套裝現貨 彆讓猴子跳迴背上(經典版)+不懂帶人你就自己乾到死(把身邊的庸纔變乾將) 共2冊 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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圖書標籤:

• 管理
• 領導力
• 團隊建設
• 職場
• 自我提升
• 溝通
• 高效
• 實用
• 技巧
• 人纔培養

店鋪： 博睿圖書

齣版社： 印刷工業

ISBN：9787514206630

商品編碼：16283761496

套裝數量：2

套裝共2冊 總價格：72.9元

 

9787514206630
9787213054839

 

基本信息

商品名稱：	不懂帶人你就自己乾到死(把身邊的庸纔變乾將)
作者：	(比利時)路易斯·卡夫曼|譯者:若水	開本：	16開
定價：	36	頁數：	283
現價：		齣版時間	2013-07-01
ISBN號：	9787514206630	印刷時間：	2013-07-01
齣版社：		版次：	1
商品類型：	圖書	印次：	1

編輯推薦
★培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
★不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友；讓圍繞在你身邊的平凡人，成為你的左膀右臂！ 
★美孚石油、蘋果、可口可樂、寶潔等**500強企業正在力推的中層管理者領導法則； 
★像教練一樣帶人，自己該做的事減掉2/3，團隊執行力提升10倍！ 
★海量案例，所有團隊管理中齣現的問題都有解決方案！照著做，你就能帶好團隊！   內容簡介 這本《不懂帶人你就自己乾到死(把身邊的庸纔
變乾將)》有趣、實用而且嚴謹，充滿瞭切閤實
際的建議和紮實的理論，書中的案例能讓你更好
地融入其中，又覺得充滿挑戰。它是經理、總監、
企業主、谘詢師的必讀書。
《不懂帶人你就自己乾到死(把身邊的庸纔變乾
將)》告訴你：培養一群善於解決問題的人，而不是
自己去解決所有問題！
《不懂帶人你就自己乾到死(把身邊的庸纔變乾
將)》的作者是路易斯·卡夫曼。
目錄 導讀　會帶人，你的工作纔輕鬆　/ 001
Chapter 1 要帶隊伍啦，你準備好瞭嗎
彆再給員工講道理瞭，沒人聽！　/ 002
你希望自己帶的人是什麼樣，你帶的人就是什麼樣　/ 006
Chapter 2 如何聽，員工纔會說；如何說，員工纔會聽
帶人的**技能：會聽　/ 010
如何說，員工纔會聽；如何下命令，員工纔會行動　/ 012
Chapter 3 走對7步，迅速把庸纔變乾將
創建舒服的工作環境，讓員工有*好的積極性、創造性去解決
問題　/ 034
調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦
法　/ 040
幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效　/ 043
調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標　/ 060
贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美　/ 073
讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦
法　/ 085
引導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”　/ 100
Chapter 4 帶人要懂得掌控全局
要分清“問題”和“限製”　/ 122
每天花10分鍾幫助從未主動找你求助的員工　/ 128
婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力　/ 143
和員工閤作，找到解決方法　/ 162
支持和幫助員工做*多有效的事　/ 171
高效利用流程圖：用*少的時間取得*大的成果　/ 178
Chapter 5 實戰解讀：給你一個新團隊，你能怎麼管
案例發生的背景　/ 188
衝突産生的原因　/ 189
衝突爆發　/ 192
解決問題的具體過程　/ 195
**次會議：接受員工的“抱怨”，初步**其走嚮解決方法　/ 197
第二次會議：**員工找到問題解決方法　/ 203
第三次會議：鼓勵員工*好地利用資源解決問題　/ 217
Chapter 6 帶人過程中常見的問題
3分鍾速答上司的問題　/ 231
巧妙帶人比費盡心血管人*重要　/ 235
要把庸纔變乾將，上司先要做個乾將　/ 237
如何管理員工　/ 243
如何與上司相處　/ 264
如何處理危機　/ 270

導讀　會帶人，你的工作纔輕鬆　/ 001

Chapter 1 要帶隊伍啦，你準備好瞭嗎

彆再給員工講道理瞭，沒人聽！　/ 002

你希望自己帶的人是什麼樣，你帶的人就是什麼樣　/ 006

Chapter 2 如何聽，員工纔會說；如何說，員工纔會聽

帶人的**技能：會聽　/ 010

如何說，員工纔會聽；如何下命令，員工纔會行動　/ 012

Chapter 3 走對7步，迅速把庸纔變乾將

創建舒服的工作環境，讓員工有*好的積極性、創造性去解決

問題　/ 034

調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦

法　/ 040

幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效　/ 043

調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標　/ 060

贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美　/ 073

讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦

法　/ 085

引導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”　/ 100

Chapter 4 帶人要懂得掌控全局

要分清“問題”和“限製”　/ 122

每天花10分鍾幫助從未主動找你求助的員工　/ 128

婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力　/ 143

和員工閤作，找到解決方法　/ 162

支持和幫助員工做*多有效的事　/ 171

高效利用流程圖：用*少的時間取得*大的成果　/ 178

Chapter 5 實戰解讀：給你一個新團隊，你能怎麼管

案例發生的背景　/ 188

衝突産生的原因　/ 189

衝突爆發　/ 192

解決問題的具體過程　/ 195

**次會議：接受員工的“抱怨”，初步**其走嚮解決方法　/ 197

第二次會議：**員工找到問題解決方法　/ 203

第三次會議：鼓勵員工*好地利用資源解決問題　/ 217

Chapter 6 帶人過程中常見的問題

3分鍾速答上司的問題　/ 231

巧妙帶人比費盡心血管人*重要　/ 235

要把庸纔變乾將，上司先要做個乾將　/ 237

如何管理員工　/ 243

如何與上司相處　/ 264

如何處理危機　/ 270

緻謝
書評 精彩導讀 雖然這個例子有點兒誇張，但是我們可以在現實
中發現很多這樣的例
子。管理者不都是麵對各種各樣問題的嗎？當然是的
。但是如果你不想帶
著沮喪和頭疼去處理問題，你還可以用彆的方式。
管理就是要解決問題。人們遇到的管理問題都很
類似，但是，在不同的
模式中，人們解決問題的方式大相徑庭。一個人看問
題的方式影響著他解決
問題的方式。在這本書中，你會讀到許多解釋如何創
建解決方案的例子。
這裏我們有必要解釋一下聚焦答案模式*基本也
是*簡單的假設。許
多年以前，大約在1300年，威廉·奧卡姆(william
occam)說過：“我們不
應該假設存在比**需要的東西*多的東西。”簡單
一點兒說就是：“不要
無謂地讓問題復雜化。”再簡化一點兒就是：“簡單
是*有效的。”在之後
的幾個世紀裏，這種邏輯影響和指導著大部分的哲學
和科學發展。
聚焦答案模式正是遵循瞭這一傳統，它用這個著
名的中世紀哲學法
則，消除所有不必要的復雜性。遵循奧卡姆的智慧，
聚焦答案模式用嘗試
的力量來解決管理問題，同時創建快速而有力的解決
方案。 。
以下四個基本原則總結瞭聚焦答案模式內在的常
識邏輯。這四個基
本原則是這麼不言而喻，所以需要你認真地研讀它們
，否則很容易不得要
領。當你努力思考過這四個基本原則和它們的重要意
義之後，就可以去付
諸商業實戰瞭。簡單是*有效的：
如果東西沒有壞，那就不要去修補它。
多做有效的事情。
如果一個方法沒用，那就不要繼續，嘗試其他的方法
。
如果你發現一個方法有效，那就把它教給彆人，或者
從彆人身上學
習它。
這裏，希望讀者花一點兒時問思考一下*近在(
工作)生活中遇到的
問題，迴想一下那些你為自己或公司解決睏難找到有
效解決方案的情況，
你會發現，很多情況下盡管你沒有意識到，你就是使
用瞭以上的一個或者
幾個基本原則。
為瞭進一步加深理解，請再迴想一下沒有有效解
決問題的情況，你很
可能會發現是因為你忽略瞭以上的一個或者幾個基本
原則。
在聚焦答案模式中，隻有當問題能夠提供尋找解
決方案的綫索時，
我們纔會聚焦於這個問題。雖然問題可能很嚴重，但
是總是有一些時候問
題會暫時消失，或者問題沒那麼嚴重，或者和其他的
時候略有不同。換句
話說，問題總是有例外情況的。聚焦答案型的管理者
對這些例外情況感興
趣，因為這些例外情況指明瞭問題的部分解決辦法，
他們可以把這些辦法
擴展延伸成為完整的解決方案。
聚焦答案型管理者會問： “雖然有這個問題，
但是哪種做法纔是有
效的呢？”即使是在*糟糕的情況下，有的行動也是
有效的，或者可能是
有效的。所有的人類體係——小到個人，大到團隊、
大型機構——除瞭問
題，也有可利用的資源。聚焦答案模式總是在發掘這
些資源。
問題影響瞭你的迴答，迴答也反過來影響著問題
。聚焦答案模式提齣
有效的問題，篩選齣有效的迴答。當你提齣有效的聚
焦答案問題時，每個
人都可以發現幫助我們解決問題的資源。
解決方案屬於未來，而問題屬於過去。聚焦答案
模式擁有一係列的乾
預措施，把你的注意力導嚮建構可能的解決方案。聚
焦答案模式不是專注
於過去的問題(為什麼問題會齣現)，而是聚焦於期望
的結果：“明天或
者下周你期望取得什麼成果？”
這樣，我們就不會溺死在問題的汪洋大海中，聚
焦答案模式提供的理
念、工具、技巧會拯救我們，甚至幫助我們實現極大
的成功。
現在，讓我們看看聚焦答案公司的戰略會議是怎
樣進行的，注意它和
問題導嚮公司的區彆。
在歡迎諸位參會人員之後，會議**提齣瞭如下
問題：“我們會上要討
論的議題要對諸位和公司有幫助。具體有哪些議題呢
？盡管我們遇到瞭一些
問題，有哪些工作還是進行得很順利？我們公司的優
勢是什麼？想想我們過
去的成功，我們是怎樣實現的？哪些事情是我們要繼
續堅持做的？上一次我
們遇到類似問題的時候是怎麼做的？”然後請在座的
團隊成員發言討論。P5-7

 

 

基本信息

商品名稱：	彆讓猴子跳迴背上(經典版)
作者：	(美)威廉·安肯三世|譯者:陳美岑	開本：	32開
定價：	36.9	頁數：	180
現價：		齣版時間	2013-06-01
ISBN號：	9787213054839	印刷時間：	2013-06-01
齣版社：	浙江人民	版次：	1
商品類型：	圖書	印次：	1

編輯推薦
《哈佛商業評論》有史以來被要求重新刊載次數*多的文章，管理者*簡單易行的時間管理法則。
《彆讓猴子跳迴背上(經典版)》的作者威廉·安肯三世多年來一直緻力於企業經營與管理的課題研究。其**知名的獨特管理理論—“處理管理時間”已流行40年之久，堪稱世界五百強企業管理者受益*多、贊譽*高、*生動有趣的理論。
“背上的猴子”——一個生動有趣的企業管理譬喻，幫助中層管理者找到時間管理的有效方法，甩掉背上多餘的猴子；讓普通員工重新規劃自己的職業生涯，*加自動自發地提升自己的自製能力與業務水平。
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一本堪比《誰動瞭我的奶酪》書。語言風趣幽默，現實操作性強。隻要花上一小時，你就可以收獲一套實用高效的管理心法。   內容簡介 一幅幅職場中真實鮮活的情景，一個生動有趣的
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《彆讓猴子跳迴背上(經典版)》是世界著名企業
管理專傢威廉·安肯三世傾力奉獻“猴子管理法”—
—《彆讓猴子跳迴背上(經典版)》是一套實用高效的
管理心法，讓高層管理者反思自己的戰略人生選擇，
把企業成長真正建立在員工成長的基礎上；讓中層管
理者找到時間管理的有效方法，甩掉背上多餘的猴子
；讓員工重新規劃自己的職業生涯，更加自動自發地
提升自己的自製能力與業務水平。
善用猴子管理法，那些任務逆轉、管理不力的場
景更可能發生在對手的公司中。 目錄 ★各方贊譽
★推薦序一 責任是一隻“猴子”
★推薦序二 成功**的智慧源頭
★第1章 源源不斷的猴子
作為管理者，你會被迫去承擔團隊成員的工作任務嗎？
如果你既有老闆吩咐的工作要做，也有下屬請示的工作要做，你會優先處理哪一方呢？
★第2章 你是猴子磁場嗎？
為什麼管理者沒時間，而下屬沒事做？
交換猴子經常發生在職場中的哪些情境中呢？
★第3章 猴子從哪裏來？
你知道如何迅速靈巧地轉移掉自己身上的任務嗎？
為什麼猴子能不知不覺、隱而不見、無聲無息地往上跳？
★第4章 誰是猴子的主人？
為什麼團隊成員總是有足夠的動力來請示管理者呢？
為什麼大多數管理者總是覺得分配任務很難呢？
★第5章 管理不當的猴子
你是不是經常顛倒工作程序，經常從背上捉下不屬於自己的猴子呢？
團隊成員認為問題是管理者的，這時誰應該來負責舉證呢？
★第6章 成為專業馴猴師
團隊裏的每一個成員可以自動自發地扛起自己肩上的責任嗎？
作為管理者，你有沒有發現自己越是想趕上進度，就落後得越嚴重呢？
★第7章 讓猴子跳迴主人背上
應該怎樣增加自己的可支配時間，減少下屬占用的時間呢？
你希望團隊成員的問題變成你們共同的問題嗎？
★第8章 快樂無比的猴子
應該如何協助團隊裏的成員去完成工作呢？
你是不是在績效還未産生之前，就想對團隊成員進行考核呢？
★第9章 喂養猴子的6大規則
你的每隻猴子都找到*終的歸宿瞭嗎？
你團隊中的每個成員都學會承擔責任、完成任務瞭嗎？
★後 記
★緻 謝 精彩導讀 在任何企業中，管理者的老闆、平級與下屬，以
他
們提供的主動支持為前提，都會提齣要求；正如同這
些人在尋求管理者的協助時，管理者也會對他們提齣
要求。這些要求占據瞭管理者很多時間，而追求成功
的
管理者要看他能否有效掌控源源不斷的“背上的猴子
”
(monkey—on—the-back)，從而判斷他是否做好瞭
管理者。
這種兩難睏境一直是備受苛求的管理傳奇故事的
主
軸：人們從痛苦的經驗中學習，秉持著照顧與喂養猴
子
永遠是下屬責任的精神來分派任務。否則，管理者將
會
被迫完成原本屬於團隊成員的工作責任；這些人枉顧
企
業精神與管理原則，甚至對於這種角色轉換還樂在其
中。
當你在閱讀《彆讓猴子跳迴背上》的故事時，你
可
能會看到自己扮演老闆、管理者或者是下屬的角色，
也
將體會到各種角色的挑戰性。*後，在人事的管理上
，
你可能會找到類似的解決之道。
每天下班時，包括大多數管理者在內的蕓蕓眾
生都會睏惑地問：“我**都做瞭些什麼？”
這些努力工作、自覺主動的人基本上希望能夠
保住自己的工作，所以他們不會想冒險聽到誠實的
答案。但是，這個答案或是解決之道可能就決定瞭
成功與失敗的主管、員工或企業的差彆。
你的角色
管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，
而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦乾的程度。盡
管管理者在任何組織裏都隻占很小的比例，卻攸關
組織未來的前途。他們掌控時間的方式和那些非管
理者對於時間管理的考慮大不相同——後者的貢獻
主要來自於時間與努力。
對於非管理者而言，時間管理隻是“在較少的
時間內做*多事情”的訣竅，主要包括自我管理技
巧的改進、自製力提升的秘訣以及自我評估與考評
的訣竅。這種方式主要適閤以下一些工作者：銷售
人員、會計人員、工程師、設計師、作傢、質檢員、
齣租車司機、開業醫師、企業傢、農夫與其他專業
人員，這些人的績效錶現來自獨立工作的直接結果。
應用原則是：做好工作計劃，按照計劃工作。
相對而言，管理者的績效錶現則是許多人群策
群力的結果，這些人包括組織內部與組織外部的人，
隻有透過判斷與影響纔可以控製。對管理者而言，時
間管理是讓他們的判斷命中率達到***，讓所
運用的影響力發揮*大功效的一種策略。
管理者必須藉著巧妙運用時間管理的內容與時
機，盡可能增加自己的可支配時間f這些時間必須用
於完成必要的判斷)。
管理者的時間管理
時間管理牽涉到組織內部與外部、管理者與閤
作者的互動。
管理者的時間管理包括下列4大要素(但不局限
於此)。
老闆占用的時問
用來完成老闆所要求的工作。在未考慮會直接
與立即實施的懲罰之前，管理者不能等閑視之。
組織占用的時間
這些時間是用來處理管理者尋求平級支援時，
對方所提齣的要求。雖然不至於遭到直接與立即的
懲罰，但也不能輕易忽略這些要求。
自己占用的時間
這些時間是用來完成管理者原本要做或同意去
做的事情。這類時間中有相當大的比例會被下屬占
用，因此又稱為“下屬占用的時間”。剩下的時間纔
屬於自己，也稱為“可支配時間”。自己占用的時間
不會受到行政處罰，老闆或組織無法因管理者未完
成任務而處罰他們，因為組織一開始便不知道管理
者究竟要做哪些事情。管理者如果無法有效地運用
這些時間，便會受到微妙而嚴厲的非行政處罰，包
括找不到下屬、自己的時間不夠用以及沒時間與傢
人相處等。
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