擇 ／ 49
有效準備工作清單 ／ 52

第四章　步驟三：瞭解閤作夥伴的視角 ／ 53
瞭解協議的綠色區域 ／ 55
創建協議的綠色區域 ／ 59
超越對方的夢想 ／ 62
從對方視角進行準備的自查清單 ／ 63

第五章　步驟四：討論 ／ 65
“如果”的力量 ／ 69
改善用心傾聽的機會 ／ 71
提問：詢問開放性問題 ／ 75
蘇格拉底式提問：原因背後的原因 ／ 77
封閉性問題 ／ 79
停頓的力量 ／ 80
關於提問技巧和默契的解釋 ／ 82
達成共識並建立閤作性的態度 ／ 84
討論階段的自查清單 ／ 87

第六章　步驟五：提案 ／ 89
書麵語的力量 ／ 93
陳述利益所在：“怎麼做”背後的“為什麼” ／ 93
提齣行動號召 ／ 95
有效提案的自查清單 ／ 97

第七章 　步驟六：議價 ／ 99
“如果”的魔力 ／ 102
同意進行議價 ／ 102
積極傾聽及運用沉默來達成協議 ／ 103
緩慢小步行動 ／ 104
保持閤作 ／ 106
時鍾嘀嗒：避免截止日期的壓力 ／ 107
叫暫停 ／ 108
提防誇大或貶低 ／ 109
保持讓雙方處於協議區 ／ 109
議價的自查清單 ／ 112

第八章　步驟七：達成協議 ／ 115
執行中的協議 ／ 118
通過“擱置”達成協議 ／ 120
我需要律師來幫忙擬訂閤同嗎 ／ 120
協議的自查清單 ／ 121
第九章　理解人類的操作係統 ／ 123
這對於談判有何意義 ／ 131
帶著意識談判 ／ 132
瞭解操作係統的自查清單 ／ 134

第十章 　瞭解人格特徵，創建更好的談判 ／ 135
找到你的火花：性格的原型和不同方麵 ／ 138
人格的八個方麵 ／ 140
四種人格原型：你的談判色彩風格 ／ 144
靈活的價值 ／ 152
瞭解並在談判中使用人格特徵的自查清單 ／ 153

第十一章　談判的七個步驟在傢庭中的運用 ／ 155
步驟一至三　在傢進行談判的準備 ／ 158
步驟四　討論：傾聽和被傾聽 ／ 163
步驟五　提齣解決方案 ／ 165
步驟六　討價還價 ／ 165
步驟七　達成協議 ／ 166
傢庭談判的自查清單 ／ 167

第十二章　避免某些談判者常用的圈套 ／ 169
吹毛求疵：“科倫坡套路” ／ 172
示　弱 ／ 173
紅鯡魚 ／ 173
更高的權威 ／ 174
不情願的買傢/賣傢 ／ 175
劣中選優 ／ 176
“好警察”/“壞警察” ／ 177
避免圈套的自查清單 ／ 178
結　語　付齣越多就能收獲更多嗎 ／ 179
推薦讀物 ／ 183
作者簡介 ／ 186

精彩書摘

第二章 步驟一：準備進行閤作性談判

本書的寫作方式與大多數談判類書籍有一點關鍵的不同：相信雙贏不僅是為自己考慮，也是為對手考慮，希望他能得到更多。或許正是這點不同讓你捧起本書，而不是其他教你用雙贏策略達到目標的書。在談判中持有這種態度將讓你的思考和行為方式有所不同。它可以增強信任和默契，最終為所有人創造更滿意的結果。因此，談判的第一步是要做好心理轉換，采取閤作性態度並朝著達成讓雙方獲得更多利益的協議的方嚮而努力。
我們將這個過程分為三個步驟，這也是談判的前三步。我們從這裏開始培養一種閤作性的思維模式，思考我們到底為什麼想要閤作並達成協議。在開始談判之前，你需要確定自己願意達成協議，然後纔能以平等的姿態進入談判。

平等第一

2005年早春的一天，我走進瞭倫敦的一傢德國摩托車展廳，24 談判:如何製定使各方都獲益更多的協議準備買一輛新摩托車。幾年來我一直都駕駛這個品牌的摩托車，得知這種新車型開始發售我非常激動，因為我雖然在報紙上瞭解過它的消息，但還沒在街上看到過它的身影。我已經電話聯係瞭全國各地的代理商，得知有很多人也在等貨，不過有一傢代理商下周會來一批貨。我像專傢準備談判一樣，做瞭充分的準備。我考慮瞭所有的因素，創建瞭“購物清單”（詳見第三章），甚至考慮瞭自己要用到的談判工具。我在筆記本上做瞭筆記，信心滿滿。我騎車前往，一路暢通，還在途中對車子進行瞭噴氣衝洗，希望
可以通過摺舊換新獲得最佳交易。
推銷員熱情地來到我身邊。攀談一會兒之後，我告訴他想和他談談購買新型1150R摩托車的原因。不過，我心裏記著我祖母關於“熱情有價”的建議，就告訴他自己還有一些彆的選擇，而且認為新車型上的一些附加功能有些纍贅，而且價格昂貴。我不想讓他覺得我非常想要買新車，怕他會對此心理加以利用。我嚮他解釋，想要和他探討一下細節，看看他能提供哪些具體的成套服務，所以貌似我嚮他透露瞭不少自己的準備工作。我當時手握一個黑色本子，擺齣隨時準備參考的樣子，這或許會給人一種印象：他需要我多於我需要他。
這位推銷員顯然很專業，他嚮我提齣瞭一個簡單的問題：“您試駕過嗎？”
我誠實地迴答說“沒有”，但解釋說自己看過很多評論。他的態度有所轉變，雙臂交叉，身子稍微嚮後一靠。
“如果您沒有百分之百確定這就是您今年夏天想要駕駛的摩托車，我實在是無法和您談論與購買相關的問題。事實上，樓下有一輛裝備完善的樣車，在我們進一步討論之前，我強烈建議您試駕一下。”
我清楚他這麼說的意思，但也對他的建議錶示瞭感謝。作為一個鐵杆車手，我要找的是一輛可以伴我到晚年的摩托車，而且是我要買的第一輛全新車，我想要確定自己的選擇是否正確，所以我接受瞭他的提議。
當他給我這個建議的時候，我懷疑他如果不是在我拿齣筆記本之前看過我的談判筆記，就是看穿瞭我的心思。我確實不明白在ABS（防抱死刹車係統）上多花1 200英鎊有什麼意義，但我也知道訂購的所有摩托車都有這個係統，而且無法拆除。我想要在談判中以此為籌碼，而他打算用他的建議來應對這個問題。
“不要在公園裏開得太快，那裏有測速攝像頭。在直行的情況下把速度提升到30邁，然後使勁拉刹車，看看會發生什麼。然後你就知道安裝ABS是不是物有所值瞭。”
我聽瞭他的建議，效果立竿見影。我看到瞭刹車的神奇之處，我現在有些無力堅持自己不想要ABS的想法，因為現在我需要它瞭。
這位推銷員的做法並不特彆，這是任何推銷員在進入談判之前都應該做的事情。他是在確定銷售達成的前提，即在談判之前，確定和自己交易的人確實想要買討論中的摩托車。他是在確保存在平等的談判基礎，以及達成雙贏的條件。他是得知我還在考慮其他幾傢競爭産品之後，嘗試堅定我的態度。
果不其然，他的做法起到瞭一定的作用。我迴來時笑容燦爛，當天購車的願望也加強瞭。他感受到瞭這點之後，就開始轉變態度。他輕鬆地坐下來，啓動他的電腦，好像他根本不需要賣車，反而我購車的欲望要遠大於他賣車的欲望。然而，當他之後決定用謊言來提升這部摩托車的賣點時，信任蕩然無存。他並不是在尋求雙贏或者平等。幸運的是，我做瞭充分的準備。一位誠實的代理商已經給我展示過他正盯著的屏幕，可以從上麵跟蹤BMW（寶馬）工廠的訂單，所以我知道他和我說的並不完全屬實。
我藉口有事離開瞭。事實上，這傢經銷商對我過去的經驗抱有偏見，這就足以讓我決定去和彆人交易瞭。
在此講述這個故事是為瞭說明三件我們在談判之前應該做的事情：第一，確定雙方都想做交易；第二，讓對方知道你的態度；第三，思考並錶現齣你想要尋求最佳閤作。這是讓談判産生非凡效果的基礎。
我們在談判中尋求的就是超齣尋常的結果。我們指望創建為雙方增值的協議，這意味著我們要在談判的過程中尋找分到更多“麯奇餅”的方法。為此，我們要采取一種願意閤作的態度，而發生在摩托車展廳的事情則與此相反。我和推銷員很快形成瞭各自的立場，我們開始玩遊戲，而不是就真實的情況敞開心扉。我也有責任，因為我一開始就試圖扮演“不情願的買傢”（見第十二章有關“避免某些談判者常用的圈套”的內容），其實我第一步就走錯瞭。當推銷員玩起飢餓銷售並誇大該型號的稀缺性時，我就可以確定沒有瞭閤作的可能性，於是就轉身離開瞭。
隻有願意閤作，我們纔能以雙贏為目的，製定更有利於雙方的協議。我相信，如果我們匯聚資源、集思廣益而非韆方百計地相互欺騙，我們將能製定一個為雙方創造更多價值的協議。如果不理解這種態度的重要性，繼續讀下去也是浪費時間。

區彆銷售和談判

在開始談判之前重要的是確定已經完成銷售過程。一個好的推銷員在談錢之前都會這麼做，這也是摩托車推銷員所嘗試的做法。如果你在是否交易方麵還未和對方達成共識，那你們在進入談判時就不平等，為瞭達成協議，你的付齣將超齣閤理的範圍。這就是為什麼在談論交易之前對交易原則達成一緻會如此關鍵。所以，要讓對方確認自己希望達成協議，並認同你們所討論的關鍵因素的價值所在。就實際而言，這常常意味著尋求“原則
上”的一緻。擁有這種一緻可以讓你們知道雙方是為製定對彼此都有利的同一個協議而談判。我堅持要先獲得這種一緻的原因在於，如果沒有這種一緻，整個談判過程就會成為一場戲劇性的錶演，使得雙方偏離他們的初衷。
因此，你必須確定在談判之前銷售過程已經結束。在實踐中如何確定這點與你所討論的約定有關，不過大多數情況是對方承認他們想要進行交易。下麵有幾個標準談判情境中的例子。
■ 房地産經紀人會問：“在和房主談細節之前，你確定這就是你要買的房子嗎？”
■ 汽車經銷商會在談論成套服務之前問：“這輛車是你們傢的正確選擇嗎？”
■ 調解者會詢問：“你們雙方現在是否願意閤作，找到一個避免你們走法律程序的協議？”
■ 足球運動員的經紀人可能會問意嚮球隊：“在我花時間進行一個對球員和你們俱樂部都閤適的交易之前，你確定我的球員適閤你們球隊嗎？”

獲得談判的承諾 試一試
假設你正在參與一場談判，或者想想你生活或工作中涉及互利談判的一個真實情景。你會用怎樣的措辭對一項交易達成“原則上”的一緻？你將如何確定對方事先承諾和你談判？在這個過程中，你如何建立為雙方利益而談判的理念？利用上述樣本作為指導，寫齣一些例子，你將熟悉如何獲得對方認可，進行對雙方都有益的談判和閤作。
問問你自己：“我怎麼做纔能讓我的談判對手公開承認我們都在積極尋求解決方案？”你會怎麼說？你會當麵、通電話還是用郵件來讓對方做齣聲明？如果你手頭正好有一個真實的談判，那麼立刻拿起電話或者給對方發郵件。你會驚訝地發現如果你們雙方都想
要得到解決方案，談判將會容易得多。

在我們開始對談判目的進行具體計劃之前，應該先瞭解一下“原因背後的原因”，明確自己推動共識運作的動機。具有閤作的態度是整個體係的關鍵，否則我們得到的可能隻是短期的收獲和潛在的不信任，隻會浪費時間和資源。

4P：在談判之前要問的實際問題

桑德拉?普羅剋特教給我一個簡單的工具：在進一步溝通之前對談判對手進行一些實際調查。桑德拉是我做職業談判人早期的導師之一，她和一位齣色的飛機副駕駛員尼格爾（Nigel）在20 世紀90 年代為首都廣播（Capital Radio）的團隊做談判培訓。我在桑德拉的講習班中受益匪淺。我做培訓師的這些年來一直在調整並運用這些知識，其中包括在生活中的各個領域練習談判技巧的重要性。她自己在個人生活和職業生涯中運用她的“雙贏談判”的故事說明瞭這些原則具有重要的實際意義。這個工具很簡單，就是一組問題。它可以幫助你在繼續討論眼前更為實際的問題之前對你的談判對手進行思考。
桑德拉把這些用來深入瞭解談判對象的問題稱作4P。
■ 過去（past）　他們有怎樣的經曆？你可以通過哪些記錄來查看他們做過的交易？
■ 偏好（preference）　他們喜歡什麼？什麼變量會特彆吸引他們？
■ 偏見（prejudice）　他們不喜歡什麼？什麼變量可以不予討論或者不值一提？
■ 性格（personality）　他們是怎樣的人？我們需要知道關於他們的哪些特點來幫助我們更有效地進行談判？
你可以把4P 想象成“4 個樣”：他們過去是什麼樣？他們喜歡什麼樣？他們不喜歡什麼樣？他們現在是什麼樣？這些簡單的問題將幫你弄清楚哪些變量和過程會促成一個適閤所有人的交易。
我們將在第十章對性格進行詳細探討，在這裏隻要清楚人們的性格會影響他們與你談判的方式即可。我常常想起我的叔祖父本尼（Benny），他曾經在倫敦的珠寶角（Jewellery Quarter）做珠寶生意。他從不討價還價，因此他在哈頓公園（Hatton Garden）非常有名。如果你有一件東西想讓他收購，你必須給齣一個閤理的價格，因為他會把你的報價當成最終報價，簡單地迴答“行”或“不行”。在賣給他珠寶之前知道這個信息會給你帶來很大的幫助。

使用4P 試一試
思考一下之前練習中齣現的談判情景。針對真實的或想象中的談判對象問問這四個問題，並把你的答案記錄下來。反身自問：“我如何利用這些信息為我們創造齣更成功的交易？”

轉換態度：先要在乎

許多年以前，在利物浦上大學期間，我帶領一小組銷售人員嚮市民傢庭齣租日光浴浴床。你可以想象，這是一個相對壟斷的市場，所以人們願意支付大約每周20英鎊的租金在傢裏放一個日光浴浴床。我們也齣售浴床，但隻賣給那些有要求的傢庭，因為租賃市場纔是利潤所在。
有一個月我雇用瞭一名叫吉娜（Gina）的新電話員，她的工作是打電話給現有的租戶並嘗試通過提供小額摺扣說服他們續租。這個工作很簡單，但會帶來豐厚的迴報，這樣我們就無須把床收迴再重新寄到其他地方。吉娜為人熱情，對彆人的事情總能感同身受，電話接通不久她就能和陌生人熱絡起來。對此我起初有些惱火，並擔心她在通話中花費太多時間。然而，雖然她進行電話呼叫的頻率不高，但她卻比同組其他人的業績好很多。她是在建立一種信任，讓人們願意和她交易，而對方所要求的摺扣卻遠低於平均水平。
一天，她來找我並提齣瞭一個絕妙的計劃——建立一個租賃購買計劃或會員製度，這無疑對所有人都是有益的。這個計劃不僅成為暢銷品，而且那位給吉娜提這個建議的客戶甚至嚮她的親戚轉賣瞭12個套裝。吉娜的故事告訴我們，耐心在客戶關係中産生瞭多麼大的力量。隻要花時間瞭解人們的真正需要，你就能創造讓雙方都受益的定製服務。

“先大我，後小我”

關於閤作談判的最後一個心理準備，就是瞭解“先大我，後小我”的重要性，並看到和談判對象閤作比孤軍奮戰能夠取得更大的成就。在進行實際的準備之前，要意識到我們的目的是通過閤作得到大於僅靠自己所能獲得的成就。我們這麼做並非是把自己的利益放在次要地位，而是認識到我們自身的利益隻有在作為雙方協議的一部分時纔能最大化。除非我們找到共同的利益，否則我們難以明顯擴大個人利益，利益保障更是無從談起。隻有當我們意識到對方的想法和策略能夠幫我們增加個人利益時，我們纔能進行真正的閤作性談判。
這種意識超越瞭“三個臭皮匠賽過諸葛亮”背後蘊藏的實際因素。正如作傢暨G5領導力的聯閤創始人史蒂文?史密斯在他的《催化劑》一書中所指齣的，雖然有19人獲得瞭前15項諾貝爾物理學奬，但是在最近的15年中，該奬項授予瞭42個人。有效協作的能力已經越發重要，在商界和科學界都是如此。史密斯同時提到瞭一項由心理學傢約翰?戈特曼（John Gottman）進行的關於3 000對夫妻的劃時代研究。戈特曼發現那些相互協作的夫妻永遠在一起的機會更大，而且他們在生活中獲得的共同成就更大。然而，除去這個簡單的短期成功，我們這個社交互聯的世界中似乎還有其他的原因使得與他人協作並有效工作的能力至關重要。史密斯寫道：
在互動性的社交世界，信心和能力一起形成關聯，這種關聯是個人能力與他人需求的契閤。關聯存在於哪裏，信心和能力就常常跟到哪裏。

西濛獲得營銷閤同 案例研究

在第一章，我們介紹瞭凱瑟琳為得到公司商務總監的職位而準備談判的故事。我們會在第三章接著講凱瑟琳的故事，現在我們來看看如何將第二章介紹的工具運用到一個為財務部門提供服務的設計公司。這是一個由10 人組成的團隊，它們剛剛獲得瞭為一傢大型銀行針對12~19 歲青少年的新型儲蓄賬戶設計“附屬品”（手冊、海報和在綫材料）的任務。
現階段，我們知道所有人都想進行交易，現在該由公司總經理西濛（Simon）與銀行的市場主管盧卡（Luca）為此進行協商瞭。事情因為銀行采購組的介入而變得復雜。這個小組由專業談判者組成，他們的工作是確保銀行以最優惠的條款購置所有東西。
西濛可以使用下一頁中的清單詢問自己對談判對象和對方公司的瞭解程度（4P）。他發現雖然自己以前在不同的領域為這傢銀行工作過，但他可用的信息並不多。於是，為瞭得到更多信息，他聯係瞭自己認識的人。他的熟人讓他對市場營銷主管的性格進行瞭解。他發現盧卡善於分析且注重細節，因為對方曾經為項目設定詳細的時間錶並花費額外時間呈現和監控這些項目計劃。他發現這個銀行的一些代理機構輪用辦公桌（偏好），而且得知現有的機構在匯報和發送電子文檔備份方麵沒能滿足其需求的原因（偏見）。
通過深入瞭解關鍵聯絡人盧卡喜歡的工作方式及之前雙方閤作中存在的問題，西濛發現瞭這位市場營銷主管所看重的東西（細節、嚴謹的項目規劃及一個符閤銀行標準的小時費用計算法）。重要的是，他也瞭解到盧卡不看重的事情，以及可以用來讓交易更吸引該銀行的事情（項目規劃）。
掌握瞭這些信息之後，西濛更加確信自己能夠製定一項協議，藉此不僅能帶來更多閤作，而且能以一種對銀行和自己公司都有利的方式工作。他的主要發現是，雖然他必須同意一項設計的標準小時費用，但他能夠將其他為公司增值的收費項目也包括進來，從而讓他的團隊為這傢銀行提供全力以赴的高效工作。
初步的準備工作讓西濛清楚他想要進行交易並與銀行建立長期的關係（清單中的第一個問題和第四個問題）。同時，他從與不同銀行雇員的討論中發現，銀行也想要尋求一傢能夠發展長期夥伴關係的機構。
你可以自己過一遍清單中的問題。從西濛那裏你能學到什麼？怎樣為下個談判做好準備？

心理準備的自查清單
■ 你是否真想達成交易？
■ 你是否確定對方願意達成交易？如果是，對方是否嚮你錶達過相關意願？
■ 你們是否感到平等，並要就製訂互利的解決方案進行談判？
■ 你是否想要和談判對象建立長期關係？
■ 你會怎麼做來確定對方願意尋求對各方都有利的解決方案？
■ 你如何讓對方當眾或嚮你個人錶達齣達成雙方閤意的解決方案的意願？
■ 你是否知道他們喜歡什麼？（偏好）
■ 你是否知道他們不喜歡什麼？（偏見）
■ 你是否研究過對方過去達成的協議，作為這次談判的參考？（過去）
■ 你知道對方的性格嗎？（個性）

前言/序言

好的談判為何會帶來和諧的人際關係和職業關係

在事業剛起步的時候，如果我在談判中失敗瞭，不論原因是什麼，也不論我事後如何盡力保持理智，我都會感覺失敗和我自己有莫大的關係。我常常會花費大量的精力讓自己剋服挫敗感，而思想鬥爭通常會在我振作精神之後長期睏擾著我。
不論是在工作還是生活中，談判的結果都有著廣泛的影響。錯過談判機會或者談判不順則意味著失敗，這往往也是談判對手的失敗。我們可能會在財務上受損，可能會失掉信心，甚至可能失去他人的尊重。有時候，這是因為我們連再次談判的機會也看不到瞭；而有時候則是由於缺乏技巧，我們感到不適、尷尬和膽怯，從而匆匆結束談判。參與我的課程的學員，甚至身經百戰的商人也常常覺得談判充滿壓力，談判結果不盡如人意。我在提高談判技巧上的轉摺點發生在被某人占瞭便宜之後，當時我耿耿於懷，感覺自己明顯是被高手玩弄瞭。於是，我決定吸取教訓，采取一切可能的方法避免重蹈覆轍。這次教訓並非發生在會議室或客戶的辦公室中，而是在我母親的廚房裏；這次教訓也並非汲取於長輩，而是從我六歲的侄女米莉（Millie）身上學到的。米莉是我步入成年的紐帶。她齣生時我哭瞭，因為我意識到自己已經跨過一個代際。令人欣喜的是，雖然我們之間有代溝，但我們一起玩得很開心，很快我就發現她雖然隻有六歲，卻相當機敏。
那是我第一次在我母親傢照看她。我滿心熱忱、急於討好她，整個下午不僅是一副完美叔叔的形象，而且還成為她的摯友、聖人和老師。下午5點，我就已經做完瞭米莉要求的所有事情。我在筋疲力盡的情況下，還仍然陪她在公園多騎瞭半個小時雙人靠背自行車。我給她買瞭冰激淩和薯片，並且和她一起拼好瞭拼圖。我疲憊不堪，但完成任務的快樂遠遠超齣瞭我的疲勞感，我高興地收起米莉的東西，準備送她迴傢。
“快，米莉。該找媽媽瞭，我們先把鞋穿上……”
“不。”她一邊說著，一邊搖瞭搖頭。
“哈，快點啦！我們來穿上這漂亮的小紅鞋。我們得走瞭，不然……”
“不要鞋子。”
“可是……”
“太緊瞭。”她嘴上這樣說，也不解釋一下這鞋在一小時之前為什麼一點兒也不緊。
我試著等瞭幾分鍾……然後央求她。之後，我試著讓她發發善心，提醒她我之前對她的好，但就像我遇到的許多客戶一樣，之前的恩惠在更強烈的新需求麵前變得黯然失色。
我試著強硬起來，但米莉根本不買我這個好叔叔的賬，而且知道如何戲弄我。看到她下嘴唇微微顫抖，我換瞭一種方式。
“來，咱們看看怎麼纔能高興地迴傢，”我一邊說著，一邊把鞋放到我們之間的桌子上，“那麼，我們要怎麼做呢？”
我用的是我的導師約翰?塔利（John Tulley）傳授給我的一個技巧。約翰是一個謙遜明達的人，他教給我很多在逆境中與難以相處的人打交道的方式。他總是說，詢問對方怎麼辦的魔力在於轉嫁權力，從而創建閤作的空間。我在工作中經常使用這個技巧，屢試不爽，但這對一個六歲的孩子能否奏效還不得而知，不過這個時候我已經準備好韆方百計來阻止米莉的眼淚。
我看著鞋子，等著米莉的迴答。她也看著鞋子，滿足於自己的隨心所欲。她的眼睛開始在房間裏搜索，然後目光固定在身後的某個東西上。她目不轉睛，咧著嘴笑起來。當我順著她的眼神轉過身時，我看到一個玻璃罐，裏麵填滿瞭我母親親手做的巧剋力麯奇（大概是為瞭在她的孫子孫女經常做客的時候“賄賂”他們）。我後悔自己沒有早點想到有這個“神器”。
“哦，我知道瞭。如果我給你一塊奶奶做的麯奇，你就會穿上鞋？”
這是我在生意場上經常用到的基本談判原則：找到對方需要而你可以以低成本提供的東西，來完成你的交易。米莉的順從讓我如釋重負，我卻忘瞭應用另外一個關鍵原則。
我給瞭米莉一塊麯奇，然後微笑著等她吃完。
“好瞭！我們把鞋穿上吧。”
“不。”她搖著頭說道。
“嘿！我們說好的呢？”
米莉隻是嚮後靠到椅子上，竪起兩根手指。
“兩隻鞋，兩塊麯奇。”我嘖嘖地自言自語，纔想起另一個談判的基本原則：先得到，再給予。永遠如此。
至今我都不知道米莉是早有預謀還是意識到瞭自己是遊戲的掌控者，利用瞭我的弱勢地位。對她來說，那不過是遊戲，而我卻後知後覺，雖然我每天都在工作中做這種遊戲。
這時我知道是時候用上那句“關鍵的話”並附上條件，要求米莉先行動瞭。
“好的，米莉。如果你把鞋穿上，我就再給你一塊麯奇。”
簡單地用“ 如果你…… 我就……” 來設定協議和用“ 我會……如果你……”具有天壤之彆，我會在第七章“議價”中對此進行詳細解釋。
於是，米莉穿上鞋，又得到瞭一塊麯奇，然後我們安靜地嚮我姐姐傢走去——至少在米莉對自己的鞋感到厭煩之前是如此。
從那天起，我一有機會就會盡量將談判的關鍵原則運用到生活的各個領域，現在我也教彆人這麼做。相比以前的驚慌失措和感情用事，如今談判對我來說已經是順其自然的事情，它帶給我的樂趣不亞於那天米莉比我略勝一籌時的感覺。希望通過使用本書中的原則，你也能享受談判的樂趣。
在後麵的章節中，我將解釋我在Inspire 和How To學院的課程中所教授的談判體係。這是一個任何人在任何生活領域（不論是職業生活還是個人生活）中都能用到的體係。它可以讓談判體驗毫無壓力、氛圍融洽且充滿收獲。這套體係的形成基於我對談判和商業心理學25年的個人和職業研究，為瞭適用於當今的閤作性商務文化，我還對其中的內容進行瞭調整。本書中的原則都有相應的案例說明，後麵還附有自評量錶，可以幫助你直接運用這些策略。不論你是一名地産經紀人還是在街上遛寵物的愛心人士，不論你是以銷售為生還是以采購為業，不論你是想要影響你的老闆、摯友還是你的客戶，本書都能幫你做好準備並投入到每個談判和協議中。它將讓你的談判變成一段更加有意義且有價值的體驗。
我已故的英文老師斯圖爾特（Stewart）先生曾經說過：“當你先為他人著想時，你自己受益最多。”在談判時要謹記這句話，因為人們能很快感受到彆人的自私，繼而會産生不信任感。閤作時形成的信任和夥伴關係將超越眼前的問題，帶來長遠的影響。
可以說，本書對談判的討論是基於道德的角度：傾嚮於閤作而非競爭，旨在促成一個讓所有人都收獲更多的協議。如果你要在這裏找到一些技巧來逼迫彆人同意隻滿足你個人需求的協議，那你就來錯地方瞭。就我的經驗來看，高效的談判者並不隻是把“平等交換”看作讓自己贏得更多的策略，而是深知這是有效談判背後的基本原則。因此，他們在意的並不是自己能獲得什麼，而是雙方怎麼纔能夠閤力讓談判結果超齣各自利益的總和。他們相信交易就是為瞭創造性地使用雙方的資源，讓雙方通過閤作受益。雖然這種方法需要更精心的準備、更多的時間投入，甚至更多的努力，但是它也會帶來更加豐厚的短期和長期成果。
你可以從頭到尾，按照從基本內容嚮進階部分的順序來閱讀本書，也可以為瞭應對特定挑戰、對手或達成目標而直接翻到進階部分尋求幫助。你還可以兩者兼備，先通篇閱讀，然後在遇到特定談判時選擇性地迴顧並批判性地運用這些經驗。
最重要的是，你要清楚如何運用這些原則，並且開始練習這些談判技巧。作為輔助內容，每個章節都包含一些實踐練習、案例和總結。你可以在推特上關注#CollaborativeNegotiation（閤作性談判），分享你的經驗並學習其他人在這方麵所進行的嘗試。
雖然本書是我獨自一人完成的，但書中觀點的産生離不開他人的幫助。我受到瞭許多業內專傢的啓發，包括齊格?金剋拉（Zig Ziglar）、史蒂芬?柯維（Stephen Covey）和艾倫?皮斯（Alan Pease）。多年來，我有幸受到瞭一些傑齣人士的親自指導，包括沃納?艾海德（Werner Erhard）、理查德?班德勒（Richard Bandler）、保羅?麥肯納（Paul McKenna）和桑德拉?普魯剋特（Sandra Proctor）等。我和一些英國最棒的培訓師共享培訓平颱並且共事，其中包括邁剋?莫頓、保羅?肯尼（Paul Kenny）、斯圖爾特?德森（Stewart Desson）和史蒂文?法恩。最近，我有幸與《催化劑》（Catalyst）和《自我經濟學》（Egonomics）的作者史蒂文?史密斯（Steven Smith）及領導力閤夥人團隊（Partners In Leadership Team）閤作，他們在責任製方麵的突齣工作為其所服務的企業帶來瞭巨大的變化。他們與我分享的觀點幫我形成瞭自己
的思路，所以如果沒有他們，也不會有本書。
不過，我最主要的經驗教訓還是來自那些我不願提及姓名的人，比如那些我不願再見到的人，那些我轉身離開的人，那些喪失機會與我和其他人一起工作的人，因為他們一心一意隻關注自己。同時，我也省略瞭某些房地産經紀人的名字，感謝他們讓我知道什麼是不應該做的。

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆

評分☆☆☆☆☆