腾讯工作法 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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内容简介

　　人为什么要工作？如何处理自我与工作的关系并将工作意愿大化？影响工作结果的主要因素是什么？不论你正处在舒适区还是瓶颈期，当你从自身、企业、社会的角度来理解工作的意义时，才能真正激发自己的工作潜能。
　　腾讯无疑是一家擅长“推动巨石登顶”的企业，其员工在理解企业目标的过程中往往能更清晰地理解自身目标。本书从社会大系统的角度，全视角剖析腾讯的工作方法，近距离还原奔跑中的腾讯如何看待自己的当下和未来。从如何发邮件、使用PPT等腾讯人最基本的工作共识，到回归“用户本位”进行价值创造的具体方法，到“把员工当用户”、支持“窝里斗”等腾讯内部常用但看上去有悖常理的管理方法论，再到“站在员工角度思考”，让他们能以身为“鹅厂人”而骄傲。作者通过这些思考方式，体现了工作的真正要义：个人通过帮助企业成功而获得自身成功，才能成就组织与个人的双赢。

作者简介

　　李亦花，
　　资深财经作者，曾连续两年跟踪采访、报道四川本土创业家及企业商业模式等，包括老枝花卤创始人高臻臻、2016WRC全球机器人科技创新奖获得企业创始人黄山、成都本土创业孵化器十分联创联合创始人佟维等，着有《作家的后花园：偷走时间的人》《作家的后花园：想象有你的全世界》《美国大选就是秀》等作品。

　　陈兰，
　　财经研究者，曾长期跟踪报道大公司、热公司，擅长宏观叙述，洞察商业规律，善于思考，笔锋犀利。对互联网时代下公司战略布局和管理方法有一套研究体系和认知，并长期致力于社会新经济、新规则领域研究，着有《董明珠，你为什么能》等作品。互联网观察者、商业案例研究者，长期从事移动互联网产品设计。

目录

第一章　工作基本法则：那些越早明白越好的事

用户比领导更重要

面对争议，声音大、位置高都没它管用

完成“份内事”是信任的基石

怎样才能为项目争取更多资源？

提出批评否定或建议前，需要做些什么？

“发邮件”也是在“做产品”

开会的本质

PPT 悖论：重点是POINT 有POWER

“不允许说什么事情在技术上做不到”

当你认为领导比你更愚蠢? ?

什么才是真正的“人脉”和“人缘”

聊聊职场“敏感话题”

第二章　创新工作法：从用户出发进行价值创造

抄袭？ 模仿？ 微创新？

用户投票决定产品是黑是白

如何打破“免费魔咒”

精品来自常人难以想象的尝试和重复

做与不做的“三问哲学”

先做最有把握的事

“玩是一种生产力”

偷懒也是创意的来源

像“蘑菇”一样思考

以理服人不如以情动人

腾讯人都是“追踪狂”

第三章　领导法则：怎样带出“战斗力”满格团队

打造团队“士气”的关键

选对人才能做对事

杰出团队并不都是牛人

交代工作的方式决定你的领导力？

提升效率的管理圣经：把员工当用户

“管”好新生代的N 条法则

让下属趁早犯错

奖励就是要大张旗鼓、旗帜鲜明

机会均等，支持“窝里斗”

团队VS 公司，谁的目标更重要？

“参与感”不仅适用于营销，还适用于管理

第四章　组织与文化建设：最怕就是“纸上谈兵”

文化不是纸面上怎么宣传，而是如何思考和做事

文化支撑战略，因时而变

做真正打动人心的事

价值观是通过“拒绝什么”来体现的

钉钉和微信对工作的不同看法

“干将”多是自己培养出来的

不想当将军的士兵也是好士兵

帮员工解决“世俗”问题

腾讯版“民间故事” ：是金子总会发光

第五章　面对失败和竞争：开放共赢，再造一个腾讯

面子不重要，真话比较重要

“认错”是从语言到行动的转变

向对手学习，与行业一同进化

感谢那些年的失败案例

互联网时代，谁也不比谁傻５ 秒

最大的担心：“不了解年轻人的喜好”

开放不是态度而是能力

腾讯现在只有“半条命”

专注连接管道，融入传统产业

后记

致谢

精彩书摘

　　第一章工作基本法则：那些越早明白越好的事做之前，先评估用户价值
　　腾讯人最基础的工作意识是一种用户价值意识，用更形象的说法我们可以把它称为“企鹅意识”。
　　企鹅生活在南极，它们的觅食区域大部分被海上浮冰所覆盖。为获得南极磷虾、南极鱼等食物，企鹅们会先潜到深约50米的水底，顺着太阳的光源向上看，去寻觅那些躲藏在冰层下的猎物。长期海中觅食的经验令企鹅拥有一种天然的辨识能力，它们对捕食目标的反应异常敏锐，在有浮冰干扰的情况下，也能清楚识别自己的目标食物。
　　所谓“企鹅意识”指的是：腾讯人对用户价值的敏感度就和企鹅对食物的敏感度一样。他们会在动手做任何事之前，先想想自己做的事解决了用户的什么问题，是否创造了有益的用户价值。同时，他们也会把那些无关用户价值的事视为浮冰，选择尽量少做或不做。
　　管理大师德鲁克在《管理的实践》中谈道：“企业的唯一目的就是创造顾客。”顾客是企业生存的基础，只有不断创造用户价值的企业才能长久存活下去。这个道理早已成为企业界普遍认可的规律。可企业毕竟由人组成，到底“怎么做”才能让所有员工的目标与企业目标保持一致，这一直是企业管理领域的难题之一。
　　而在腾讯你会发现，这一目标管理的难题被一种近乎本能的工作意识给消解掉了——“以用户价值为依归”的理念渗透每个腾讯人的工作日常。腾讯人谈起用户来，热情得如同企鹅在追逐它们的食物。所有人在沟通时都默契地以用户需求为前提，只有代表用户的声音可以叫得最响，只有用户的问题可以得到第一时间的资源支持，只有被用户认可才是最大的赞赏……用户，用户，他们孜孜不倦工作的轴心永远都是用户。可以说腾讯人已然把“用户价值”内化成自己内心的一把标尺，做任何事之前，都会本能地用它量一量再行动。
　　我们接到某项任务后，如果只抓住当前可见命令做出回应，会立即陷入“如何实现”的细节中，很容易让自己变得越来越被动，长此以往则难免陷入“被工作推着走”的恶性循环，成为一个典型的“被动执行者”。这对我们长期的职业生涯发展其实是极其不利的。腾讯从不鼓励员工成为盲从者，相反，它希望员工保有自己的独立性，能深入地思考问题、发掘问题，进而做出创新。在工作的执行层面这一点体现为：接到任务时先评估其用户价值，再谈执行。
　　例如在产品开发工作中，某领导提出“XX功能很好，我们也做一个”时，腾讯产品经理的应对方式绝不是立即答应下来，以“领导需求”为由推动项目开发，而是不断追问领导产品的具体使用场景和期待该功能的缘由，再将这条建议作为用户反馈的一条仔细记录下来，通过综合分析给出一个最终反馈。
　　如果做——为什么？创造了什么样的用户价值？预期的用户使用情况如何？用户将会如何看待和比较我们的产品与竞争对手的产品？不做将给用户造成什么损失？
　　如果不做——为什么？这项功能会削弱用户对我们产品的认知吗？还是会给用户带来额外的不便？投入产出比过低？
　　因为信任彼此对“用户价值”的认同，所有问题都可以像这样摊开来讨论。在确定了“做与不做”的问题，达成一致意见后，通常才会进入到“如何做”的话题，继续讨论下述问题：
　　由谁来做？——谁是这项工作最合适的人选？
　　做到什么程度？——以什么作为目标和标准？
　　时间要求是什么？——紧急程度如何？当前资源是否可以满足时间要求？
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　　基本上，上述问题构成了一个工作任务的认领模型。并且，不仅仅是认领任务，在腾讯内部，所有工作环节都可以套用类似的价值和步骤标尺去评估和执行。
　　也许有人会质疑：“不可能所有工作都能和用户扯上关系吧。比如发一封邮件、做一个会议纪要、回答一个问题这类琐碎的事情，难道也是在创造用户价值吗？”的确，很多日常的工作表面上和“用户价值”似乎关系不大，可只要试着换一个角度去看，事情就大不一样。
　　比如，我们来回答一个问题：谁是这些工作中的“用户”？
　　视角一换，答案立刻清晰起来。发邮件时，邮件的接收者们都是用户；做会议纪要时，所有与会者都是用户；回答问题时，提问者就是用户……大到策划一次活动，小到斟酌一句话的用词，所有工作细节都能体现我们的价值思维。如此，只要处理每项工作事务时都能清楚意识到“它将服务于谁”，并把相应用户的需求铭刻在心，就能创造出独特的“用户价值”来。
　　而这些用户价值会进一步带来什么呢？很明显，长期追逐用户所思所想的工作习惯有助于“换位思维”的形成。当我们能够代入对方的角色，以对方的立场和心态去思考问题时，团队整体协作效率必将大幅提升。从工作系统的角度去看，效率是用户价值意识的副产品，而效率提升则反馈到外部用户价值上——所有正向价值流最终殊途同归。
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书装订的不错，每次做活动都要买点书看，这次也不例外，每次买到自己喜欢的书，都感觉特别开心。

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receive the time,but also arranged for time to

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研究中国经济变革史的集大成之作，对中国历史上十数次重大经济变法的种种措施和实践作了系统的概述和比照，指明因革演变，坦陈利害得失，既高屋建瓴地总括了中国式改革的历史脉络，又剖析了隐藏在历代经济变革中的内在逻辑与规律。辩驳得失，以史为鉴，实不失为一部简明的“中国经济史”。

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