套装现货 别让猴子跳回背上(经典版)+不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将) 共2册 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 管理
• 领导力
• 团队建设
• 职场
• 自我提升
• 沟通
• 高效
• 实用
• 技巧
• 人才培养

店铺： 博睿图书

出版社： 印刷工业

ISBN：9787514206630

商品编码：16283761496

套装数量：2

套装共2册 总价格：72.9元

 

9787514206630
9787213054839

 

基本信息

商品名称：	不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将)
作者：	(比利时)路易斯·卡夫曼|译者:若水	开本：	16开
定价：	36	页数：	283
现价：		出版时间	2013-07-01
ISBN号：	9787514206630	印刷时间：	2013-07-01
出版社：		版次：	1
商品类型：	图书	印次：	1

编辑推荐
★培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
★不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友；让围绕在你身边的平凡人，成为你的左膀右臂！ 
★美孚石油、苹果、可口可乐、宝洁等**500强企业正在力推的中层管理者领导法则； 
★像教练一样带人，自己该做的事减掉2/3，团队执行力提升10倍！ 
★海量案例，所有团队管理中出现的问题都有解决方案！照着做，你就能带好团队！   内容简介 这本《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才
变干将)》有趣、实用而且严谨，充满了切合实
际的建议和扎实的理论，书中的案例能让你更好
地融入其中，又觉得充满挑战。它是经理、总监、
企业主、咨询师的必读书。
《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干
将)》告诉你：培养一群善于解决问题的人，而不是
自己去解决所有问题！
《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干
将)》的作者是路易斯·卡夫曼。
目录 导读　会带人，你的工作才轻松　/ 001
Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗
别再给员工讲道理了，没人听！　/ 002
你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样　/ 006
Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
带人的**技能：会听　/ 010
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动　/ 012
Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将
创建舒服的工作环境，让员工有*好的积极性、创造性去解决
问题　/ 034
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办
法　/ 040
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效　/ 043
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标　/ 060
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美　/ 073
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办
法　/ 085
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”　/ 100
Chapter 4 带人要懂得掌控全局
要分清“问题”和“限制”　/ 122
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工　/ 128
婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力　/ 143
和员工合作，找到解决方法　/ 162
支持和帮助员工做*多有效的事　/ 171
高效利用流程图：用*少的时间取得*大的成果　/ 178
Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管
案例发生的背景　/ 188
冲突产生的原因　/ 189
冲突爆发　/ 192
解决问题的具体过程　/ 195
**次会议：接受员工的“抱怨”，初步**其走向解决方法　/ 197
第二次会议：**员工找到问题解决方法　/ 203
第三次会议：鼓励员工*好地利用资源解决问题　/ 217
Chapter 6 带人过程中常见的问题
3分钟速答上司的问题　/ 231
巧妙带人比费尽心血管人*重要　/ 235
要把庸才变干将，上司先要做个干将　/ 237
如何管理员工　/ 243
如何与上司相处　/ 264
如何处理危机　/ 270

导读　会带人，你的工作才轻松　/ 001

Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗

别再给员工讲道理了，没人听！　/ 002

你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样　/ 006

Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听

带人的**技能：会听　/ 010

如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动　/ 012

Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将

创建舒服的工作环境，让员工有*好的积极性、创造性去解决

问题　/ 034

调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办

法　/ 040

帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效　/ 043

调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标　/ 060

赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美　/ 073

让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办

法　/ 085

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”　/ 100

Chapter 4 带人要懂得掌控全局

要分清“问题”和“限制”　/ 122

每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工　/ 128

婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力　/ 143

和员工合作，找到解决方法　/ 162

支持和帮助员工做*多有效的事　/ 171

高效利用流程图：用*少的时间取得*大的成果　/ 178

Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管

案例发生的背景　/ 188

冲突产生的原因　/ 189

冲突爆发　/ 192

解决问题的具体过程　/ 195

**次会议：接受员工的“抱怨”，初步**其走向解决方法　/ 197

第二次会议：**员工找到问题解决方法　/ 203

第三次会议：鼓励员工*好地利用资源解决问题　/ 217

Chapter 6 带人过程中常见的问题

3分钟速答上司的问题　/ 231

巧妙带人比费尽心血管人*重要　/ 235

要把庸才变干将，上司先要做个干将　/ 237

如何管理员工　/ 243

如何与上司相处　/ 264

如何处理危机　/ 270

致谢
书评 精彩导读 虽然这个例子有点儿夸张，但是我们可以在现实
中发现很多这样的例
子。管理者不都是面对各种各样问题的吗？当然是的
。但是如果你不想带
着沮丧和头疼去处理问题，你还可以用别的方式。
管理就是要解决问题。人们遇到的管理问题都很
类似，但是，在不同的
模式中，人们解决问题的方式大相径庭。一个人看问
题的方式影响着他解决
问题的方式。在这本书中，你会读到许多解释如何创
建解决方案的例子。
这里我们有必要解释一下聚焦答案模式*基本也
是*简单的假设。许
多年以前，大约在1300年，威廉·奥卡姆(william
occam)说过：“我们不
应该假设存在比**需要的东西*多的东西。”简单
一点儿说就是：“不要
无谓地让问题复杂化。”再简化一点儿就是：“简单
是*有效的。”在之后
的几个世纪里，这种逻辑影响和指导着大部分的哲学
和科学发展。
聚焦答案模式正是遵循了这一传统，它用这个著
名的中世纪哲学法
则，消除所有不必要的复杂性。遵循奥卡姆的智慧，
聚焦答案模式用尝试
的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决
方案。 。
以下四个基本原则总结了聚焦答案模式内在的常
识逻辑。这四个基
本原则是这么不言而喻，所以需要你认真地研读它们
，否则很容易不得要
领。当你努力思考过这四个基本原则和它们的重要意
义之后，就可以去付
诸商业实战了。简单是*有效的：
如果东西没有坏，那就不要去修补它。
多做有效的事情。
如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法
。
如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者
从别人身上学
习它。
这里，希望读者花一点儿时问思考一下*近在(
工作)生活中遇到的
问题，回想一下那些你为自己或公司解决困难找到有
效解决方案的情况，
你会发现，很多情况下尽管你没有意识到，你就是使
用了以上的一个或者
几个基本原则。
为了进一步加深理解，请再回想一下没有有效解
决问题的情况，你很
可能会发现是因为你忽略了以上的一个或者几个基本
原则。
在聚焦答案模式中，只有当问题能够提供寻找解
决方案的线索时，
我们才会聚焦于这个问题。虽然问题可能很严重，但
是总是有一些时候问
题会暂时消失，或者问题没那么严重，或者和其他的
时候略有不同。换句
话说，问题总是有例外情况的。聚焦答案型的管理者
对这些例外情况感兴
趣，因为这些例外情况指明了问题的部分解决办法，
他们可以把这些办法
扩展延伸成为完整的解决方案。
聚焦答案型管理者会问： “虽然有这个问题，
但是哪种做法才是有
效的呢？”即使是在*糟糕的情况下，有的行动也是
有效的，或者可能是
有效的。所有的人类体系——小到个人，大到团队、
大型机构——除了问
题，也有可利用的资源。聚焦答案模式总是在发掘这
些资源。
问题影响了你的回答，回答也反过来影响着问题
。聚焦答案模式提出
有效的问题，筛选出有效的回答。当你提出有效的聚
焦答案问题时，每个
人都可以发现帮助我们解决问题的资源。
解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案
模式拥有一系列的干
预措施，把你的注意力导向建构可能的解决方案。聚
焦答案模式不是专注
于过去的问题(为什么问题会出现)，而是聚焦于期望
的结果：“明天或
者下周你期望取得什么成果？”
这样，我们就不会溺死在问题的汪洋大海中，聚
焦答案模式提供的理
念、工具、技巧会拯救我们，甚至帮助我们实现极大
的成功。
现在，让我们看看聚焦答案公司的战略会议是怎
样进行的，注意它和
问题导向公司的区别。
在欢迎诸位参会人员之后，会议**提出了如下
问题：“我们会上要讨
论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢
？尽管我们遇到了一些
问题，有哪些工作还是进行得很顺利？我们公司的优
势是什么？想想我们过
去的成功，我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继
续坚持做的？上一次我
们遇到类似问题的时候是怎么做的？”然后请在座的
团队成员发言讨论。P5-7

 

 

基本信息

商品名称：	别让猴子跳回背上(经典版)
作者：	(美)威廉·安肯三世|译者:陈美岑	开本：	32开
定价：	36.9	页数：	180
现价：		出版时间	2013-06-01
ISBN号：	9787213054839	印刷时间：	2013-06-01
出版社：	浙江人民	版次：	1
商品类型：	图书	印次：	1

编辑推荐
《哈佛商业评论》有史以来被要求重新刊载次数*多的文章，管理者*简单易行的时间管理法则。
《别让猴子跳回背上(经典版)》的作者威廉·安肯三世多年来一直致力于企业经营与管理的课题研究。其**知名的独特管理理论—“处理管理时间”已流行40年之久，堪称世界五百强企业管理者受益*多、赞誉*高、*生动有趣的理论。
“背上的猴子”——一个生动有趣的企业管理譬喻，帮助中层管理者找到时间管理的有效方法，甩掉背上多余的猴子；让普通员工重新规划自己的职业生涯，*加自动自发地提升自己的自制能力与业务水平。
美国领导力学院总裁莫顿·布莱克威尔、北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥等人鼎力**。
一本堪比《谁动了我的奶酪》书。语言风趣幽默，现实操作性强。只要花上一小时，你就可以收获一套实用高效的管理心法。   内容简介 一幅幅职场中真实鲜活的情景，一个生动有趣的
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少呢？
《别让猴子跳回背上(经典版)》是世界著名企业
管理专家威廉·安肯三世倾力奉献“猴子管理法”—
—《别让猴子跳回背上(经典版)》是一套实用高效的
管理心法，让高层管理者反思自己的战略人生选择，
把企业成长真正建立在员工成长的基础上；让中层管
理者找到时间管理的有效方法，甩掉背上多余的猴子
；让员工重新规划自己的职业生涯，更加自动自发地
提升自己的自制能力与业务水平。
善用猴子管理法，那些任务逆转、管理不力的场
景更可能发生在对手的公司中。 目录 ★各方赞誉
★推荐序一 责任是一只“猴子”
★推荐序二 成功**的智慧源头
★第1章 源源不断的猴子
作为管理者，你会被迫去承担团队成员的工作任务吗？
如果你既有老板吩咐的工作要做，也有下属请示的工作要做，你会优先处理哪一方呢？
★第2章 你是猴子磁场吗？
为什么管理者没时间，而下属没事做？
交换猴子经常发生在职场中的哪些情境中呢？
★第3章 猴子从哪里来？
你知道如何迅速灵巧地转移掉自己身上的任务吗？
为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳？
★第4章 谁是猴子的主人？
为什么团队成员总是有足够的动力来请示管理者呢？
为什么大多数管理者总是觉得分配任务很难呢？
★第5章 管理不当的猴子
你是不是经常颠倒工作程序，经常从背上捉下不属于自己的猴子呢？
团队成员认为问题是管理者的，这时谁应该来负责举证呢？
★第6章 成为专业驯猴师
团队里的每一个成员可以自动自发地扛起自己肩上的责任吗？
作为管理者，你有没有发现自己越是想赶上进度，就落后得越严重呢？
★第7章 让猴子跳回主人背上
应该怎样增加自己的可支配时间，减少下属占用的时间呢？
你希望团队成员的问题变成你们共同的问题吗？
★第8章 快乐无比的猴子
应该如何协助团队里的成员去完成工作呢？
你是不是在绩效还未产生之前，就想对团队成员进行考核呢？
★第9章 喂养猴子的6大规则
你的每只猴子都找到*终的归宿了吗？
你团队中的每个成员都学会承担责任、完成任务了吗？
★后 记
★致 谢 精彩导读 在任何企业中，管理者的老板、平级与下属，以
他
们提供的主动支持为前提，都会提出要求；正如同这
些人在寻求管理者的协助时，管理者也会对他们提出
要求。这些要求占据了管理者很多时间，而追求成功
的
管理者要看他能否有效掌控源源不断的“背上的猴子
”
(monkey—on—the-back)，从而判断他是否做好了
管理者。
这种两难困境一直是备受苛求的管理传奇故事的
主
轴：人们从痛苦的经验中学习，秉持着照顾与喂养猴
子
永远是下属责任的精神来分派任务。否则，管理者将
会
被迫完成原本属于团队成员的工作责任；这些人枉顾
企
业精神与管理原则，甚至对于这种角色转换还乐在其
中。
当你在阅读《别让猴子跳回背上》的故事时，你
可
能会看到自己扮演老板、管理者或者是下属的角色，
也
将体会到各种角色的挑战性。*后，在人事的管理上
，
你可能会找到类似的解决之道。
每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众
生都会困惑地问：“我**都做了些什么？”
这些努力工作、自觉主动的人基本上希望能够
保住自己的工作，所以他们不会想冒险听到诚实的
答案。但是，这个答案或是解决之道可能就决定了
成功与失败的主管、员工或企业的差别。
你的角色
管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，
而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽
管管理者在任何组织里都只占很小的比例，却攸关
组织未来的前途。他们掌控时间的方式和那些非管
理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献
主要来自于时间与努力。
对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的
时间内做*多事情”的诀窍，主要包括自我管理技
巧的改进、自制力提升的秘诀以及自我评估与考评
的诀窍。这种方式主要适合以下一些工作者：销售
人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、
出租车司机、开业医师、企业家、农夫与其他专业
人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。
应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。
相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策
群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，
只有透过判断与影响才可以控制。对管理者而言，时
间管理是让他们的判断命中率达到***，让所
运用的影响力发挥*大功效的一种策略。
管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时
机，尽可能增加自己的可支配时间f这些时间必须用
于完成必要的判断)。
管理者的时间管理
时间管理牵涉到组织内部与外部、管理者与合
作者的互动。
管理者的时间管理包括下列4大要素(但不局限
于此)。
老板占用的时问
用来完成老板所要求的工作。在未考虑会直接
与立即实施的惩罚之前，管理者不能等闲视之。
组织占用的时间
这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时，
对方所提出的要求。虽然不至于遭到直接与立即的
惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。
自己占用的时间
这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去
做的事情。这类时间中有相当大的比例会被下属占
用，因此又称为“下属占用的时间”。剩下的时间才
属于自己，也称为“可支配时间”。自己占用的时间
不会受到行政处罚，老板或组织无法因管理者未完
成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理
者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效地运用
这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包
括找不到下属、自己的时间不够用以及没时间与家
人相处等。
P2-6

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