套装共2册 总价格:72.9元
9787514206630
9787213054839
基本信息
商品名称: | 不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将) |
作者: | (比利时)路易斯·卡夫曼|译者:若水 | 开本: | 16开 |
定价: | 36 | 页数: | 283 |
现价: | | 出版时间 | 2013-07-01 |
ISBN号: | 9787514206630 | 印刷时间: | 2013-07-01 |
出版社: | | 版次: | 1 |
商品类型: | 图书 | 印次: | 1 |
编辑推荐
★培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题!
★不怕狼一样的对手,就怕猪一样的队友;让围绕在你身边的平凡人,成为你的左膀右臂!
★美孚石油、苹果、可口可乐、宝洁等**500强企业正在力推的中层管理者领导法则;
★像教练一样带人,自己该做的事减掉2/3,团队执行力提升10倍!
★海量案例,所有团队管理中出现的问题都有解决方案!照着做,你就能带好团队! 内容简介 这本《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才
变干将)》有趣、实用而且严谨,充满了切合实
际的建议和扎实的理论,书中的案例能让你更好
地融入其中,又觉得充满挑战。它是经理、总监、
企业主、咨询师的必读书。
《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干
将)》告诉你:培养一群善于解决问题的人,而不是
自己去解决所有问题!
《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干
将)》的作者是路易斯·卡夫曼。
目录 导读 会带人,你的工作才轻松 / 001
Chapter 1 要带队伍啦,你准备好了吗
别再给员工讲道理了,没人听! / 002
你希望自己带的人是什么样,你带的人就是什么样 / 006
Chapter 2 如何听,员工才会说;如何说,员工才会听
带人的**技能:会听 / 010
如何说,员工才会听;如何下命令,员工才会行动 / 012
Chapter 3 走对7步,迅速把庸才变干将
创建舒服的工作环境,让员工有*好的积极性、创造性去解决
问题 / 034
调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办
法 / 040
帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效 / 043
调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标 / 060
赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美 / 073
让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办
法 / 085
引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办” / 100
Chapter 4 带人要懂得掌控全局
要分清“问题”和“限制” / 122
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工 / 128
婉拒你办不到的事,锻炼员工自己解决问题的能力 / 143
和员工合作,找到解决方法 / 162
支持和帮助员工做*多有效的事 / 171
高效利用流程图:用*少的时间取得*大的成果 / 178
Chapter 5 实战解读:给你一个新团队,你能怎么管
案例发生的背景 / 188
冲突产生的原因 / 189
冲突爆发 / 192
解决问题的具体过程 / 195
**次会议:接受员工的“抱怨”,初步**其走向解决方法 / 197
第二次会议:**员工找到问题解决方法 / 203
第三次会议:鼓励员工*好地利用资源解决问题 / 217
Chapter 6 带人过程中常见的问题
3分钟速答上司的问题 / 231
巧妙带人比费尽心血管人*重要 / 235
要把庸才变干将,上司先要做个干将 / 237
如何管理员工 / 243
如何与上司相处 / 264
如何处理危机 / 270
导读 会带人,你的工作才轻松 / 001
Chapter 1 要带队伍啦,你准备好了吗
别再给员工讲道理了,没人听! / 002
你希望自己带的人是什么样,你带的人就是什么样 / 006
Chapter 2 如何听,员工才会说;如何说,员工才会听
带人的**技能:会听 / 010
如何说,员工才会听;如何下命令,员工才会行动 / 012
Chapter 3 走对7步,迅速把庸才变干将
创建舒服的工作环境,让员工有*好的积极性、创造性去解决
问题 / 034
调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办
法 / 040
帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效 / 043
调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标 / 060
赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美 / 073
让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办
法 / 085
引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办” / 100
Chapter 4 带人要懂得掌控全局
要分清“问题”和“限制” / 122
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工 / 128
婉拒你办不到的事,锻炼员工自己解决问题的能力 / 143
和员工合作,找到解决方法 / 162
支持和帮助员工做*多有效的事 / 171
高效利用流程图:用*少的时间取得*大的成果 / 178
Chapter 5 实战解读:给你一个新团队,你能怎么管
案例发生的背景 / 188
冲突产生的原因 / 189
冲突爆发 / 192
解决问题的具体过程 / 195
**次会议:接受员工的“抱怨”,初步**其走向解决方法 / 197
第二次会议:**员工找到问题解决方法 / 203
第三次会议:鼓励员工*好地利用资源解决问题 / 217
Chapter 6 带人过程中常见的问题
3分钟速答上司的问题 / 231
巧妙带人比费尽心血管人*重要 / 235
要把庸才变干将,上司先要做个干将 / 237
如何管理员工 / 243
如何与上司相处 / 264
如何处理危机 / 270
致谢
书评 精彩导读 虽然这个例子有点儿夸张,但是我们可以在现实
中发现很多这样的例
子。管理者不都是面对各种各样问题的吗?当然是的
。但是如果你不想带
着沮丧和头疼去处理问题,你还可以用别的方式。
管理就是要解决问题。人们遇到的管理问题都很
类似,但是,在不同的
模式中,人们解决问题的方式大相径庭。一个人看问
题的方式影响着他解决
问题的方式。在这本书中,你会读到许多解释如何创
建解决方案的例子。
这里我们有必要解释一下聚焦答案模式*基本也
是*简单的假设。许
多年以前,大约在1300年,威廉·奥卡姆(william
occam)说过:“我们不
应该假设存在比**需要的东西*多的东西。”简单
一点儿说就是:“不要
无谓地让问题复杂化。”再简化一点儿就是:“简单
是*有效的。”在之后
的几个世纪里,这种逻辑影响和指导着大部分的哲学
和科学发展。
聚焦答案模式正是遵循了这一传统,它用这个著
名的中世纪哲学法
则,消除所有不必要的复杂性。遵循奥卡姆的智慧,
聚焦答案模式用尝试
的力量来解决管理问题,同时创建快速而有力的解决
方案。 。
以下四个基本原则总结了聚焦答案模式内在的常
识逻辑。这四个基
本原则是这么不言而喻,所以需要你认真地研读它们
,否则很容易不得要
领。当你努力思考过这四个基本原则和它们的重要意
义之后,就可以去付
诸商业实战了。简单是*有效的:
如果东西没有坏,那就不要去修补它。
多做有效的事情。
如果一个方法没用,那就不要继续,尝试其他的方法
。
如果你发现一个方法有效,那就把它教给别人,或者
从别人身上学
习它。
这里,希望读者花一点儿时问思考一下*近在(
工作)生活中遇到的
问题,回想一下那些你为自己或公司解决困难找到有
效解决方案的情况,
你会发现,很多情况下尽管你没有意识到,你就是使
用了以上的一个或者
几个基本原则。
为了进一步加深理解,请再回想一下没有有效解
决问题的情况,你很
可能会发现是因为你忽略了以上的一个或者几个基本
原则。
在聚焦答案模式中,只有当问题能够提供寻找解
决方案的线索时,
我们才会聚焦于这个问题。虽然问题可能很严重,但
是总是有一些时候问
题会暂时消失,或者问题没那么严重,或者和其他的
时候略有不同。换句
话说,问题总是有例外情况的。聚焦答案型的管理者
对这些例外情况感兴
趣,因为这些例外情况指明了问题的部分解决办法,
他们可以把这些办法
扩展延伸成为完整的解决方案。
聚焦答案型管理者会问: “虽然有这个问题,
但是哪种做法才是有
效的呢?”即使是在*糟糕的情况下,有的行动也是
有效的,或者可能是
有效的。所有的人类体系——小到个人,大到团队、
大型机构——除了问
题,也有可利用的资源。聚焦答案模式总是在发掘这
些资源。
问题影响了你的回答,回答也反过来影响着问题
。聚焦答案模式提出
有效的问题,筛选出有效的回答。当你提出有效的聚
焦答案问题时,每个
人都可以发现帮助我们解决问题的资源。
解决方案属于未来,而问题属于过去。聚焦答案
模式拥有一系列的干
预措施,把你的注意力导向建构可能的解决方案。聚
焦答案模式不是专注
于过去的问题(为什么问题会出现),而是聚焦于期望
的结果:“明天或
者下周你期望取得什么成果?”
这样,我们就不会溺死在问题的汪洋大海中,聚
焦答案模式提供的理
念、工具、技巧会拯救我们,甚至帮助我们实现极大
的成功。
现在,让我们看看聚焦答案公司的战略会议是怎
样进行的,注意它和
问题导向公司的区别。
在欢迎诸位参会人员之后,会议**提出了如下
问题:“我们会上要讨
论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢
?尽管我们遇到了一些
问题,有哪些工作还是进行得很顺利?我们公司的优
势是什么?想想我们过
去的成功,我们是怎样实现的?哪些事情是我们要继
续坚持做的?上一次我
们遇到类似问题的时候是怎么做的?”然后请在座的
团队成员发言讨论。P5-7
基本信息
商品名称: | 别让猴子跳回背上(经典版) |
作者: | (美)威廉·安肯三世|译者:陈美岑 | 开本: | 32开 |
定价: | 36.9 | 页数: | 180 |
现价: | | 出版时间 | 2013-06-01 |
ISBN号: | 9787213054839 | 印刷时间: | 2013-06-01 |
出版社: | 浙江人民 | 版次: | 1 |
商品类型: | 图书 | 印次: | 1 |
编辑推荐
《哈佛商业评论》有史以来被要求重新刊载次数*多的文章,管理者*简单易行的时间管理法则。
《别让猴子跳回背上(经典版)》的作者威廉·安肯三世多年来一直致力于企业经营与管理的课题研究。其**知名的独特管理理论—“处理管理时间”已流行40年之久,堪称世界五百强企业管理者受益*多、赞誉*高、*生动有趣的理论。
“背上的猴子”——一个生动有趣的企业管理譬喻,帮助中层管理者找到时间管理的有效方法,甩掉背上多余的猴子;让普通员工重新规划自己的职业生涯,*加自动自发地提升自己的自制能力与业务水平。
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一本堪比《谁动了我的奶酪》书。语言风趣幽默,现实操作性强。只要花上一小时,你就可以收获一套实用高效的管理心法。 内容简介 一幅幅职场中真实鲜活的情景,一个生动有趣的
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《别让猴子跳回背上(经典版)》是世界著名企业
管理专家威廉·安肯三世倾力奉献“猴子管理法”—
—《别让猴子跳回背上(经典版)》是一套实用高效的
管理心法,让高层管理者反思自己的战略人生选择,
把企业成长真正建立在员工成长的基础上;让中层管
理者找到时间管理的有效方法,甩掉背上多余的猴子
;让员工重新规划自己的职业生涯,更加自动自发地
提升自己的自制能力与业务水平。
善用猴子管理法,那些任务逆转、管理不力的场
景更可能发生在对手的公司中。 目录 ★各方赞誉
★推荐序一 责任是一只“猴子”
★推荐序二 成功**的智慧源头
★第1章 源源不断的猴子
作为管理者,你会被迫去承担团队成员的工作任务吗?
如果你既有老板吩咐的工作要做,也有下属请示的工作要做,你会优先处理哪一方呢?
★第2章 你是猴子磁场吗?
为什么管理者没时间,而下属没事做?
交换猴子经常发生在职场中的哪些情境中呢?
★第3章 猴子从哪里来?
你知道如何迅速灵巧地转移掉自己身上的任务吗?
为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳?
★第4章 谁是猴子的主人?
为什么团队成员总是有足够的动力来请示管理者呢?
为什么大多数管理者总是觉得分配任务很难呢?
★第5章 管理不当的猴子
你是不是经常颠倒工作程序,经常从背上捉下不属于自己的猴子呢?
团队成员认为问题是管理者的,这时谁应该来负责举证呢?
★第6章 成为专业驯猴师
团队里的每一个成员可以自动自发地扛起自己肩上的责任吗?
作为管理者,你有没有发现自己越是想赶上进度,就落后得越严重呢?
★第7章 让猴子跳回主人背上
应该怎样增加自己的可支配时间,减少下属占用的时间呢?
你希望团队成员的问题变成你们共同的问题吗?
★第8章 快乐无比的猴子
应该如何协助团队里的成员去完成工作呢?
你是不是在绩效还未产生之前,就想对团队成员进行考核呢?
★第9章 喂养猴子的6大规则
你的每只猴子都找到*终的归宿了吗?
你团队中的每个成员都学会承担责任、完成任务了吗?
★后 记
★致 谢 精彩导读 在任何企业中,管理者的老板、平级与下属,以
他
们提供的主动支持为前提,都会提出要求;正如同这
些人在寻求管理者的协助时,管理者也会对他们提出
要求。这些要求占据了管理者很多时间,而追求成功
的
管理者要看他能否有效掌控源源不断的“背上的猴子
”
(monkey—on—the-back),从而判断他是否做好了
管理者。
这种两难困境一直是备受苛求的管理传奇故事的
主
轴:人们从痛苦的经验中学习,秉持着照顾与喂养猴
子
永远是下属责任的精神来分派任务。否则,管理者将
会
被迫完成原本属于团队成员的工作责任;这些人枉顾
企
业精神与管理原则,甚至对于这种角色转换还乐在其
中。
当你在阅读《别让猴子跳回背上》的故事时,你
可
能会看到自己扮演老板、管理者或者是下属的角色,
也
将体会到各种角色的挑战性。*后,在人事的管理上
,
你可能会找到类似的解决之道。
每天下班时,包括大多数管理者在内的芸芸众
生都会困惑地问:“我**都做了些什么?”
这些努力工作、自觉主动的人基本上希望能够
保住自己的工作,所以他们不会想冒险听到诚实的
答案。但是,这个答案或是解决之道可能就决定了
成功与失败的主管、员工或企业的差别。
你的角色
管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力,
而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽
管管理者在任何组织里都只占很小的比例,却攸关
组织未来的前途。他们掌控时间的方式和那些非管
理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献
主要来自于时间与努力。
对于非管理者而言,时间管理只是“在较少的
时间内做*多事情”的诀窍,主要包括自我管理技
巧的改进、自制力提升的秘诀以及自我评估与考评
的诀窍。这种方式主要适合以下一些工作者:销售
人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、
出租车司机、开业医师、企业家、农夫与其他专业
人员,这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。
应用原则是:做好工作计划,按照计划工作。
相对而言,管理者的绩效表现则是许多人群策
群力的结果,这些人包括组织内部与组织外部的人,
只有透过判断与影响才可以控制。对管理者而言,时
间管理是让他们的判断命中率达到***,让所
运用的影响力发挥*大功效的一种策略。
管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时
机,尽可能增加自己的可支配时间f这些时间必须用
于完成必要的判断)。
管理者的时间管理
时间管理牵涉到组织内部与外部、管理者与合
作者的互动。
管理者的时间管理包括下列4大要素(但不局限
于此)。
老板占用的时问
用来完成老板所要求的工作。在未考虑会直接
与立即实施的惩罚之前,管理者不能等闲视之。
组织占用的时间
这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时,
对方所提出的要求。虽然不至于遭到直接与立即的
惩罚,但也不能轻易忽略这些要求。
自己占用的时间
这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去
做的事情。这类时间中有相当大的比例会被下属占
用,因此又称为“下属占用的时间”。剩下的时间才
属于自己,也称为“可支配时间”。自己占用的时间
不会受到行政处罚,老板或组织无法因管理者未完
成任务而处罚他们,因为组织一开始便不知道管理
者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效地运用
这些时间,便会受到微妙而严厉的非行政处罚,包
括找不到下属、自己的时间不够用以及没时间与家
人相处等。
P2-6