什么是精益六西格玛（钻石版）/卓越绩效经典书丛 [What is lean six Sigma?] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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内容简介

　　《什么是精益六西格玛（钻石版）/卓越绩效经典书丛》运用真实生活中的事例，解释了精益六西格玛的四个关键：
　　在更短时间内为顾客提供更高质量的服务；
　　改进流程，消除缺陷；
　　团队精诚合作以获得更大的产出：
　　所有的决策都以事实和数据为基础。
　　精益六西格玛综合了我们这个时代的两大改进潮流：运用六西格玛将事情做得更好和运用精益生产法将事情做得更快。在《什么是精益六西格玛（钻石版）/卓越绩效经典书丛》平实语言的指引下，你将发现，这种强大的质量改进方法为你提供了识别和消除充斥于工作各个方面、环节的缺陷与质量问题的工具。
　　你将确实感受到，实施精益六西格玛对公司的宏观影响、对你工作场所的影响和对你个人的影响。

目录

第1部分 精益六西格玛的基础
第1章 精益六西格玛的四要素
第2章 要素1：靠速度和质量取悦你的顾客
目标：减少缺陷
质量、速度和低成本之间的关系
小案例
关注顾客意味着什么
结论
第3章 要素2：改进你的过程
用什么来改进过程
消除波动
波动决定“西格玛”的水平
改进过程的流程与速度
去除过程中的浪费
结论
第4章 要素3：为获取最大利益而合作
在合作中前进：协作的技巧
高效团队的其他技巧
结论
第5章 要素4：基于数据和事实的决策
什么样的数据
结论
第6章 基础之外：精益六西格玛的五条法则
一些关键术语
精益六西格玛法则
结论

第2部分 精益六西格玛的实施
第7章 公司开始应用精益六西格玛
精益六西格玛实施中的特殊员工
典型的培训程序
将精益六西格玛与企业发展重点相结合
精益六西格玛的推进
结论
第8章 做出可持续的改进：DMAIC的图解指导与
精益六西格玛工具包
DMAIC快速浏览
DMAIC中的定义
DMAIC中的测量
DMAIC中的分析
DMAIC中的改进
DMAIC中的控制
结论
第9章 改进的经验：在精益六西格玛项目中起的
作用
海瑟的经历是典型的吗
结论
第10章 经理必做的六件事：怎样支持精益六西格玛
选择正确的项目
选择正确的人
遵从精益六西格玛方法
明确角色和责任
沟通、沟通、沟通
支持教育和培训
结论

精彩书摘

　　《什么是精益六西格玛（钻石版）/卓越绩效经典书丛》：
　　一家公司的工程部因为在完成产品设计更改时花了太多的时间而受到了批评。当他们对设计过程进行研究的时候发现，每项设计需要有七位不同的经理做出许可。当设计更改的通知送到第一位经理那儿时，一般会在收件箱里耽搁几天，才能被阅读，然后传递到下一位经理那里，再在收件箱里待上几天，如此反复，等到设计更改通过的时候已经过去了好几个星期。
　　当进一步研究需要七名经理签字同意的目的时，他们发现其中的五位经理根本没有设计方面的知识。这个小组于是改变了流程，现在，设计更改只需两位经理同意即可。另外五位经理则会收到设计更改的复印件，让他们了解工作的进展，但是不需要他们签字。两位经理审核设计更改意见、解决设计问题、再将设计更改传递给下一个步骤的时间不到一个星期。这样产品设计更改过程的速度得到了提高，而顾客得到改进产品的周期也比过去缩短了。
　　在《什么是精益六西格玛（钻石版）/卓越绩效经典书丛》的第7章，我们将列举一些帮助揭示流程问题的概念和改进工具的例子。
　　去除过程中的浪费
　　在医院，对于任何一个外科医生来说，他们每人都有一套专用的手术器械，这已成了定规。在斯坦福临床医学院的心脏外科，这意味着在进行每台手术时，都需要有六个不同的托盘，每个医生一个。
　　然而精益六西格玛的一个理念就是认为不必要的复杂性增加了成本、时间和巨大的浪费。所以，斯坦福医学院把所有的外科医生集中到一起，问道：“我们能够改变一下这个定规吗？”自然，外科医生们刚开始都持怀疑的态度：“我们每个人都需要有自己的手术器械。”
　　但是真实的情况是怎样呢？进一步来检查这个问题的时候，外科医生们认识到使用六种不同的器械对于手术的成功与否并没有什么影响。几次讨论之后，他们同意使用一套标准手术器械。这就意味着采购部门可以减少手术器械购买的品种规格，而更多地购买他们所需要的标准仪器。
　　在斯坦福医院里，这一条简单原理和其他的精益六西格玛概念继续得到应用。结果呢？每年的材料成本降低了2 500万美元。护理成本也降低了，冠状动脉搭桥手术的平均费用下降了40％，而心脏外科手术的死亡率从7．1％下降到了3．7％。
　　如果让你来解决这个问题，你也许会以更传统的方式来考虑这个问题，试图去更好更快地准备手术器械，而不是首先想想这些托盘是否必要。
　　结论
　　过程改进是提高公司输出与结果的唯一办法。你必须检查每个工作流程。观察过程波动，考虑它对过程的影响。
　　首先，你要变成一个“过程思考者”——一个用过程的概念来考虑问题和后果的人。完成这个理念上的飞跃将给你带来深远的影响。
　　假设在你负责的项目或部门中，有些工作——一份报告、一份订单、一个零件装配——没有按时完成或发生错误。对于我们来说，本能的反应是找出谁犯的错，谁应该负责。
　　我们中的每个人都会犯错，但是一个过程思考者会从过程中找原因，因为大多数的问题是由于过程引起的。他们会问：“我们是否让员工明白了顾客的期望？这个人有足够的信息、材料和设备等来做好工作吗？这个人接受过工作培训吗？问题发生的关键原因是什么，我们如何防止它再度发生？”
　　如果当问题出现的时候，你首先会想“过程中发生了什么”，而不是“这个人实在是太差劲了”，那么你就真正成了一位过程思考者。
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